Management și strategii în turism
Management, consultanță și antreprenoriat
Managementul organizației SD. Cerințe pentru conținutul minim obligatoriu al programului de învățământ la specialitatea Index Management organizațional Unități didactice de bază ale disciplinei academice SD. MANAGEMENT STRATEGIC Probleme strategice ale dezvoltării producției și structurii industriale; management strategic al strategiei întreprinderii; marketing strategic; analiza situațională; formarea obiectivelor strategice și a strategiei întreprinderii; strategia și politica tehnică a întreprinderii; strategie economică externă...
La fel și alte lucrări care te-ar putea interesa |
|||
| 65768. | Funcții de bază de marketing | 18,62 KB | |
| În cercetarea de marketing, există trei abordări posibile: instituțional-distributiv, funcțional și conceptual-managerial. Funcțiile de marketing se disting în funcție de tipurile de activități de marketing: cercetare de piață, funcție de vânzări... | |||
| 65769. | Situații de urgență provocate de om și protejarea populației de consecințele acestora | 28,62 KB | |
| În funcție de amploarea situațiilor de urgență, urgențele sunt împărțite în accidente în care se produce distrugerea sistemelor tehnice ale structurilor vehiculelor, dar nu există victime, și dezastre în care nu se produce doar distrugerea bunurilor materiale, ci și pierderi de vieți omenești. | |||
| 65770. | slavi și turci. Anexarea regiunilor Volga de mijloc și inferioară și Urali la Rusia | 35 KB | |
| Turcii sunt al doilea grup etnic ca mărime din Rusia după slavi. 11 milioane locuiau în Rusia. Cu toate acestea, potrivit unor surse oficiale, musulmanii, a căror majoritate sunt turci, reprezintă 20 din populația Rusiei. | |||
| 65771. | Fazele mișcării naționale și chestiunea națională în programele și activitățile partidelor politice din Ucraina și Belarus | 19,61 KB | |
| În timpul celei de-a treia etape, o structură socială completă a luat viață și mișcarea a fost împărțită în aripi conservator-clericale liberale și democratice, fiecare având propriul program de partide liberale și conservatoare... | |||
| 65773. | Concept modern de marketing | 69,59 KB | |
| În prezent, în teoria marketingului există 5 abordări conceptuale ale organizării sale. Conceptul de marketing pur poate fi descris pe scurt de motto-ul: Produceți ceea ce vinde și nu vindeți ceea ce este produs. | |||
| 65775. | Pericole în viața de zi cu zi și comportament sigur | 212,5 KB | |
| Conceptul de pericol de incendiu Conceptul de pericol de incendiu este încăpător și cu mai multe fațete. În acest caz, pericolul de incendiu este determinat de tipul obiectului, gradul de inflamabilitate al materialelor prelucrate, produse sau consumate, cultura tehnologică de producție și gradul de acuratețe... | |||
| 65776. | Sistemul de educație Westfalian | 14,33 KB | |
| S-a încheiat cu înfrângerea Franței și victoria triumfătoare a Germaniei lui Bismarck și a dus la stabilirea păcii de scurtă durată de la Frankfurt, care a devenit a treia modificare a sistemului de relații internaționale din Westfalia. Acest război, care s-a încheiat cu înfrângerea totală a Germaniei de către Japonia și aliații lor, a creat... | |||
Strategia este un sistem de decizii de management care determină direcții promițătoare pentru dezvoltarea unei organizații.
În industria turismului, strategia include trei componente principale:
¦ nevoile clientului;
¦ capacitatea companiei de a satisface aceste nevoi;
¦ profitul pe termen lung al firmei.
Managementul strategic al unei companii de turism este definit în literatura de specialitate ca o tehnologie de management în condiții de instabilitate crescută a factorilor de mediu și incertitudinea acestora în timp.
O analiză a cauzelor incertitudinii arată că sursa sa principală este progresul științific și tehnologic, care a dus la accelerarea proceselor economice și apariția inovațiilor: atât radicale (crearea de bunuri, tehnologiile mai competitive și mai eficiente în comparație cu cele existente). analogi) și îmbunătățirea (îmbunătățirea treptată a parametrilor produselor și tehnologiilor existente). Îmbunătățirea inovațiilor face posibilă creșterea relativ uniformă a productivității și eficienței tehnologiei.
Planificarea strategică este un ansamblu de astfel de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele. Planul strategic anual este combinat cu planul financiar anual.
Strategia este formulată și dezvoltată de conducerea superioară și asigură îndeplinirea misiunii și obiectivelor organizației, dar implementarea lor necesită participarea tuturor nivelurilor de management.
Ciclul de management strategic al unei companii de turism are cinci etape principale.
1. Definirea afacerii si misiunii organizatiei.
2. Dezvoltarea obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt.
3. Dezvoltarea strategiei.
4. Implementarea strategiei.
5. Evaluarea eficacității strategiei, corectând etapele anterioare. Procesul de management strategic începe cu definirea afacerii și misiunii organizației. Determinarea afacerii (domeniului de activitate) al unei organizații presupune:
¦ determinarea nevoii care este satisfăcută;
¦ identificarea consumatorilor;
¦ determinarea unei modalităţi de satisfacere a nevoilor consumatorilor identificaţi.
Întregul domeniu de activitate al companiei, asigurându-i existența, este împărțit în domenii strategice de activitate în care întreprinderea își desfășoară activitatea în prezent sau va funcționa în viitor când operează nu doar într-unul, ci și în mai multe domenii de activitate. Sfera strategică a afacerii include servicii (produse) unite printr-o caracteristică comună: natura nevoilor care sunt satisfăcute; tehnologii; tipuri de consumatori; zonele geografice de vânzare etc.
Fiecare arie strategică de afaceri este dezvăluită de următorii indicatori:
¦ volumul pieței, determinat de volumul total al vânzărilor de servicii și produse de către toți producătorii, inclusiv concurenții;
¦ cota întreprinderii în volumul pieței;
¦ etapa ciclului de viață (dezvoltare pe piață, creștere, turbulență competitivă, maturitate, declin);
¦ poziţia competitivă a întreprinderii (puternic, mediu, slab) în acest domeniu. Într-un anumit moment în timp (în trecut, prezent sau viitor), întreprinderea evaluează periodic domenii strategice ale afacerii în vederea optimizării, întrucât schimbările apar întotdeauna în mediul extern și intern al întreprinderii, în principalele obiective și metode de realizarea lor.
O unitate structurală a companiei (departament, sucursală, grup de proiect sau un angajat), care are o oarecare autonomie organizațională și economică, este responsabilă de desfășurarea afacerilor într-o anumită zonă strategică. În funcție de domeniile de activitate ale companiei, se formează misiunea acesteia. Misiunea reflectă filozofia de afaceri, viziunea asupra lumii, unește indivizi, îi ajută pe angajați să perceapă fără ambiguitate evenimentele și să interacționeze între ei.
Misiunea întreprinderii este formulată de liderul strategic pe baza a trei grupe de factori:
1) valorile managerilor de întreprindere, pe care le pun în practică în mod activ (dezvoltare spirituală, prestigiu, recunoaștere, altruism, bunăstare sporită, calitate crescută a vieții etc.);
2) priorități organizaționale întruchipate în cultura organizațională a întreprinderii (tradiții, ritualuri, credințe, opinia publică, standarde etice, priorități valorice acceptate în organizație - stabilitate și inovație, inițiativă și antreprenoriat, diligență și disciplină);
3) scopurile societății (creșterea nivelului de trai, protejarea sănătății cetățenilor, asigurarea securității etc.).
