Менеджмент и стратегии в туризме
Менеджмент, консалтинг и предпринимательство
Менеджмент организации CД. Требования к обязательному минимуму содержания образовательной программы по специальности Менеджмент организации Индекс Основные дидактические единицы учебной дисциплины СД. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности; стратегия предприятия стратегическое управление; стратегический маркетинг; ситуационный анализ; формирование стратегических целей и стратегии предприятия; стратегия и техническая политика предприятия; стратегия внешнеэкономической...
А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать |
|||
| 65768. | Основные функции маркетинга | 18.62 KB | |
| В исследовании маркетинга выделяют три возможных подхода: институциональнораспределительный функциональный и концептуально-управленческий.Функции маркетинга выделяются в зависимости от видов маркетинговой деятельности: исследование рынка сбытовая функция... | |||
| 65769. | Чрезвычайные ситуации техногенного характера и защита населения от их последствий | 28.62 KB | |
| В зависимости от масштаба чрезвычайные происшествия ЧП делятся на аварии при которых наблюдаются разрушения технических систем сооружений транспортных средств но нет человеческих жертв и катастрофы при которых наблюдается не только разрушение материальных ценностей но и гибель людей. | |||
| 65770. | Славяне и тюрки. Присоединение к России среднего и нижнего Поволжья и Приуралья | 35 KB | |
| Тюрки вторая по численности народность России после славян. в России проживало 11 млн. Однако по официальным источникам мусульмане чью основную массу составляют тюрки составляют 20 населения России. | |||
| 65771. | Фазы национального движения и национальный вопрос в программах и деятельности политических партий Украины и Белоруссии | 19.61 KB | |
| В ходе третьей фазы обретала жизнь завершенная социальная структура и движение подразделялось на консервативно-клерикальное либеральное и демократическое крылья каждое из которых имело свою собственную программу Либеральные и консервативные партии... | |||
| 65773. | Современная концепция маркетинга | 69.59 KB | |
| В настоящее время в теории маркетинга выделяют 5 концептуальных подходов к его организации. Концепция чистого маркетинга может быть кратко охарактеризована девизом Производить то что продается а не продавать то что производится. | |||
| 65775. | Опасности, возникающие в повседневной жизни и безопасное поведение | 212.5 KB | |
| Понятие пожарной опасности Понятие пожарная опасность емко и многогранно. В этом случае пожарная опасность обуславливается видом объекта степенью горючести обрабатываемых производимых или потребляемых материалов технологической культурой производства и степенью точности... | |||
| 65776. | Вестфальская система МО | 14.33 KB | |
| Закончившаяся поражением Франции и триумфальной победой бисмарковской Германии привела к установлению недолгого Франкфуртского мира ставшего третьей модификацией Вестфальской системы международных отношений. Эта война закончившаяся тотальным поражением Германии Японии и их союзников создала... | |||
Стратегия - это система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации.
В сфере турбизнеса стратегия включает три главных компонента:
¦ потребности клиентов;
¦ способность компании удовлетворить эти потребности;
¦ долгосрочную прибыль компании.
Стратегическое управление туристской фирмой определяется в литературе как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.
Анализ причин возникновения неопределенности показывает, что ее основной источник - научно-технический прогресс, обусловивший ускорение экономических процессов и появление инноваций: как радикальных (создание товаров, технологий, обладающих более высокой конкурентоспособностью и эффективностью по сравнению с существующими аналогами), так и улучшающих (постепенное улучшение параметров существующих товаров, технологий). Улучшающие инновации позволяют относительно равномерно повышать производительность, эффективность технологии.
Стратегическое планирование представляет собой набор таких действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, призванных помочь организации достичь целей. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством и обеспечивает осуществление миссии организации и достижение ею целей, но их реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Цикл стратегического управления туристической фирмой насчитывает пять основных этапов.
1. Определение бизнеса и миссии организации.
2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей.
3. Разработка стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка эффективности стратегии, коррекция предшествующих этапов. Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии организации. Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает:
¦ определение удовлетворяемой потребности;
¦ идентификацию потребителей;
¦ определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.
Все поле деятельности фирмы, обеспечивающее ее существование, разбивается на стратегические сферы бизнеса, в которых предприятие работает в данный момент или будет осуществлять свою деятельность в дальнейшем при функционировании не только в одной, но и в нескольких сферах бизнеса. Стратегическая сфера бизнеса включает услуги (продукты), объединенные по одному общему признаку: характеру удовлетворяемых потребностей; технологии; типам потребителей; географическим районам сбыта и др.
Каждую стратегическую сферу бизнеса раскрывают следующие показатели:
¦ объем рынка, определяемый общим объемом реализации услуг и продуктов всеми производителями, в том числе и конкурентами;
¦ доля предприятия в объеме рынка;
¦ стадия жизненного цикла (рыночное развертывание, рост, конкурентная турбулентность, зрелость, спад);
¦ конкурентная позиция предприятия (сильная, средняя, слабая) в данной сфере. На конкретный момент времени (в прошлом, настоящем или будущем) предприятие периодически оценивает в целях оптимизации стратегические сферы бизнеса, так как во внешней и внутренней среде предприятия, в главных целях и методах их достижения всегда происходят изменения.
