Kostenko, E. P. Psihodiagnostica în sistemul de selecție, formare și recalificare a personalului din serviciul public: rezumat al tezei. dis. pentru cererea de angajare om de stiinta pas. Ph.D. psihic. Științe / E. P. Kostenko - M., 1995. - 23 p.
Kuznetsov, A. N. Depășirea corupției în aparatul de stat (aspect teoretic și juridic): dis. pentru cererea de angajare om de stiinta pas. Ph.D. legale Științe / A. N. Kuznetsov - Sankt Petersburg, 2000. - 170 p.
Levin, L. Z. Chinoproducția în Rusia în secolul al XV-lea - începutul secolului al XX-lea. (aspect istoric şi juridic): dis. pentru cererea de angajare om de stiinta pas. Ph.D. legale Științe / L. Z. Levin. – Sankt Petersburg, 2004. – 162 p.
Lukyanchikova, L. V. Reglementarea constituțională și juridică a serviciului public de stat al Federației Ruse: dis. pentru cererea de angajare om de stiinta pas. Ph.D. legale Științe / L. V. Lukyanchikova - M., 2007. - 24 p.
Marchenkov, P. A. Managementul dezvoltării profesionale și personale a funcționarilor publici dintr-un subiect al Federației: sociolog. analiză (pe baza materialelor din regiunea Nijni Novgorod): abstract. dis. pentru cererea de angajare om de stiinta pas. Ph.D. sociolog. Științe / P. A. Marchenkov. – M., 1998. – 22 p.
Nalimova, L. F. Orientarea socială a oficialilor ruși moderni: experiența analizei sociologice: abstract. dis. pentru cererea de angajare om de stiinta pas. Ph.D. sociolog. Științe / L. F. Nalimova. – Ekaterinburg, 2004. – 22 p.
Solomatin, E. Yu Reglementarea administrativă și juridică a formării unei rezerve de personal în serviciul public al statului federal: rezumat. dis. pentru cererea de angajare om de stiinta pas. Ph.D. legale Științe / E. Yu. - M., 2006. - 24 p.
24. Subochev, N. S. Cultura organizațională a serviciului public de stat al unei entități constitutive a Federației Ruse ca factor în dezvoltarea socială a regiunii: abstract. dis. pentru cererea de angajare om de stiinta pas. Doctor în sociologie. Științe / N. S. Subochev - Volgograd, 2006. - 46 p.
25. Khamzina, E. V. Instituționalizarea activităților de personal în organele guvernamentale ale Federației Ruse: rezumat. dis. pentru cererea de angajare om de stiinta pas. Ph.D. sociolog. Științe / E. V. Khamzina - Orel, 2007. - 24 p.
Khartanovich, K.V. Reformarea sistemului de formare profesională ca condiție pentru implementarea efectivă a funcțiilor economice ale serviciului public: rezumat al tezei. dis. pentru cererea de angajare om de stiinta pas. d – ra econ. Științe / K.V Hartanovich - M., 1998. - 37 p.
Khafizova, N. F. Formarea și utilizarea rațională a personalului de conducere al serviciului public de stat al unei entități constitutive a Federației Ruse (pe exemplul Republicii Udmurt): rezumat al tezei. dis. pentru cererea de angajare om de stiinta pas. Ph.D. econ. Științe / N. F. Khafizova. – Izhevsk, 2005. – 23 p.
Chakhireva, T. N. Dezvoltarea metodelor de evaluare personală a funcționarilor publici: dis. pentru cererea de angajare om de stiinta pas. Ph.D. tehnic Științe / T. N. Chakhireva. – Sankt Petersburg, 2002.- 177 p.
Chuev, V.I. Tradiții și inovații în gestionarea activităților de muncă ale funcționarilor publici ruși: rezumat al tezei. dis. pentru cererea de angajare om de stiinta pas. Ph.D. sociolog. Științe / V.I. Chuev. – Saratov, 2006. – 19 p.
Yakimchuk, N. N. Transformarea culturii administrative a Rusiei sub influența proceselor politice moderne: dis. pentru cererea de angajare om de stiinta pas. Ph.D. udate Științe / N. N. Yakimchuk. – Sankt Petersburg, 2002.- 196 p.
Yasinskaya, I. A. Diagnosticarea managementului dezvoltării profesionale a angajaților de stat și municipali: rezumat. dis. pentru cererea de angajare om de stiinta pas. Ph.D. sociolog. Științe / I. A. Yasinskaya. – Rostov n/D, 2006. – 21 p.
II. 3. Manuale și materiale didactice
Arkhipova, T. G. Statalitatea Rusiei moderne: manual. manual / T. G. Arkhipova - M.: Ross. Stat umanist Univ., 2003.- 287 p.
Atamanchuk, G.V. Teoria administrației publice: un curs de prelegeri / G.V. – Ed. a III-a, adaugă. – M.: OMEGA-L, 2005.- 584 p.