Responsabilitatea pentru formularea și poziția viitoare a întreprinderii revine conducerii de vârf.
Misiunea acestei producții este de a obține profit și de a dezvolta întreprinderea în sine (realizarea autosuficienței). Pentru a dezvolta o misiune adecvată, conducerea companiilor de turism trebuie să își pună în mod constant întrebări: „Cine sunt clienții noștri?”, „Ce nevoi putem satisface?” și „Cine suntem, ce facem, unde mergem?”
Analiza performanței financiare a unei întreprinderi aduce beneficii organizației și contribuie la eficacitatea procesului de planificare strategică. Beneficiile monitorizării constante a poziției financiare, a punctelor forte și a capacităților ajută la identificarea punctelor slabe existente și potențiale ale organizației, precum și a poziției organizației în rândul concurenților.
În managementul strategic, există patru niveluri de strategie într-o organizație.
Primul nivel – corporativ – este prezent în companiile care operează în mai multe domenii de afaceri (preocupări și conglomerate). Aici se iau decizii privind achizițiile, vânzările, lichidările, reutilizarea anumitor domenii de activitate; se calculează corespondenţele strategice între departamente
diferite domenii de activitate; se elaborează planuri de diversificare; se realizează managementul global al resurselor financiare.
Al doilea nivel - zonele de afaceri - nivelul managerilor superiori ai organizațiilor nediversificate (o strategie corporativă care presupune includerea de noi domenii de afaceri în organizație, în concordanță cu cele existente), incluși în cele diversificate sau complet independente, responsabile de dezvoltarea si implementarea strategiei zonei de afaceri. La acest nivel se elaborează și se implementează o strategie pe baza planului strategic corporativ al cărui scop principal este creșterea competitivității organizației și a potențialului competitiv al acesteia.
Al treilea nivel - funcțional - este tipic pentru managerii de domenii funcționale: finanțe, marketing, dezvoltare de noi bunuri și servicii, producție, managementul personalului etc.
Al patrulea nivel este liniar - nivelul șefilor de departamente ai organizației sau părțile sale geografice îndepărtate, de exemplu, reprezentanțe, sucursale.
Scopul companiei este atingerea scopurilor pentru care a fost creată. Cu toate acestea, sub influența schimbărilor rapide ale cererii consumatorilor, a progresului științific și tehnologic și a altor factori, natura obiectivelor și metodele de realizare a acestora se pot schimba. Prin urmare, sistemul de control trebuie să fie flexibil. Flexibilitatea strategiei impune mari cerințe asupra structurii organizaționale.
Structura organizatorica. Procesul de management și furnizare de servicii în industria turismului se desfășoară în cadrul structurii organizatorice a unei companii de turism, hotel, restaurant sau alte întreprinderi de turism. Structura organizatorica reprezinta legaturile relativ stabile stabilite intre elementele organizatiei, canalele de putere si comunicare intre diverse servicii administrative, precum si informatiile transmise prin aceste canale. Structura organizatorică a conducerii multor companii de turism este asigurată de agilitatea producției, a cărei nevoie se poate datora modificărilor nivelului cererii sau acțiunilor concurenților: prețuri mai mici, scăderea cotei de participare a companiei pe piață. , succesul imediat al unui nou tip de produs. Structura organizatorică a managementului unei întreprinderi de turism este o relație logică între nivelurile de management și serviciile funcționale, care, cu ajutorul managementului, ating obiectivele strategice ale unei companii de turism. Structura organizatorică a unei întreprinderi determină nu numai eficiența economică a acesteia, ci și satisfacția morală și de muncă a personalului său. Managerii trebuie să monitorizeze constant impactul acestuia asupra comportamentului și performanței angajaților, precum și impactul practicilor de muncă asupra acestora. Structura organizațională leagă indisolubil procesul de management și comportamentul oamenilor la locul de muncă. Lucrătorii, serviciile și alte părți ale aparatului de conducere sunt elementele acestuia, iar relațiile dintre ele se mențin prin conexiuni care au o orientare orizontală sau verticală.
Nu există recomandări universale pentru construirea de structuri de management pentru întreprinderile turistice. Teoria și practica managementului oferă diverse tipuri de structuri organizaționale în turism: liniare, funcționale, liniar-funcționale, regionale, inovatoare.
Structura de linii este una dintre cele mai simple structuri de management. Se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un manager învestit cu depline puteri, exercitând conducerea exclusivă a subordonaților săi și concentrând în mâinile sale toate funcțiile de conducere. De regulă, o astfel de structură organizatorică este prezentată în organizațiile mici sau în diviziile structurale ale unei organizații mari. Cu managementul liniar, fiecare verigă și fiecare subordonat are un lider, prin care trec toate comenzile de management. Întrucât într-o structură liniară deciziile sunt transmise de-a lungul lanțului „de sus în jos”, iar șeful celui mai de jos nivel de conducere este subordonat unui manager de un nivel superior, se formează o ierarhie a liderilor organizației. În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine artiștilor executanți fără a trece prin superiorul lor imediat. Pentru o întreprindere privată sub formă de antreprenoriat individual, o astfel de structură este simplificată pe cât posibil. Destul de des, așa cum am menționat deja, „proprietarul” întreprinderii acționează ca operator de turism și agent de turism. Datorita procedurii simplificate de contabilitate si raportare in intreprinderile mici, puteti apela la serviciile unui contabil extern. Turul este efectuat de ghizi turistici angajați (în baza unor contracte de muncă), ghizi care nu fac parte din personal. Astfel, întreaga structură este formată dintr-o verigă în persoana producătorului și distribuitorului produsului turistic.
Structura organizatorică liniară are avantajele și dezavantajele ei (Tabelul 31.1).
Tabelul 31.1
Avantajele și dezavantajele structurilor liniare
| Avantaje | Defecte |
| 1. Ierarhie clară și coordonare a acțiunilor interpreților gt; | 1. Cerințe ridicate pentru manager (pregătire cuprinzătoare, asigurarea unui leadership eficient în toate funcțiile de management) |
| 2. Ușor de utilizat (un canal de comunicare) | 2. Supraîncărcare de informații, multe contacte cu subalternii |
| 3. Responsabilitate și eficiență exprimate în mod clar în luarea deciziilor | 3. Dezbinarea conexiunilor orizontale; cu un număr mare de niveluri de management, procesul de luare și implementare a deciziilor de management este prelungit |
| 4. Răspunderea personală a managerului pentru rezultatele finale ale activităților unității sale din subordine | 4. Posibilitatea de cruzime excesivă în management |
Structura managementului de linie a unei companii de turism mijlocii este prezentată în Fig. 31.5.
Astfel, dezavantajele unei structuri liniare sunt destul de grave, dar într-o anumită măsură pot fi compensate de o structură funcțională.
Orez. 31.5. Structura de management de linie a unei agenții de turism de dimensiuni medii
Structura funcțională de management este tipică pentru departamentele angajate în activități generale de muncă și firmele mici. Efectuarea funcțiilor individuale este încredințată unor specialiști care sunt uniți în unități structurale specializate (departamente) (de exemplu, departamentul de marketing, departamentul de contabilitate, departamentul de planificare etc.). Managementul funcțional este realizat de un set de departamente specializate în efectuarea unor tipuri specifice de muncă necesare pentru luarea deciziilor în sistemul de management al liniilor. Managementul funcțional există alături de managementul liniar, care creează o dublă subordonare pentru artiști. Avantajele și dezavantajele structurii funcționale sunt enumerate în tabel. 31.2. Structura de conducere a unei agenții de turism de dimensiuni medii este caracterizată de Fig. 31.6.
Tabelul 31.2
Avantajele și dezavantajele structurilor funcționale
| Avantaje | Defecte |
| 1. Eficiență datorită specializării activităților și eliberării managerilor de linie de la tratarea unor probleme speciale | 1. Dificultate în coordonarea diverselor unități funcționale și promovarea specializării înguste a unităților |
| 2. Cea mai mare adecvare pentru organizațiile care operează în aceeași zonă de activitate, diferențiere și delegare de autoritate | 2. Probabilitate mare de concurență și conflicte între departamente și o procedură decizională îndelungată |
| 3. Calitate înaltă a managementului operațiunilor în zonele de afaceri relativ stabile (de rutină), eliminând dublarea în îndeplinirea funcțiilor de management | 3. Specializarea excesivă și îngustimea gândirii manageriale și o formă organizațională relativ înghețată care are dificultăți în a răspunde la schimbări |
| 4. Capacitatea de a realiza economii de scară și de absorbție bazate pe limite funcționale | 4. Delegarea responsabilitatii principale de eficienta catre seful executivului si aparitia unor tendinte de centralizare excesiva |
| 5. Managementul superior este concentrat pe aspecte strategice. | 5. Miopia funcțională îngustă a structurii împiedică inovarea, oportunitățile de dezvoltare managerială sunt limitate |
Dezavantajele structurilor de management liniare și funcționale sunt în mare măsură eliminate de structurile liniar-funcționale.
Structura liniar-funcţională asigură conectarea structurilor organizatorice conform funcţiilor de putere şi responsabilitate. Esența combinațiilor de relații liniare și funcționale într-o organizație este că în sistemul general de management, fiecare angajat raportează doar unui singur manager. Managerilor funcționali li se acordă dreptul de a rezolva direct problemele din competența lor exclusivă. În acest sens, cu o astfel de structură de management, puterea deplină este asumată de managerul de linie care conduce o anumită echipă. Sarcina principală a managerilor de linie este de a coordona serviciile funcționale existente și de a le direcționa către interesele generale ale organizației. Astfel de manageri își duc deciziile fie prin directorul principal, fie (în limita autorității lor) direct prin șefii serviciilor de execuție aferente. O structură liniar-funcțională este inerentă ramurilor companiilor mari, unde este nevoie de manageri specialiști.
Structura de management liniar-funcțională este prezentată în Fig. 31.7. În tabel 31.3 arată avantajele și dezavantajele sale.
Tabelul 31.3
Avantajele și dezavantajele structurilor liniar-funcționale
Structura regională poate fi folosită de marile companii care fac afaceri în regiuni îndepărtate unele de altele și sunt nevoite să se adapteze specificului unor teritorii specifice. Sistemul de management al structurii regionale a organizației este caracterizat de Fig. 31.8. Avantajele și dezavantajele structurilor regionale sunt prezentate în tabel. 31.4.
De un interes deosebit în managementul turismului sunt structurile inovatoare concentrate pe găsirea a ceva nou. Principiul principal al activității lor este că producția și vânzarea curentă de produse turistice profitabile dezvoltate sunt combinate în grupul de producție actual, iar dezvoltarea de noi servicii și tehnologii în grupul de căutare. Grupul de căutare este responsabil de proiect până la stabilirea fezabilității sale comerciale. În grupul de căutare este creată o unitate de producție pilot care testează noul produs (tur, serviciu) pe piață. Odată stabilită rentabilitatea producerii unui anumit produs, proiectul este transferat grupului de producție actual, unde se va ocupa de departamentul corespunzător. Cele mai importante companii de turism funcționează conform acestei scheme. Structura, axată pe căutarea lucrurilor noi, asigură agilitatea producției, flexibilitatea strategiei și efectul de creștere a scarii producției în grup. Cu toate acestea, impactul economic este oarecum redus din cauza dublării resurselor în ambele grupuri.
Relevanța subiectului. Experiența tranziției la o economie de piață a demonstrat necesitatea managementului strategic la întreprinderile ucrainene. Acțiunile organizațiilor și ale liderilor lor nu pot fi reduse la simpla reacție la schimbările în curs. Un instrument modern de gestionare a dezvoltării unei organizații în contextul schimbărilor crescânde din mediul extern este metodologia de management strategic și selecția strategiei de piață.
Stabilirea scopurilor si obiectivelor. Scopul scrierii lucrării este de a lua în considerare managementul strategic în întreprinderile din industria turismului.
Obiectivele cercetării:
Studierea principalelor etape ale ciclului de management strategic al unei agenții de turism;
- luarea în considerare a componentelor planificării strategice ca bază a managementului strategic;
- determinarea caracteristicilor managementului strategic.
În contextul schimbărilor economice, o companie modernă de turism, ca orice întreprindere producătoare de bunuri sau servicii, se confruntă cu multe probleme. Sursele de complexitate crescută a managementului sunt:
Grad ridicat de incertitudine în situația pieței,
- instabilitatea sezonieră a cererii de servicii turistice,
- concurență mai dură în domeniul turismului,
- lipsa resurselor financiare etc.
În astfel de condiții, o companie nu se poate limita doar la planificarea curentă și managementul operațional al activităților sale. Este nevoie de gândire strategică, care să fie transpusă într-un program de acțiune care să clarifice scopurile și mijloacele de implementare a căii de dezvoltare alese.
Management strategic poate fi definit ca un astfel de management al unei organizații care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, concentrează activitățile de producție pe nevoile consumatorilor, efectuează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care răspund provocării din mediu și permite organizației pentru a supraviețui pe termen lung.
Ciclul de management strategic al unei agenții de turism constă din cinci etape principale (Fig. 1):
Definirea afacerii si misiunii organizatiei;
- dezvoltarea obiectivelor pe termen lung și scurt;
- dezvoltarea strategiei;
- implementarea strategiei;
- evaluarea eficacitatii strategiei si corectarea etapelor anterioare.
Orez. 1. Principalele etape ale ciclului de management strategic
Procesul de management strategic începe cu definirea afacerii și misiunii organizației. În continuare, obiectivele strategice sunt stabilite la patru niveluri de management. Etapa de dezvoltare a strategiei constă din mai multe sub-etape. Prima subetapă- analiza competitiei, a doua subetapă- analiza mediului intern al organizatiei, a treia subetapă- formarea unui portofoliu de strategii. Etapa de implementare a strategiei include două subetape: primul- adaptarea (formarea) structurii organizației la cerințele planului strategic, doilea- adaptarea culturii la cerinţele planului strategic. Întrucât procesul de management strategic este continuu, ciclul său este închis. În ultima etapă, rezultatele obținute sunt comparate cu cele planificate și se fac corecții la etapele anterioare.
Dezvoltarea strategiei la fiecare nivel se încheie cu crearea unui plan strategic.