Vagin, L.V. Reformarea serviciului public al Federației Ruse: scheme și comentarii: manual. indemnizaţie / L. V. Vagin, I. N. Panin. – M.: Yurkniga, 2006.- 240 p.
4. Gabrichidze, B. N. Drept oficial: manual / B. N. Gabrichidze, A. G. Chernyavsky. - M.: ITK „Dashkov și K”, 2003. - 620 p.
serviciu (municipal), eficienta economica a managementului administrativ.
Serviciul public (abordare integrată): manual. indemnizație/răspuns. ed. A. A. Obolonsky. – M.: Delo, 2000.- 440 p.
6. Funcția publică de stat: manual / ed. V. G. Ignatova. – Ed. a II-a, adaug. și prelucrate – M.; Rostov n/d.: Editura. Centrul „MarT”, 2005.-512 p.
Cetăţeni, V.D. serviciu public de stat: manual. indemnizaţie / V. D. Cetăţeni - M.: Yurkniga, 2005. - 480 p.
Cetăţeni, V.D. serviciu public de stat: manual. manual - ed. a 2-a, revizuit. si suplimentare / V. D. Cetăţeni - M.: KNORUS, 2007. - 496 p.
Ignatov, V. G. Cultura profesională și profesionalismul serviciului public: context de istorie și modernitate: manual. manual / V. G. Ignatov, V. K. Belolipetsky - Rostov n/D.: martie, 2000. - 256 p.
Kashina, M. A. Sociologie pentru funcționarii publici: manual. manual / M. A. Kashina, L. V. Vagin - Sankt Petersburg: Editura SZAGS, 2006. - 392 p.
Komarovsky, V. S. Serviciul public și mass-media: un curs de prelegeri / V. S. Komarovsky. – Voronej: Editura care poartă numele. E.A Bolhovitinova, 2003. – 310 p.
12. Lytov, B.V. Serviciul public: relații de conducere: manual. indemnizație / B.V. Lytov. - M.: Editura RAGS, 2006. - 154 p.
Pe baza unei generalizări a experienței interne și externe, manualul dezvăluie esența relațiilor de management, conținutul acestora, mecanismul de îmbunătățire și dinamica schimbării.
Melnikov, V.P. Serviciul public în Rusia: experiență internă de organizare și modernitate: manual. manual / V. P. Melnikov, V. S. Nechiporenkova - M.: Editura RAGS, 2003. - 506 p.
Mironov, V.V. Principii de luare a deciziilor de management în sistemul autorităților executive federale: manual - metodă. indemnizatie pentru guvern angajaţi / V.V Mironov, A.T Zub.: Caiete moderne, 2003. - 336 p.
Lucrul cu disciplina UEDP
Elevii MMiL-581 gr.
Todorova A.I.
Odesa 2012
Introducere
Miezul managementului științific de astăzi rămâne conceptul de eficiență. În plus. Dacă există un concept cu care oamenii asociază managementul cu mai mult decât alții, acesta poate fi definit ca eficiență.
Deși acum există definiții destul de precise, pentru unii, eficiența înseamnă „a obține mai mult pentru mai puțin, sau cel puțin la fel”. Pentru alții, înseamnă costuri mici și profituri mari. Într-adevăr, există ceva adevăr în ambele afirmații populare. În economie și în cele din urmă în management, conceptul de eficiență înseamnă maximizarea producției cu costuri de producție minime.
Pentru a spune simplu, managerii „eficienți” sunt cei care trec la treabă și care fac ceea ce ar trebui să facă. Un manager de vânzări „eficient” este unul al cărui departament atinge obiectivul de creștere a cifrei de afaceri din vânzări. În general, un manager eficient este acela care își face munca.
În cartea sa „The Reality of Management”, specialistul american în management R. Stewart notează: „Managerii care doresc să se îmbunătățească trebuie să acorde atenție atât oportunității, cât și eficacității muncii lor. Rapiditatea este capacitatea de a prelua exact locul de muncă potrivit. Eficiența este cea mai economică utilizare a tuturor resurselor.”
Pe de altă parte, pe lângă autoorganizarea managerilor, problema eficienței are o altă latură. Toți managerii s-au confruntat cu provocarea de a obține cele mai bune performanțe de la personalul lor. Productivitatea scăzută, absenteismul, irosirea timpului de lucru, fluctuația mare a personalului sunt problemele care i-au deranjat pe manageri și au afectat negativ productivitatea și eficiența muncii încă de la începutul industrializării. S-au făcut multe încercări de rezolvare a acestor probleme deoarece pierderea de productivitate datorată acestora nu a fost compensată prin mecanizarea sporită a procesului de muncă. Managerii anilor 60-70 au ajuns din ce în ce mai mult la concluzia că astfel de probleme apar din însăși esența muncii.
Concept comun al teoriei managementului socialist
Economia sovietică a manipulat adesea, chiar prea des, termenul de „eficiență”. Mai mult, palma printre problemele economice ale socialismului a fost deținută de problema creșterii eficienței investițiilor de capital, care a fost luată în considerare constant de la congres la congres. Ca urmare, sensul cuvântului a devenit vag și prea larg.
Schimbările care au avut loc în economia țării în ultimii zece ani, din păcate, încă nu sunt însoțite de schimbări adecvate în sistemul de management al veriturii principale de producție a economiei - întreprinderea. Datorită acestei împrejurări, sistemul de management din multe întreprinderi se transformă dintr-un factor stimulant într-o frână a transformării economice. Această situație este cauzată de lipsa unor cercetări teoretice serioase asupra problemelor managementului întreprinderilor în condiții naționale reale.
După cum ne amintim, sistemul de management care funcționează în țară sa format în mare parte sub influența unor factori precum predominanța proprietății de stat și monopolul asociat al întreprinderilor de stat; un sistem rigid de distribuție și stabilire a legăturilor între întreprinderi; independența economică limitată a întreprinderilor.
Astăzi, odată cu difuzarea experienței antreprenoriatului civilizat în orice industrie și formarea oricărui tip de mediu competitiv, orice manager de întreprindere simte nevoia să reducă timpul de finalizare a proiectului, să îmbunătățească plasarea forțelor productive și utilizarea rațională a acestora, să introducă inovații tehnologice. , mecanizarea și alte beneficii progresează, îmbunătățirea calității muncii etc. Pe scurt, nu este nevoie să agitați pe nimeni.
Din ce în ce mai mult, mintea managerilor este ocupată de problema eficienței muncii și a relațiilor intra-producție. Astfel, cu douăzeci de ani mai târziu, în urma managerilor țărilor dezvoltate economic, ne întâlnim cu zidul chinez al eficienței managementului.
Douăsprezece principii ale eficienței
Dar cea mai importantă carte a lui Emerson a fost Twelve Principles of Efficiency, scrisă în 1913. Aceste principii, a susținut autorul, sunt simple, de înțeles și elementare, deoarece sunt răspândite în natură de milioane de ani. Există chiar și un celebru aforism de la Emerson: „Eficiența produce rezultate mai bune cu mai puțin efort, munca grea produce rezultate mai bune cu un efort excesiv.” Cu alte cuvinte, eficiența se exprimă prin îmbunătățire, în care oamenii lucrează cu o productivitate mai mare, dar fără efort excesiv.
Primul principiu Emerson solicită dezvoltarea unor idealuri clar formulate. Importanța obiectivelor și idealurilor nu poate fi exagerată. Acesta este unul dintre principiile fundamentale ale managementului modern. Idealurile unui lider ar trebui promovate în întreaga structură organizațională, promovate în toate locurile disponibile și insuflate fiecărui angajat. Doar atunci o organizație de producție poate atinge un grad ridicat de excelență individuală și generală.
Bunul simț este al doilea principiu Emerson. El credea că, dacă unei afaceri îi lipsesc idealurile, organizarea și bunul simț, atunci tinde să se supracapitalizeze. Sunt achiziționate și instalate mașini inutile care sunt folosite cu jumătate de normă. Sau are ca rezultat costuri generale excesive care sunt dăunătoare pentru funcționarea organizației.
Mesajul lui Emerson este acum exprimat în abordarea Optimized Manufacturing Technology (OPT), care utilizează obiective clare și structură organizațională și o abordare de bun simț pentru rezolvarea problemelor de producție. Conform acestei tehnologii, activitățile unei întreprinderi de producție sunt planificate astfel încât să se elimine blocajele și tot ceea ce limitează producția de produs. Blocajele includ mașini învechite sau care funcționează lent, muncitori necalificați sau necalificați, spațiu limitat de producție și mulți alți factori. În timp ce unele ineficiențe pot fi uneori să fie tolerate pentru a maximiza producția generală în întreprinderile mari, beneficiile gestionării stocurilor și fluxului general de lucru fără probleme depășesc aparițiile inevitabile ale timpului de nefuncționare a lucrătorilor. Software-ul și modelarea OPT sunt încă doar instrumente cu care se poate crește eficiența economică a producției. Adevăratul factor de succes este filozofia de management care stă la baza.
Pornirea mea al treilea principiu, Emerson recomandă utilizarea serviciilor de consiliere de specialitate. Managerii industriali de altădată s-au bazat pe propria experiență și cunoștințe practice într-o asemenea măsură încât au ignorat complet opinia experților avocaților, auditorilor, consultanților sau inginerilor. Cu toate acestea, complexitatea tot mai mare a activității economice necesită recurgerea constantă la expertiza tehnică. Astăzi, niciun manager nu poate fi suficient de competent în toate domeniile pentru a conduce cu succes o afacere, așa că trebuie să fie receptiv la recomandările experților.