Planificarea strategică servește ca bază pentru managementul strategic și acoperă:
Formarea strictă a obiectivelor organizației, a diviziunilor sale structurale și a obiectivelor personale ale fiecărui membru al echipei;
- stabilirea scopului principal al dezvoltării organizației și a obiectivelor care reflectă procesul de adaptare a acesteia la mediu, i.e. eliminarea (atenuarea) amenințărilor și dezvoltarea capacităților, luând în considerare potențialul existent sau potențialul care poate fi atins;
- evaluarea potențialului organizației și a posibilității de creștere a acestuia în viitor (inclusiv componența personalului și relațiile intra-organizaționale);
- evaluarea mediului socio-economic extern și intern în care își desfășoară activitatea organizația, posibilele modificări ale acesteia și cerințele rezultate pentru funcționarea și dezvoltarea întreprinderilor;
- organizarea si stimularea activitatilor personalului intreprinderii pentru realizarea strategiilor;
- principalele direcții, metode și instrumente pentru atingerea obiectivelor stabilite cu oportunitățile existente și în situații emergente;
- asigurarea implementării fiabile a scopurilor și obiectivelor stabilite cu resursele necesare;
- contabilizarea, controlul si analiza realizarii obiectivelor planificarii strategice, evaluarea si concluziile acestora.
Beneficiile planificării strategice pot fi exprimate după cum urmează:
Planificarea încurajează managerii să gândească pe termen lung;
- conduce la o coordonare mai precisă a eforturilor întreprinse de companie;
- planificarea strategică conduce la stabilirea indicatorilor pentru monitorizarea ulterioară;
- obligă compania să-și definească mai clar obiectivele și politicile;
- face compania mai pregătită pentru schimbări bruște;
- demonstrează mai clar relațiile dintre conducere și responsabilitățile tuturor funcționarilor.
Cu toate acestea, posibilitățile de management strategic nu sunt nelimitate. Principalele caracteristici ale managementului strategic includ:
1. Managementul strategic nu poate oferi o descriere exactă și detaliată a stării companiei și a poziției acesteia în mediul de afaceri. Mai degrabă, este un set de caracteristici calitative legate de starea viitoare a companiei, poziția sa într-un mediu competitiv și potențialul necesar supraviețuirii.
2. Un sistem de management strategic este o anumită filozofie sau ideologie a afacerilor și managementului, care nu trebuie redusă la un set de reguli, proceduri și scheme formalizate. La elaborarea unei strategii, este necesar să combinați intuiția și arta, profesionalismul ridicat și creativitatea managerilor și implicarea tuturor angajaților în implementarea strategiei.
3. Pentru a implementa un sistem de management strategic într-o organizație, este necesară o investiție mare de timp și resurse este, de asemenea, necesară crearea unei unități speciale care să fie responsabilă de toate aspectele legate de analiza strategică și monitorizarea constantă a mediului extern; dezvoltarea si implementarea strategiei.
4. În condițiile pieței, erorile în alegerea unei strategii nu pot fi corectate prin nicio metodă eficientă de management operațional, ceea ce duce la înfrângerea concurenței.
Astfel, la redactarea lucrării s-au făcut următoarele concluzii:
1. În condițiile actuale de schimbare economică, o companie modernă de turism trebuie să aplice managementul strategic al activităților, care acoperă un program de acțiuni pentru a determina obiectivele și mijloacele specifice de implementare a căii de dezvoltare alese.
2. Managementul strategic se bazează pe planificarea strategică, care acoperă multe aspecte și face posibilă prezentarea unei imagini a dezvoltării viitoare a producției de bunuri și servicii, proiecte promițătoare, personal și activități financiare ale companiei pe o bază planificată.
3. Criteriul pentru eficacitatea managementului strategic într-o organizație este măsura în care acesta a devenit „auto-învățare”, adică. îndeplinirea a două condiții: o creștere constantă a competenței angajaților prin formarea continuă a acestora; acumularea, prelucrarea și aplicarea continuă a experienței de muncă în condiții de instabilitate și incertitudine în mediul extern și intern.
V.A. Kvartalnov
Management strategic în turism
PROBLEME DE FORMARE A UNEI STRATEGII DE DEZVOLTARE A TURISMULUI
Domeniul de activitate al unui om de afaceri în turism a fost întotdeauna comparat cu o tablă de șah. Comparația este intrigantă, dar cu adevărat nepotrivită. Dacă strategia acționarilor se limitează la o combinație a unui număr de reguli bine stabilite, atunci strategia de management poate fi stăpânită destul de ușor. În realitate, economia competitivă a turismului din Rusia forțează practic fiecare hotel sau afacere sau unitate turistică să-și găsească propriile soluții noi, în timp ce limitele tablei de șah de afaceri sunt limitate doar de imaginația și ofensivitatea jucătorilor.
O abordare unificată pătrunde în toate considerentele ulterioare: succesul strategiei unei corporații (încorporare sau companie), având în vedere că toate eforturile sunt îndreptate spre obținerea eficienței, nu va fi limitat de nicio formulă. Ei - strategii - pot și trebuie să acționeze în cadrul unei abordări conceptuale puternice, ferm bazată pe faptul eficienței.
Secțiunea „Strategii de creștere a turismului” subliniază variabilitatea naturii circumstanțelor înconjurătoare, care trebuie contracarată prin deciziile managementului. Sfera și concentrarea scopurilor și obiectivelor pot fi dovedite în mod cert și convingător. Dar conducerea nu poate întotdeauna să aprobe în mod confidențial cadrul în care produsul turistic al companiei va parcurge ciclul său de viață (circulația sa). Cu atât mai puțin poate prezice natura concurenței sau poate cunoaște dinainte ciudateniile situației economice actuale. În consecință, strategia de afaceri trebuie să fie pregătită pentru schimbări, iar dacă este necesar, apoi pentru schimbări rapide.
Când te implici în afaceri, trebuie să fii un strateg și un tactician, echilibrând în mod flexibil răspunsurile bazate pe obiective solide. În timp ce creăm o filozofie durabilă pentru procesul de creștere, este necesar să rămânem suficient de flexibil pentru a ține cont de oportunitățile neprevăzute. Trebuie să fiți dispus să vă mișcați în direcții noi fără a vă abate de la planul strategic stabilit, chiar și de dragul unei noutăți interesante. În același timp, feriți-vă de pericolul angajamentului emoțional față de „fiabilitatea stabilită” a produselor, nu trebuie să întârzieți efectuarea de contribuții și investiții care să garanteze echivalentul unui randament.
Atât fermitatea, cât și flexibilitatea sunt necesare în depășirea circumstanțelor și alternativelor cu care se confruntă compania și care au fost alese pentru a menține strategia de creștere și tactica de atractivitate. Astfel, în secțiunea „Integrarea structurilor de afaceri ca factor de creștere a eficienței turismului”, sunt documentate o serie de probleme care deranjează majoritatea asociațiilor pe acțiuni din domeniul turismului și care, ducându-le la o criză, provoacă o ciocnire. între noile inițiative organizaționale și acțiunile obișnuite de management. Bazându-se pe experiența antreprenorilor individuali de succes, se propune o listă de pași practici pentru a fuziona două întreprinderi într-o singură organizație, care poate deveni mai mare în capacități decât suma părților sale disparate.
Necesitatea de a găsi cu adevărat soluții, spre deosebire de cele bazate pe intuiție, tradiție și raționament grăbit, este subiectul secțiunii următoare - „Revoluția liniștită în filosofia managementului turismului”. Se dezvăluie semnificația și semnificația pentru practica turistică a abilităților manageriale, care până de curând erau adesea negate de lucrătorii din administrația publică și reglementarea turismului. Aceste abilități includ: rezolvarea obiectivelor dificil de atins care sunt puse pe ordinea de zi de către artiști; delegarea responsabilitatii catre prima linie de conducere in loc sa se concentreze puterea reala a managementului asupra mai multor manageri superiori; accent sporit pe schimbările tehnologice, mai degrabă decât dezvoltarea măsurilor de raționalizare și justificare a aderării la politicile anterioare; monitorizarea atentă a naturii concurenței; menținerea unei atmosfere de nemulțumire la toate nivelurile din birou sau întreprindere.