Al patrulea principiu al lui Emerson- asta e disciplina. Lucrul spre idealuri și scopuri comune își găsește expresie în cooperare. Emerson credea că principiile fundamentale ale unei discipline pot fi înțelese cel mai bine din „structura managerială a unui stup de albine, nu din manualele de facultate”. Din câte se știe, nicio albină nu este subordonată alteia, și totuși „spiritul unui singur stup” prevalează, iar fiecare albină își îndeplinește cu sârguință sarcina specială. Emerson a spus celebrul că „cooperarea nu este un principiu, dar absența ei este deja o crimă”. Cu cât o organizație menține mai mult „spiritul stupului”, cu atât este mai ușor să îndeplinească sarcinile de management. Se poate spune că Emerson a fost un idealist, crezând că, așa cum o albină nu poate trăi în afara stupului, la fel și muncitorul depinde de „spiritul de organizare”, dar a susținut și opinia că managementul optim folosește puține reglementări și chiar mai puține pedepse. .
Emerson credea în controlul preventiv când era vorba de disciplină. El credea că decizia de angajare a fost punctul critic în care a început disciplina și că 90% din disciplina „dură” ar trebui să fie în vigoare înainte ca angajatul să fie angajat oficial. De asemenea, credea că una dintre cele mai mari greșeli pe care managerii le fac este să angajeze oameni pentru locuri de muncă pe care nu le pot face.
Al cincilea principiu- tratarea corectă. Potrivit lui Emerson, managerii trebuie să aibă trei calități esențiale: empatie, imaginație și, mai presus de toate, un sentiment de corectitudine. Cea mai dificilă provocare în asigurarea integrității afacerii este obținerea parității între salarii și performanță. Sistemul de remunerare ar trebui să faciliteze efectuarea muncii cu suficientă eficiență, dar, în același timp, ar trebui să rămână speranța pentru un rezultat mai bun mâine.
Esența al șaselea principiu- mentinerea unor evidente directe, adecvate si permanente. Niciun manager nu poate ști cât de bine merg lucrurile dacă nu există date despre standardele de consum de materiale, prețurile materialelor, ratele salariale etc.
Dispecerare - principiul șapte. Emerson a folosit acest termen pentru a se referi la acel aspect al planificării care conține programarea ca element integral. Al optulea principiu se referă la aplicarea standardelor şi a graficelor.
Menținerea condițiilor standard constituie al nouălea principiu. Este adesea tentant să treceți peste prezent și să începeți o planificare detaliată pentru viitor, bazându-vă în același timp pe tehnologia trecută și pe experiența empirică. Și astăzi, ca și pe vremea lui Emerson, chiar și cele mai mari companii industriale sunt supuse condițiilor impuse de practicile prost concepute și ineficiente din trecut. Ca urmare, programele calendaristice își pierd forța obligatorie, eforturile intense (grabă constantă) împiedică controlul rațional.
Standardizarea operațiunilor formează al zecelea principiu al eficienței. Este rodul inteligenței și al organizării corespunzătoare. Rezultatele bune nu apar niciodată întâmplător. Standardizarea operațiunilor asigură că schimbările pozitive pot fi susținute.
Conform al unsprezecelea principiu Pur și simplu, instrucțiunile practice verbale standard nu sunt suficiente - trebuie consemnate în scris. Aceste instrucțiuni au forță de reguli și proceduri permanente la nivelul întreprinderii.
Al doisprezecelea și ultimul principiu- aceasta este o recompensă pentru munca eficientă sau o încurajare care îi permite angajatului care își îndeplinește funcțiile să realizeze importanța muncii sale pentru companie. Recompensele de performanță sunt plătite pentru performanța individuală deosebit de ridicată în domeniul pentru care persoana este responsabilă. Standardul optim de eficiență nu este efortul muscular maxim pentru o perioadă scurtă de timp, ci o combinație de efort intelectual și fizic, în urma căreia muncitorul rămâne foarte productiv în viitor. Emerson credea că munca ar trebui văzută mai degrabă ca o binecuvântare decât ca un blestem.
El și-a încheiat cartea cu cuvinte minunate despre misiunea specială a unui lider foarte talentat ca cheie a eficienței unei întreprinderi. Potrivit lui Emerson, „un individ foarte talentat este o persoană care poate crea și controla o structură organizațională pe baza și aplicarea unor principii care îi vor permite să atingă și să mențină idealurile”.
În vremurile managementului științific...
Nu există nicio îndoială că punctele de vedere ale lui Emerson, ca unul dintre ideologii științei managementului occidental, sunt relevante pentru noi astăzi. În plus, odată cu apariția unor noi întreprinderi private, ai căror lideri au adesea o dorință extraordinară de a-și dezvolta afacerea, dar nu au experiență în management, sfatul „de la Emerson” este de actualitate și în timp util. Dar trebuie amintit că Emerson și conceptul său au aparținut primei etape în evoluția managementului. Această etapă datează din perioada în care Occidentul trecea printr-o perioadă de dezvoltare industrială determinată de Revoluția Industrială cu producția sa în masă și marketingul în masă. Și mecanismul de management s-a bazat apoi pe principii precum:
1. Conceptul de întreprindere ca sistem „închis”, ale cărui scopuri, obiective și condiții de funcționare sunt destul de stabile pentru o lungă perioadă de timp;
2. Organizarea rațională, creșterea nivelului de producție, reducerea costurilor prin utilizarea rezervelor interne sunt principalii factori de succes pe piață;
3. Construirea funcțională a structurilor de management organizațional cu importanța decisivă a controlului asupra tuturor funcțiilor de conducere;
4. Organizarea clară a activității aparatului de conducere, a cărui activitate este împărțită pe funcție și cooperează pe baza reglementărilor de conducere;
5. Creșterea și aprofundarea specializării producției ca bază a strategiei întreprinderii;
6. Dezvoltarea relaţiilor de parteneriat între întreprinderi, societate şi stat. Acest concept a fost implementat în două strategii de management. Primul este cunoscut sub numele de „management bazat pe control” și se adresează întreprinderilor de producție, al doilea este „managementul bazat pe extrapolare” care vizează întreprinderile comerciale. S-a dovedit că o structură birocratică a fost în cele din urmă cea mai potrivită pentru implementarea ambelor strategii. O astfel de structură își va îndeplini în mod eficient scopul în firmele mari, care se caracterizează, în primul rând, prin puterea managerilor și administratorilor angajați profesioniști, control cuprinzător și accent pe raționalitate. Cu toate acestea, aceste strategii, la un grad suficient de înalt de dezvoltare, distrug însăși sursa vie a eficienței - entuziasmul personal al lucrătorilor care sunt lipsiți de posibilitatea de a-și realiza realizările umane.
X-INEFICIENTA
Conceptul de eficiență se află în centrul teoriei economice.
Teoria economică presupune că managerii firmelor acționează pentru a maximiza averea proprietarilor prin reducerea riscului și creșterea profitului economic, ceea ce se realizează prin reducerea costurilor și creșterea veniturilor. Conform conceptelor clasice, în condiții de concurență perfectă, capacitatea firmelor libere de a intra și de a ieși de pe piață duce la faptul că firmele aleg volumul de producție la care prețul coincide cu costurile medii pe termen lung, și media pe termen lung. costurile sunt minimizate. În acest sens, firmele primesc venituri economice zero, iar consumatorii plătesc un preț egal cu costul marginal de producere a bunului. Acest rezultat este în concordanță cu eficiența economică alocativă
Cu toate acestea, cercetările empirice sugerează că un număr mare de firme nu produc la un nivel care minimizează costul mediu. Acest lucru se poate datora parțial efectelor concurenței imperfecte. Acea parte a varianței care nu poate fi explicată de teoria economică tradițională este considerată ineficiență X. Ineficiența X apare din monopol sau puterea de piață, care slăbește presiunea concurențială.
Funcționarea unei firme se numește X-eficientă dacă produce volumul maxim posibil de producție cu setul de resurse disponibile și cea mai bună tehnologie disponibilă. Dacă volumul maxim de producție nu este atins, se spune că firma este X-ineficientă.
Pe piețele cu concurență perfectă, ineficiența X, de regulă, nu apare, deoarece orice firmă mai puțin eficientă este eliminată de mecanismele de piață pe termen lung. Cu toate acestea, concurența imperfectă poate permite ineficiența X, deoarece lipsa concurenței duce la posibilitatea utilizării tehnologiilor de producție ineficiente.
Astfel, într-un monopol, producătorul are control aproape total asupra nivelului prețurilor pieței. Prin urmare, monopolul trebuie să-și stabilească prețul la un nivel mai mare decât costurile medii pe termen lung. Prezența ineficienței X în acest caz poate duce la o creștere a costurilor medii, determinând o abatere suplimentară de la rezultatul eficient din punct de vedere economic. Sursele ineficienței X în acest caz pot fi investițiile excesive sau „construirea imperiului” de către manageri, lipsa motivației cauzată de lipsa concurenței, precum și creșterea salariilor la un nivel peste nivelul pieței.
Ineficiența X este o valoare care arată scăderea eficienței activităților unei companii sub eficiența maximă posibilă.
Pe piețele cu concurență perfectă, de regulă, ineficiența X nu apare, deoarece orice firmă mai puțin eficientă este eliminată de mecanismele de piață pe termen lung. Cu toate acestea, concurența imperfectă poate permite prezența ineficienței X, deoarece lipsa concurenței duce la posibilitatea utilizării unor tehnologii de producție ineficiente.