Secțiunea „Evoluția managementului de vârf” examinează problemele strategiei de sus, adică modul în care realizarea acesteia este prezentată conducerii corporației. Membrii consiliului de administrație sunt pe deplin responsabili – iar această responsabilitate nu o pot delega sau transfera altora – pentru crearea obiectivelor pe termen lung și definirea strategiei care va duce cel mai bine la îndeplinirea obiectivelor propuse. Aceasta presupune: dezvoltarea competențelor eficiente în planificarea și monitorizarea deciziilor; supravegherea planurilor de management operațional până la succes; compararea rezultatelor curente cu proiectele inițiale (idei); demonstrând voința și capacitatea de a provoca sau de a preveni abateri de la plan și de a interveni prompt dacă conducerea nu reușește să finalizeze în mod satisfăcător programul.
În ultimă instanță, succesul executării strategiei unei asociații turistice este o chestiune de întreprindere personală, strict determinată de temperamentul și capacitatea conducerii, care este responsabilă, la bine și la rău, de menținerea principiului său de management. Secțiunea „Principiul de conducere și stilurile de execuție organizațională” dezvăluie principiul de management al liderilor individuali. Lucrul important de înțeles aici este că într-o singură zi, mediul de afaceri poate schimba profund rolul unui executiv cheie. Sarcina lui este să facă el însuși mai puține schimbări fundamentale, contrar dezvoltării organizației și procesului asupra căruia ar trebui luată o decizie. Nu atât pentru a avea propria capacitate de a lua decizii, cât pentru a elibera compania de influența personală. Modul în care implementează o problemă, oferind o direcție strictă și abilități de management filigranate, este esența principiului managementului și îl testează ca lider.
1.1. Strategii de creștere a turismului
Procesul de creștere al oricărei economii depinde de o serie de eforturi care interacționează. Una dintre verigile principale este politica de stat în turism.
Etapa de dezvoltare a economiei turistice – fie că este vorba despre dezvoltarea antreprenoriatului privat în turism sau dezvoltarea turismului social – este al doilea factor. Al treilea factor, încă nerecunoscut, este impactul acțiunilor de management asupra companiilor de turism, a căror performanță anuală afectează în mare măsură promovarea produsului turistic. Luate împreună, astfel de politici de management nu sunt doar importante: aceste eforturi pot fi decisive în procesul de creștere a economiei țării în general și a turismului în special.
Este cunoscut faptul că un management eficient poate asigura dezvoltarea unei companii de turism mai rapid decât creșterea economiei generale, sau a sectorului turistic, sau chiar producția de bunuri și servicii legate de turism. Mai mult, managementul bazat pe creșterea crescută poate declanșa dezvoltarea unor industrii întregi noi, cum ar fi vehiculele de livrare. Activitatea crescută atât a sectorului turistic, cât și a celui industrial, consolidându-se reciproc, interacționând între ele, dezvoltă și întărește economia țării în ansamblu. Experiența arată că orice discuție despre alternative de management pentru creșterea creșterii economiei naționale ar trebui luată în considerare din perspectiva:
· ce creștere strategică este cea mai potrivită pentru gestionarea unei companii de turism;
· ce program de management poate fi adoptat pentru un nou domeniu de activitate al unei companii de turism.
Pentru a dezvălui cadrul practic al ambelor abordări, este important să analizăm mai întâi strategiile utilizate pentru dezvoltarea activităților turistice într-un număr de țări străine și în Rusia, apoi să evidențiem măsuri specifice specifice care pot fi utilizate ca metode de management.
Strategii de dezvoltare
Analiza arată că companiile care concurează cu succes în industria turismului sunt ghidate de trei metode strategice, utilizate atât separat, cât și în combinație:
1. dezvoltarea unui produs existent în domenii consacrate ale turismului;
2. extinderea geografiei călătoriilor și vânzărilor prin noi destinații turistice;
3. introducerea de contoare zone de activitate turistică, inclusiv prin crearea de noi firme.
Dezvoltarea turismului pe o piață consolidată. Cel mai frapant exemplu de companie de turism care s-a dezvoltat datorită consolidării turismului în Rusia este Biroul Sputnik pentru Turism Internațional pentru Tineret. Din 1958 până în 1998 Sputnik menține o creștere aproape constantă a vânzărilor și ofertelor turistice. Pentru perioada 1969-1985. această companie și-a crescut capacitățile cu o rată de 15% pe an, depășind cu mult rata de creștere a majorității celorlalte companii din țară. Până în 1992, Sputnik a fost practic singurul producător a cărui performanță a arătat o creștere diversificată și a reușit să se apropie de nivelul vânzărilor durabile a unui produs turistic în toate regiunile fostei URSS și Federației Ruse, chiar și în condițiile propriei descentralizări.
Dezvoltare prin noi produse turistice bazate pe industria existentă. Doar câteva companii își pot crește afacerea an de an prin comercializarea unui singur produs. Succesul multor întreprinderi a fost obținut printr-o strategie diferită - crearea unui nou produs în activitățile lor. Astfel, compania de turism „Academservice” a folosit exact această metodă pentru a pătrunde în afacerile turistice existente prin noi tururi și piețe, extinzând anual piața ofertei sale turistice.
Spre deosebire de Sputnik, din 1993 Academservice sa dezvoltat prin introducerea sistematică de noi rute și tururi, precum și noi tipuri de programe de ședere. Un element esențial al acestei strategii este promovarea conștientă a caracterului complet al pieței. De exemplu, Academservice a dezvoltat nu numai noi pachete turistice, ci și programe corespunzătoare pentru clienții cu nevoi diferite. Aceasta firma are specialisti, manageri de vanzari si programatori care, cu ajutorul calculatoarelor si sistemelor informatice, si-au dezvoltat propriul sistem de activitati de vanzari si turism pana la automatizare. Noile tururi și servicii, combinate cu cererea pieței, au permis corporației să-și extindă piața în anumite regiuni și să obțină rezultate remarcabile în dezvoltarea companiei.
LUCRARE DE CURS
Cerințe de bază pentru un manager de management strategic și dezvoltarea unei strategii de dezvoltare pentru o companie de turism
- Completat de un student
Educație cu normă întreagă
- Supraveghetor stiintific
____________________
" "___________ 2010
Nota
____________________
Samara 2010
Conţinut
Introducere…………………………………………………………………………………….2
Capitolul 1. Managementul strategic în turism………………………………4
- Conceptul și esența managementului strategic…………..…… 4
1.3. Principii generale pentru dezvoltarea unei strategii pentru o companie de turism………...15
1.4. Cerințe de bază pentru un manager strategic……………19
Capitolul 2. Strategia de dezvoltare a companiei de turism „Magellan”……………21
2.1. Caracteristicile organizatorice și economice ale companiei……………….21
2.2. Analiza mediului intern al unei companii de turism............................................. ..........23
2.3. Analiza mediului extern al unei companii de turism……………………………...26
2.4. Elaborarea unei strategii de dezvoltare pentru agenția de turism „Magellan”………….27
Concluzie………………………………………………………………………….…31
Lista bibliografică de referințe…………………………………………….33
Aplicații………………………………………………………………………..34
Introducere
Relevanţă Tema aleasă a lucrării de curs este că importanța comportamentului strategic, care permite unei companii să supraviețuiască în concurență pe termen lung, a crescut brusc în ultimele decenii. Toate companiile, în condiții de concurență acerbă și într-o situație în schimbare rapidă, nu trebuie să se concentreze doar pe starea internă a companiei, ci și să dezvolte o strategie de supraviețuire pe termen lung care să le permită să țină pasul cu schimbările care au loc în mediul lor. În trecut, multe firme au reușit să opereze cu succes concentrându-se în principal pe munca de zi cu zi, pe probleme interne asociate cu creșterea eficienței utilizării resurselor în activitățile curente. Acum, deși sarcina utilizării raționale a potențialului în activitățile curente nu este înlăturată, devine extrem de importantă implementarea unui astfel de management care să asigure adaptarea companiei la un mediu în schimbare rapidă.
Daca inainte se credea ca cel mare are sanse mai mari de a castiga competitia fata de cel mic, acum devine din ce in ce mai clar faptul ca cel mai rapid ia avantaj in competitie. Accelerarea schimbărilor din mediu, apariția unor noi cerințe și schimbări în poziția consumatorului, creșterea concurenței pentru resurse, internaționalizarea afacerilor, apariția de noi oportunități de afaceri, adesea complet neașteptate, dezvoltarea rețelelor informaționale care fac posibilă fulgerul- diseminarea și primirea rapidă a informațiilor, disponibilitatea pe scară largă a tehnologiilor moderne, rolul în schimbare al resurselor umane, precum și o serie de alți factori, au condus la o creștere bruscă a importanței managementului strategic.
Practica de afaceri a arătat că nu există o strategie uniformă pentru toate companiile, la fel cum nu există un management strategic universal unic. Fiecare companie este unică în felul său, iar procesul de elaborare a unei strategii pentru fiecare companie este unic, deoarece depinde de poziția companiei pe piață, de dinamica dezvoltării acesteia, de potențialul acesteia, de comportamentul concurenților, de caracteristicile bunurile pe care le produce sau serviciile pe care le furnizează, starea economiei, mediul cultural și multe altele. În același timp, există o serie de puncte fundamentale care ne permit să vorbim despre câteva principii generale de implementare a managementului strategic. Toți factorii de mai sus determină relevanța și semnificația subiectului de lucru în etapa actuală, care vizează un studiu profund și cuprinzător al managementului strategic al unei întreprinderi.
Scop Această lucrare este studiul managementului strategic în turism, precum și dezvoltarea unei strategii de dezvoltare pentru o companie de turism.
În conformitate cu scopul, se așteaptă ca lucrarea să rezolve următoarele sarcini:
- explorează conceptul și esența managementului strategic;
- ia în considerare aspectele strategice ale activităților unei companii de turism;
- identifica principiile generale pentru dezvoltarea unei strategii de companie de turism;
- caracterizarea cerinţelor de bază pentru un manager strategic;
- studiază caracteristicile organizatorice și economice ale unei companii de turism;
- analizeaza mediul extern si intern al companiei de turism;
- dezvoltarea unei strategii de dezvoltare pentru o agentie de turism.
Obiect de studiu este managementul strategic în turism. Subiect de cercetare susține strategia de dezvoltare a companiei de turism „Magellan”.
Capitolul 1. Managementul strategic în turism.
1.1. Conceptul și esența managementului strategic.
Managementul strategic este un management care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție la cerințele consumatorilor, răspunde flexibil și realizează schimbări în timp util în organizație care răspund provocării din mediu și permit obținerea unor avantaje competitive, care împreună permite organizației să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce vă atinge obiectivele.
Obiectele managementului strategic sunt organizațiile, unitățile strategice de afaceri și zonele funcționale ale organizației.
Subiectul managementului strategic este:
- probleme care au legătură directă cu obiectivele generale ale organizaţiei;
- probleme și soluții legate de orice element al organizației, dacă acest element este necesar pentru atingerea scopurilor, dar lipsește sau este insuficient;
- probleme asociate cu factori externi care nu sunt controlați.
Problemele de management strategic apar cel mai adesea ca urmare a numeroși factori externi. Prin urmare, pentru a nu greși în alegerea unei strategii, este important să se stabilească ce factori economici, politici, științifici, tehnici, sociali și alții influențează viitorul organizației.
Miezul managementului strategic este un sistem de strategii, care include o serie de strategii specifice de afaceri, organizaționale și de muncă interconectate. Strategia este un răspuns pre-planificat al unei organizații la schimbările din mediul extern, linia comportamentului acesteia fiind aleasă pentru a obține rezultatul dorit.
Caracteristicile cheie ale aspectului strategic al conducerii unei organizații în comparație cu managementul operațional (actual), practicat în afaceri cu peste 20 de ani în urmă, sunt prezentate în Anexa 1.
Esența managementului strategic constă în a răspunde la 3 întrebări importante:
Care este poziția actuală a companiei?
Ce post si-ar dori sa fie peste 3, 5, 10 luni?
Cum se obține rezultatul dorit?
Pentru a răspunde primei întrebări, este necesară o bază de informații cu date relevante pentru analiza situațiilor trecute, prezente și viitoare. A doua întrebare reflectă o trăsătură atât de importantă pentru managementul strategic, precum orientarea acestuia către viitor. Este necesar să se stabilească pentru ce să lupți, ce obiective să-ți stabilești. A treia întrebare este legată de implementarea strategiei alese, timp în care pot apărea ajustări la cele două etape anterioare. Cele mai importante componente ale acestei etape sunt resursele disponibile sau accesibile, sistemul de management, structura organizatorica si personalul care va implementa aceasta strategie.
Astfel, esența managementului strategic este formarea și implementarea strategiei de dezvoltare a unei organizații bazată pe monitorizarea și evaluarea continuă a schimbărilor în curs de desfășurare în activitățile sale pentru a menține capacitatea de a supraviețui și de a opera eficient într-un mediu extern instabil.
Managementul strategic la o întreprindere se exprimă în următoarele cinci funcții:
- Planificarea strategiei.
Organizarea implementarii planurilor strategice.
Coordonarea actiunilor pentru implementarea obiectivelor strategice.
Motivație pentru a obține rezultate strategice.
Control asupra procesului de implementare a strategiei.
Prognoza precede elaborarea propriu-zisă a planurilor strategice. Se bazează pe o analiză a unei game largi de factori (condiții) interni și externi ai funcționării întreprinderii pentru a anticipa posibilitatea de dezvoltare și a evalua riscul. O prognoză sistematică vă permite să dezvoltați o abordare bine fundamentată a strategiei întreprinderii. Prognoza folosește în mod tradițional trei dimensiuni: timpul (cât de departe încercăm să privim?), direcția (care sunt tendințele viitoare?) și magnitudinea (cât de semnificativă va fi schimbarea?).
Luând în considerare rezultatele analizei, conducerea întreprinderii formulează o misiune (domeniu de afaceri, obiectiv global), determină perspectivele de dezvoltare ale organizației și elaborează o strategie. Legarea obiectivelor strategice ale întreprinderii cu rezultatele activităților diviziilor individuale se realizează prin elaborarea programului de acțiune și bugetarea necesare. Bugetarea implică calcularea costurilor programului și alocarea resurselor.
Organizarea implementării planurilor strategice presupune formarea potențialului viitor al întreprinderii, coordonarea structurii și sistemului de management cu strategia de dezvoltare aleasă și crearea unei culturi corporative care să susțină strategia.