Astfel, într-un monopol, producătorul are control aproape total asupra nivelului prețurilor pieței. Prin urmare, monopolul trebuie să-și stabilească prețul la un nivel mai mare decât costurile medii pe termen lung. Prezența ineficienței X în acest caz poate duce la o creștere a costurilor medii, determinând o abatere suplimentară de la rezultatul eficient din punct de vedere economic. Sursele ineficienței X în acest caz pot fi investițiile excesive sau „construirea imperiului” de către manageri, lipsa motivației cauzată de lipsa concurenței, precum și creșterea salariilor la un nivel peste nivelul pieței.
Ineficiența X Diferența dintre costurile de producție reale și cele minime. Să ne uităm la grafic. Conform teoriei tradiționale a ofertei, firmele se străduiesc întotdeauna să atingă cel mai mic cost. Teoria ineficienței X afirmă că, într-o situație reală, firmele au de obicei costuri mai mari. Acest lucru se întâmplă, de exemplu, din cauza ineficienței organizaționale - diverse măsuri de combatere a reducerii forței de muncă, inconsecvența activităților individuale - distribuția și utilizarea ineficientă a resurselor ca urmare a lenții birocratice etc. Ineficiența X este tipică pentru corporațiile mari, în special pentru monopoluri, care nu trebuie să concureze cu alte companii.
Concluzie
Astăzi eficiența se realizează diferit
Odată cu răspândirea tehnologiei informației și a industriilor intensive în cunoaștere, managementul se confruntă cu a doua etapă a dezvoltării sale, ale cărei trăsături caracteristice sunt: o creștere a ponderii industriilor care satisfac direct nevoile oamenilor și se bazează pe tehnologii moderne; creșterea rolului lucrătorilor cunoașterii, considerați ca fiind principala sursă de creștere a eficienței și rentabilității; concentrarea pe piețele de capacitate mică, segmentele și nișele lor individuale, răspândirea producției flexibile non-masă, axată pe nevoile individuale ale consumatorilor, bazate pe întreprinderile mici și mijlocii. Toate acestea înseamnă în esență o tranziție către o economie antreprenorială, în care se acordă preferință nu creșterii economice ca atare, ci eficienței, realizată în primul rând prin adaptarea rapidă la condițiile de mediu în schimbare. Schimbările în economie au necesitat un nou concept de management și a fost format de teoreticienii americani în management R. Waterman, I. Ansoff și alții. Principiile de bază ale noului concept viziuni radical schimbate asupra managementului. Ei presupun, de exemplu, respingerea raţionalismului de producţie al sistemelor de management orientate atât spre producţie cât şi spre piaţă. Căutarea sistematică a surselor de economisire a resurselor, precum și îmbunătățirea organizării managementului, sunt astăzi recunoscute ca secundare în raport cu funcțiile de management determinate de cerințele mediului extern. Adică, strategia și tactica de dezvoltare a aparatului de management sunt determinate de mediul extern. Principalele premise pentru succesul oricărei organizații de afaceri constă în înțelegerea acesteia ca un „sistem deschis”: o întreprindere ca sistem socio-economic complex nu este autosuficientă (inevitabil depinde de resurse externe), granițele sale cu mediul sunt permeabile. . Prin urmare, capacitatea de adaptare la schimbările rapide ale mediului extern și dinamismul stau la baza dezvoltării tacticilor și strategiilor de management. Analiza situațională ia locul planificării detaliate și riguroase. Un punct important al noii abordări a managementului este recunoașterea oamenilor ca principală resursă de care depinde eficiența întreprinderii. Se acordă multă atenție unor factori precum stilul de conducere, calificările și cultura angajaților, motivația comportamentului acestora și reacția la inovații. Peter Drucker a formulat cel mai bine noi puncte de vedere asupra managementului. El subliniază că managementul este inseparabil de cultură și își propune să facă oamenii capabili să lucreze eficient împreună. Pentru a face acest lucru, el trebuie să formuleze sarcini simple și clare, spre soluționarea cărora își îndreaptă eforturile organizației. Cele mai importante obiective ale sale sunt formarea și dezvoltarea angajaților, formarea de legături de comunicare între aceștia și determinarea responsabilității individuale a fiecăruia din organizație. Noul concept de management, datorită noutății și neobișnuitului opiniilor sale și răspândirii sale relativ rapide în literatura americană, a primit chiar numele de „revoluție a managementului liniștit”. Cu toate acestea, pentru condițiile noastre, utilizarea sa este încă prematură. În primul rând, din cauza stării corespunzătoare a economiei, a nivelului scăzut al culturii generale de management și a lipsei unui mod de gândire și comportament democratic larg răspândit. Probabil că va trebui să trecem pe această cale de la bun început - de la Taylor - extern și într-un interval de timp limitat. Dar...înțelepciunea străveche spune: „Cine umblă stăpânește drumul”.