Coordonarea acțiunilor managerilor în formarea și implementarea strategiei generale constă în coordonarea deciziilor strategice la diferite niveluri și consolidarea consecventă a obiectivelor și strategiilor unităților structurale de la niveluri superioare de conducere.
Motivația ca funcție a managementului strategic este asociată cu dezvoltarea unui sistem de stimulente care încurajează atingerea unor rezultate strategice stabilite. Controlul constă în monitorizarea continuă a procesului de implementare a planurilor strategice. Este conceput pentru a identifica în prealabil pericolele iminente, pentru a identifica erorile și abaterile de la strategiile și politicile acceptate ale întreprinderii.
Implementarea funcţiilor de management strategic se realizează prin elaborarea şi adoptarea deciziilor strategice. Deciziile strategice sunt decizii de management care sunt orientate spre viitor și care stau la baza luării deciziilor operaționale, sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factori externi necontrolați și sunt asociate cu implicarea unor resurse semnificative și pot avea extrem de serioase, de lungă durată. consecințe pe termen pentru întreprindere.
Deciziile strategice, de exemplu, includ:
- reconstruirea intreprinderii;
- introducerea de inovații (modificări ale formei organizatorice și juridice, noi forme de organizare și remunerare, interacțiune cu furnizorii și consumatorii);
- intrarea pe noi piete;
- achizitie, fuziune de intreprinderi.
Deciziile strategice au o serie de caracteristici distinctive. Principalele:
- caracter inovator;
- concentrarea pe obiective și oportunități pe termen lung;
- complexitatea formării, cu condiția ca setul de alternative strategice să fie incert;
- subiectivitatea evaluării;
- ireversibilitate si grad ridicat de risc.
Managementul strategic se bazează pe o serie de principii care trebuie luate în considerare în procesul de implementare a acestuia. Principalele:
Știința combinată cu elemente de artă. În activitățile sale, un manager folosește date și concluzii din multe științe, dar în același timp trebuie să improvizeze constant și să caute abordări individuale ale situației. Implementarea acestei sarcini necesită, pe lângă cunoștințe, stăpânirea artei competiției, capacitatea de a găsi o cale de ieșire din cea mai dificilă situație, de a se concentra asupra problemelor cheie și de a evidenția principalele avantaje ale organizației dumneavoastră.
Concentrarea managementului strategic. Analiza strategică și formarea strategiei trebuie să fie supuse principiului scopului, adică să fie mereu concentrat pe atingerea obiectivelor globale ale organizației. Spre deosebire de improvizația și intuiția liberă, managementul strategic este conceput pentru a asigura dezvoltarea direcțională conștientă a organizației și concentrarea procesului de management pe rezolvarea unor probleme specifice.
Flexibilitatea managementului strategic. Implică posibilitatea de a face ajustări la deciziile luate anterior sau de a le revizui în orice moment în conformitate cu circumstanțele în schimbare. Implementarea acestui principiu presupune evaluarea conformității strategiei actuale cu cerințele mediului extern și capacitățile întreprinderii, clarificarea politicilor și planurilor adoptate în cazul unor evoluții neprevăzute și al concurenței crescute.
Unitatea de planuri și programe strategice. Pentru a obține succesul, deciziile strategice la diferite niveluri trebuie să fie coordonate și strâns legate. Unitatea planurilor strategice ale organizațiilor comerciale se realizează prin consolidarea strategiilor diviziilor structurale și coordonarea reciprocă a planurilor strategice ale departamentelor funcționale.
Crearea conditiilor necesare implementarii strategiei. Planul strategic nu asigură neapărat implementarea sa cu succes. Procesul de management strategic trebuie să includă crearea condițiilor organizaționale pentru implementarea planurilor și programelor strategice, i.e. formarea unei structuri organizatorice puternice, dezvoltarea unui sistem de motivare, imbunatatirea structurii manageriale.
1.2. Aspecte strategice ale activităților unei companii de turism
Managementul strategic în turism poate fi considerat ca o activitate de atingere eficientă din punct de vedere al costurilor a obiectivelor pe termen lung ale unei companii de turism bazate pe menținerea avantajelor competitive și răspunsul adecvat la schimbările din mediul extern. Adică, esența managementului strategic este caracterizată de obiective și eficiență specifice, luarea în considerare prioritară a mediului extern, iar obținerea și menținerea unui avantaj competitiv este considerată ca un mijloc de obținere a unor rezultate semnificative strategic.
Potrivit estimărilor occidentale, doar 5% dintre antreprenori își dezvoltă și implementează propria strategie, în timp ce primirea de profituri peste medie nu este disponibilă pentru restul. Pentru a-l dezvolta și implementa, o entitate turistică trebuie să aibă o masă economică suficientă și o mobilitate economică ridicată. Aceste calități ar trebui să-i permită să se miște intenționat în oceanul economiei de piață și nu doar să înoate de-a lungul valurilor. Masa economică face posibilă rezistența la impactul unui mediu extern dinamic și incert și să urmeze în mod constant un curs strategic. Mobilitatea economică creează condiții pentru manevrarea eficientă într-un mediu în schimbare, sustragerea abil de „al nouălea val” al elementului de piață și progresul consecvent către obiectivul propriu, folosind capacitățile ascunse ale mediului extern și viteza de mișcare.
Masa economică și mobilitatea sunt determinate în primul rând de resursele organizației, care diferă atât ca volum, cât și ca conținut. Lipsa resurselor – financiare, materiale și tehnice, informaționale, intelectuale – nu permite companiilor de turism să dezvolte și să implementeze cu succes o strategie corporativă, chiar și uneori în cele mai favorabile condiții externe.
Rolul resurselor în managementul strategic este fundamental important nu numai pentru că fără ele subiectul nu va atinge scopul strategic. Resursele reprezintă potențialul unei organizații. Semnificația lor strategică constă, în primul rând, în posibilitățile pe care le conțin de a dezvolta o strategie optimă pentru subiect (sursa de formare), în al doilea rând, în impactul fundamental posibil asupra mediului extern al organizației (natura de utilizare), în al treilea rând, în în mod specific stabilirea strategică a obiectivelor subiect (direcția acțiunii).
Dezvoltarea și implementarea strategiei unei organizații necesită cheltuieli mari de resurse. Pe de o parte, acest lucru permite majorității subiecților din turism să ridice problema strategiei doar în termeni teoretici, motiv pentru care se comit greșeli strategice majore. Nu toate organizațiile sunt capabile să aleagă la fel de exact o piață avantajoasă din punct de vedere strategic pentru ele. Evaluându-și în mod eronat potențialele capacități de a acționa stabil pe o perioadă lungă de timp, ei se află în esență într-o zonă strategică de management care le este străină. Mai mult, în acest caz nu vorbim doar de deținerea de resurse sau de posibilitatea de a le dobândi. De mare importanță este calitatea managementului, capacitatea acestuia de a combina strategic rațional aceste resurse și de a le lega de competența evidentă a organizației. Prin urmare, cea mai importantă caracteristică a unei entități „strategice” este să găsească o nișă de piață adecvată resurselor disponibile și să acționeze în ea.
Dezvoltarea strategiei unei organizații nu se limitează la costurile resurselor materiale și financiare, precum și a timpului. Informațiile și resursele intelectuale sunt de mare importanță. Elaborarea și implementarea deciziilor strategice necesită deținerea unei multitudini de informații - culese, sistematizate și analizate pe toată perioada de desfășurare a afacerii de turism. Fără informație nu există strategie, dar resursele informaționale ale unei organizații sunt strâns legate de resursele sale intelectuale. Organizația trebuie să aibă personal capabil nu numai să dezvolte un alt plan de afaceri folosind una dintre metode, dar să determine tendințele de dezvoltare a mediului extern, perspectivele unei anumite afaceri, să formuleze direcții pentru dezvoltarea organizației și justifică necesitatea concentrării fondurilor în scopuri strategice.
O atenție deosebită trebuie acordată potențialului strategic organizațional și structural al organizației. Structurile organizatorice elementare și funcționale ale majorității entităților economice supraîncărcă conducerea de vârf cu rezolvarea problemelor curente, nepermițându-le să se concentreze în mod adecvat asupra problemelor strategice ale organizației. Dacă adăugăm la aceasta reticența caracteristică managementului rus de a „împărți” drepturile subordonaților, devine clar de ce multor manageri le lipsește în mod obiectiv o direcție strategică de acțiune.
Trecerea la o structură organizatorică divizială, în timp ce crește flexibilitatea și adaptabilitatea organizației și creează oportunități pentru conducerea de vârf de a se concentra asupra problemelor strategice, creează în același timp anumite dificultăți în ceea ce privește compatibilitatea strategică a diviziilor individuale. Deși dificultăți în dezvoltarea și implementarea strategiei există în structurile organizaționale mai dezvoltate, concluzia generală este incontestabilă - potențialul lor strategic diferă semnificativ.
Întrucât structura organizatorică a unei agenții de turism nu ar trebui să fie mai complexă decât este necesar în funcție de dimensiunea, natura activității și locația teritorială, majoritatea agențiilor de turism rusești (și occidentale) funcționează în cadrul unor structuri organizatorice simple. În același timp, aspectele strategice ale funcționării rămân în umbră pentru aceștia, complicând obiectiv elaborarea și implementarea unei strategii economice.
Deținerea de resurse strategice permite unei agenții de turism să determine în mod fundamental natura utilizării acestora în relațiile cu mediul extern al organizației. Expresia „adaptare la noile condiții”, care este adesea folosită pentru a caracteriza activitățile companiilor în curs de dezvoltare cu succes, nu pare să fie pe deplin de succes, deoarece creează impresia că strategia economică a organizației este pasivă și vizează în primul rând schimbările interne. . Fără îndoială, adaptabilitatea la condițiile de mediu în schimbare poate sta la baza existenței îndelungate și de succes a unei organizații. Cu toate acestea, strategia înseamnă nu atât urmărirea schimbărilor din mediu și implementarea schimbărilor strategice în organizație, cât mai degrabă interacțiune activă cu mediul extern. O organizație activă strategic trebuie să influențeze în mod intenționat mediul, schimbându-l și adaptându-l la implementarea strategiei, creând condiții pentru atingerea obiectivelor strategice. Într-un anumit sens, se poate susține că acestea vor fi schimbări strategice, cea mai importantă componentă a implementării efective a strategiei.
Impactul asupra mediului extern vizează, în primul rând, modelarea mediului din mediul imediat al organizației – consumatori, furnizori, concurenți, autorități regionale și locale. Formele și metodele acestei influențe pot fi variate - publicitate, alegerea partenerilor de afaceri și condițiile de cooperare cu aceștia, politica de prețuri, metode de concurență și modalități de protejare a propriilor interese economice, influență asupra autorităților guvernamentale, atragerea mass-media ( inclusiv crearea propriei ). Este imposibil să nu remarcăm aici câteva trăsături ale statului rusesc modern (corupție, mită, utilizarea necontrolată a fondurilor bugetare), care creează oportunități ample pentru cercurile de afaceri de a crea mediul de viață necesar.
Din aceste poziții, termenul de „adaptare la noile condiții” este destul de adecvat, deoarece dinamismul ridicat și direcția dificil de anticipat a schimbărilor din mediul extern, incertitudinea factorilor de influență necesită resurse enorme pentru a crea potențialul de contracarare a amenințărilor și nu permite majorității entităților economice să schimbe mediul extern în orice mod semnificativ. Din punct de vedere strategic, un astfel de concept pare unilateral.
O caracteristică izbitoare a oricărei organizații de turism este scopul activităților sale. Absența unui scop clar definit privează managementul de sens. Obiectivele strategice sunt formulate pe baza misiunii organizației și reflectă interesele economice pe termen lung ale entităților de afaceri.
Cu toată varietatea de abordări pentru definirea și structurarea zonelor și a obiectivelor strategice, o teză rămâne decisivă - pentru organizațiile comerciale, orientarea țintă este într-un fel sau altul legată de profitabilitatea afacerii. Rentabilitatea poate fi caracterizată prin diverși indicatori de măsurare, dar în orice caz trebuie să fie suficientă pentru implementarea strategiei economice a organizației. Este teoretic posibil să se determine măsura suficienței pe baza conceptului de costuri de oportunitate: pe termen lung, doar organizațiile ale căror venituri le permit să compenseze costurile totale, inclusiv profitul normal (mediu, normal din punct de vedere social), își păstrează dreptul a exista. Profitul peste normal este posibil și acceptabil, dar din punct de vedere strategic nu merită să ne concentrăm pe obținerea acestuia, deoarece concurența inter-sectorială și transferul de capital vor duce la scăderea profitului în exces până la nivelul mediu.
Condițiile specifice pentru formarea unei economii de piață în Rusia, slăbiciunea sectorului real al economiei, orientarea predominantă a afacerilor către sfera circulației, riscul antreprenorial crescut și nevoile de acumulare inițială a capitalului determină obiectivele. de superprofitabilitate ca fiind cea mai acceptabilă pentru entităţile economice. Aceasta comprimă intervalul de timp al ciclului de management (pe termen scurt, profiturile în exces sunt normale și tipice), interesele actuale sunt plasate deasupra celor pe termen lung, obiectivele strategice sunt simpliste, sărăcindu-se în conținut și „apropiindu-se” în timp.
În ceea ce privește determinarea parametrilor temporali ai perioadei de lungă durată, aceștia trebuie să fie suficienți pentru a modifica capacitatea de producție a organizației, cu condiția ca toți factorii de producție să fie considerați variabili, iar organizațiile concurente să aibă timp de manevră pentru a pătrunde în industrie.
Astfel, nu fiecare entitate turistică este capabilă să dezvolte și să implementeze propria strategie. Profitul și perspectivele sale de existență se pot baza pe adaptarea la mediul extern. Subiectul managementului strategic nu numai că are un potențial suficient pentru a formula o strategie adecvată mediului extern și intern, dar este, de asemenea, capabil să-și folosească resursele pentru a restructura mediul extern, să-și folosească necondiționat oportunitățile favorabile și să prevină amenințările la pândă și să orienteze activitățile către obţinerea de profit suficient pe termen lung.
1.3. Principii generale pentru dezvoltarea unei strategii de companie de turism
Elaborarea unei strategii pentru o organizație turistică începe cu determinarea principalelor linii directoare ale activității antreprenoriale (așa-numita filozofie) și anunțarea mesajului corespunzător, care îi comunică scopul (misiunea). Pe baza acesteia se stabilește forma de implementare a strategiei și se face alegerea finală a acesteia.
Filosofia organizației include următoarele elemente:
- Ideea principală, reflectând obiectivele organizației, strategia și focalizarea acesteia;
descrierea organizației– istoria acestuia, parametrii, oportunitățile și avantajele, scopurile strategice și metodele de implementare a acestora în condiții moderne, motive de activitate, motto;
filozofia clientului
etc.............