Kostin Alexey Alexandrovici, Candidat la Științe Economice, Profesor asociat, Doctorand al Departamentului de Afaceri Vamale, Universitatea de Cooperare, Economie și Drept din Belgorod, Rusia
Posmetukhina Elena Alexandrovna, Asistent, Departamentul de Afaceri Vamale, Universitatea de Cooperare, Economie și Drept din Belgorod, Rusia
Elucidarea relației conceptelor „productivitate” și „eficacitate” prin exemplul activităților vamale
Publicați-vă monografia la calitate bună pentru doar 15 ruble!
Prețul de bază include corectarea textului, ISBN, DOI, UDC, BBK, copii legale, încărcare în RSCI, 10 copii ale autorului cu livrare în toată Rusia.
Moscova + 7 495 648 6241
Surse:
1. Agapova A.V. Îmbunătățirea controlului valorii în vamă după eliberarea mărfurilor: dis. ...cad. econ. Sci. – M., 2009.
2. Akhmadullina I.D. Creșterea eficienței autorităților vamale pe baza introducerii tehnologiilor predictive în management: Rezumat teză. dis. ...cad. econ. Sci. – M., 2013. – 31 p.
3. Bagirov Sh.S. Îmbunătățirea organizării controlului vamal în Republica Azerbaidjan: dis. ...cad. econ. Sci. – M., 2004.
4. Bakulina A.V., Zharinov Yu.B. Probleme de determinare a eficacității și eficienței sistemului de management al calității (QMS) al unei întreprinderi industriale: soluții și etape de dezvoltare a unui mecanism de calcul // Almanah Polzunovsky. – 2010. – Nr 2. – P. 131–134.
5. Bondarenko A.V. Despre esența conceptelor de eficacitate și eficiență în economie // Progresul științific la începutul mileniului - 2012: Materiale ale conferinței internaționale științifice și practice [Resursa electronică]. – Mod de acces: http://www.rusnauka.com/16_NPRT_2012/Economics/10_ 111530.doc.htm.
6. Gupanova Yu.E. Fundamente metodologice și metodologice pentru managementul calității serviciilor vamale în condiții de incertitudine și risc: Monografie. – M.: Editura Academiei Vamale Ruse, 2012. – 164 p.
7. GOST ISO 9000-2011. Standard interstatal. Sisteme de management al calitatii. Fundamente și vocabular. În vigoare prin Ordinul lui Rosstandart din 22 decembrie 2011 nr. 1574-st. // SPS „ConsultantPlus”.
8. Dianov A.Yu. Elaborarea principiilor teoretice și elaborarea recomandărilor practice pentru utilizarea unui sistem de indicatori de evaluare a eficacității activităților vamale: Rezumat teză. dis. ...cad. econ. Sci. – M., 2009. – 28 p.
9. Drucker P.F. Management bazat pe rezultate: trad. din engleză / P.F. Drucker. – M.: Şcoala de Afaceri Tehnologice, 1994.
10. Isaenko E.V. Aspecte teoretice ale dezvoltării durabile a comerțului cu amănuntul și cooperarea consumatorilor: Monografie. – Belgorod: Educație cooperativă, 2002. – 238 p.
11. Isaenko E.V., Skripchenko T.L. Studiul eficienței activității economice a organizațiilor de cooperare a consumatorilor // Buletinul Universității de Cooperare a Consumatorilor din Belgorod. – 2008. – Nr 4. – P. 20–23.
12. Kostin A.A., Zaitseva O.A. Aplicarea instrumentelor de control în managementul autorităților vamale. Monografie. – Belgorod: Educație cooperativă, 2011. – 108 p.
13. Maital Sh. Economie pentru manageri: zece instrumente importante pentru un manager: trad. din engleză / S. Maital. – M.: Delo, 1996. – 416 p.
14. McConnell K.R., Brew S.L. Economia: principii, probleme și politică: În 2 volume - T. 1. - M.: Infra-M, 2007. - 467 p.
15. Makrusev V.V., Pchelintsev V.N. Gestionarea dezvoltării autorităților vamale: Monografie. – M.: Editura Academiei Vămilor Ruse, 2013. – 144 p.
16. Nagimov A.M. Eficacitatea organismelor guvernamentale ca factor de îmbunătățire a calității vieții în regiune: probleme de evaluare a măsurătorilor. – Kazan: Kazan. stat univ., 2009.
17. Cu privire la reglementarea vamală în Federația Rusă: Legea federală din 27 noiembrie 2010 nr. 311-FZ // Culegere de legislație a Federației Ruse. – 2010. – Nr. 48. – Art. 6252.
18. Cu privire la aprobarea Regulilor pentru implementarea controlului la trecerea persoanelor, vehiculelor, mărfurilor, mărfurilor și animalelor peste granița de stat a Federației Ruse: Decretul Guvernului Federației Ruse din 20 noiembrie 2008 nr. 872 // Culegere de legislație a Federației Ruse. – 2008. – Nr. 48. – Art. 5620.
19. Cu privire la aprobarea programului de stat al Federației Ruse „Dezvoltarea activității economice străine”: Ordinul Guvernului Federației Ruse din 18 martie 2013 nr. 378-r // Culegere de legislație a Federației Ruse. – 2013. – Nr. 12. – Art. 1378.
20. Rastvortseva S.N. Eficiență în sistemul de management [Resursă electronică]. – Mod de acces: http://www.rusnauka.com/TIP/All/Economica/110.html.
21. Rozhkova Yu.V. Dezvoltarea economiei regiunii de frontieră pe baza interacțiunii cu autoritățile vamale: dis. ...cad. econ. Sci. – Orenburg, 2008. – 198 p.
22. Ghid de modernizare a serviciului vamal / Ed. Luca de Wolfe, Jose B. Socola; Pe. din engleză – M.: Editura „The Whole World”, 2007. – P. 2.
23. Serikov A.V. Eficiența activității economice: definiție, măsurare, management sinergetic // Știri economice din Donbass. – 2011. – Nr 2 (24). – p. 212–219.
24. Sleeptsov M.V. Îmbunătățirea managementului controlului vamal în interesul dezvoltării comerțului exterior al Federației Ruse: rezumat al tezei. dis. ...cad. econ. Sci. – M., 2011. – 31 p.
25. Stepanenko S.M. Sistem de principii de organizare a controlului vamal al mărfurilor și vehiculelor // Legea transporturilor. – 2012. – Nr 3. – P. 21–22.
26. Tarasova E.E., Kostin A.A. Eficiența comerțului cu amănuntul în cooperarea cu consumatorii și direcții de îmbunătățire a acestuia: Monografie. – Belgorod: Educație cooperativă, 2005. – 209 p.
27. Dicţionar economic / Ed. UN. Azriliyana. – M.: Institute of New Economics, 2007. – P. 1120.
28. Allgemeine Betriebswirstschaftslehre / Herausgegeben von F.X. Bea, E. Dichtl und M. Schweitzer – Gustav Fischer Verlag: Stuttgart Jena, 1999.
Cuvântul " scaun„, adesea folosit în traducerile ruse pentru a însemna „departament”, nu are un astfel de sens, ci înseamnă o poziție de conducere („șef”) sau de profesor la o universitate.
Iată definiția dicționarului Macmillan: „CHAIR - poziția sau jobul de a fi profesor într-o universitate - A deținut 30 de ani Chair of Botany la Cambridge” - Care poate fi tradus: „El a fost specialistul șef în botanică la Cambridge timp de 30 de ani”).
Un alt exemplu în care se spune că „catedra” este un titlu, rang („titlu”): „Catere de cercetare universitară: Universitatea din Waterloo își datorează o mare parte din reputația și statura calității profesorilor săi și realizărilor lor academice. Waterloo recunoaște realizările și preeminența excepționale într-un anumit domeniu de cunoaștere prin denumirea de „Catedră de cercetare universitară” - un titlu care poate fi deținut timp de până la șapte ani, cu posibilitatea unei re-nominalizari a unui membru al facultății cu aceasta. titlul va primi fie o reducere de predare de un curs pe an, fie o bursă anuală de 10.000 USD, care va fi alocată Departamentului/Școlii dacă se alege o reducere de predare se acordă o altă catedra de cercetare majoră.”
Următorul exemplu arată că poziția de „Președinte de departament” corespunde aproximativ cu poziția de șef al departamentului: „Ce poate și nu poate face un președinte de departament: responsabilitățile și limitele puterii pentru șefii de departamente ale colegiilor variază foarte mult. . Fiecare departament dintr-o facultate are unul: un catedr care, de obicei, este membru al facultății în acel departament, desemnat de decan să gestioneze departamentul.”
Responsabilitățile „Președintelui de departament” (șeful de departament) sunt descrise pe site-ul web al Universității din Wisconsin: „Rolul și responsabilitățile catedrului de departament: Catedra este responsabilă pentru facilitarea funcționării unui departament, unitatea academică fundamentală din cadrul universității. rolurile și responsabilitățile președintelui trebuie înțelese în contextul general de responsabilitate și responsabilitate. ... Catedra facilitează conducerea departamentului. Pentru a-și îndeplini această responsabilitate, catedra supraveghează, direct sau indirect, progresul zilnic către atingerea obiectivelor de predare, cercetare și servicii, așa cum sunt stabilite în planul departamentului. Cu conducerea și facilitarea catedrei, membrii facultății oferă studenților oportunitatea educațională necesară pentru a fi pregătiți pentru vieți personale și profesionale semnificative. În acest scop, președintele joacă un rol important în furnizarea decanului/provostului, prin procesul de buget și planificare, cu orele de clasă, planurile de program și estimările resurselor necesare îndeplinirii funcțiilor departamentului.”
Astfel, toate exemplele date demonstrează că „catedrul” în contextul învățământului superior se referă la poziția sau titlul unei persoane și nu poate fi tradus în rusă ca „departament”.