За ведение бизнеса в конкретной стратегической сфере отвечает структурная единица фирмы (отделение, филиал, проектная группа или один работник), обладающая некоторой организационно-экономической автономией. Исходя из сфер бизнеса фирмы формируется ее миссия. Миссия отражает философию бизнеса, мировоззренческую позицию, объединяет индивидуумов, помогает сотрудникам однозначно воспринимать события и взаимодействовать между собой.
Миссия предприятия формулируется стратегическим руководителем на основе трех групп факторов:
1) ценностей руководителей предприятия, активно воплощаемых ими в жизнь (духовное развитие, престиж, признание, альтруизм, подъем благосостояния, рост качества жизни и др.);
2) организационных приоритетов, воплощаемых в организационной культуре предприятия (традиции, ритуалы, верования, общественное мнение, этические нормы, принятые в организации приоритеты ценностей - стабильность и инно-вационность, инициативность и предприимчивость, исполнительность и дисциплинированность) ;
3) целей общества (подъем уровня жизни, охрана здоровья граждан, обеспечение безопасности и др.).
Ответственность за формулирование и будущую позицию предприятия лежит на высшем руководстве.
Миссия данного производства состоит в получении прибыли и развитии самого предприятия (достижении самоокупаемости). Для выработки соответствующей миссии руководство туристических фирм должно постоянно задавать себе вопросы: «Кто наши клиенты?», «Какие потребности мы можем удовлетворить?» и «Кто мы, что мы делаем, куда движемся?».
Анализ финансовой деятельности предприятия приносит пользу организации и содействует эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей помогает выявлять уже имеющиеся и потенциальные слабости организации, а также положение организации в кругу конкурентов.
В стратегическом управлении выделяют четыре уровня стратегии в организации.
Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса (концернах и конгломератах). Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса; рассчитываются стратегические соответствия между отдель-
ными сферами бизнеса; разрабатываются планы диверсификации; осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
Второй уровень - сферы бизнеса - уровень высших руководителей недивер-сифицированных организаций (корпоративная стратегия, предполагающая включение в организацию новых сфер бизнеса, согласующихся с уже имеющимися), входящих в состав диверсифицированных или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которого является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
Третий уровень - функциональный - характерен для руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, разработок новых товаров и услуг, производства, управления персоналом и т. д.
Четвертый уровень - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например представительств, филиалов.
Задача фирмы состоит в достижении целей, для решения которых она была создана. Однако под влиянием быстрого изменения потребительскогаспроса, научно-технического прогресса и других факторов характер целей и способы их достижения могут меняться. Поэтому система управления должна быть гибкой. Гибкость стратегии предъявляет большие требования к организационной структуре.
Организационная структура. Процесс управления и оказания услуг в индустрии туризма осуществляется в рамках организационной структуры туристической фирмы, гостиницы, ресторана или другого туристского предприятия. Организационная структура - это сравнительно устойчивые связи, установившиеся между элементами организации, каналы власти и коммуникации между различными административными службами, а также информация, передаваемая по этим каналам. Организационная структура управления многих туристических фирм обеспечивается маневренностью производства, необходимость которой может быть обусловлена изменением уровня спроса или действиями конкурентов: снижением цен, падением доли участия фирмы на рынке, непосредственным успехом нового вида продукции. Организационная структура управления туристским предприятием - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента достигают стратегических целей туристической фирмы. Организационная структура предприятия определяет не только его экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала. Менеджерам нужно постоянно отслеживать ее влияние на поведение и деятельность сотрудников, а также влияние на них методов организации работы. Организационная структура неразрывно связывает процесс менеджмента и поведение людей на рабочем месте. Работники, службы и другие звенья управленческого аппарата являются ее элементами, и отношения между ними поддерживаются благодаря связям, имеющим горизонтальную либо вертикальную направленность.
Универсальных рекомендаций по построению структур управления для предприятий туризма нет. Теория и практика менеджмента предлагают разнообразные типы организационных структур в туризме: линейные, функциональные, линейно-функциональные, региональные, инновационные.
Линейная структура - это одна из простейших структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Как правило, такая организационная структура представлена в небольших организациях или в структурных подразделениях крупной организации. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого проходят все команды управления. Так как в линейной структуре решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется иерархия руководителей организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям минуя их непосредственного начальника. Для частного предприятия в форме индивидуального предпринимательства подобная структура максимально упрощена. Довольно часто, о чем мы уже упоминали, «хозяин» предприятия выполняет функцию туроператора и тура-гента. В связи с упрощенным порядком на малых предприятиях бухгалтерского учета и отчетности можно воспользоваться услугами привлекаемого со стороны бухгалтера. Реализация тура производится наемными (по трудовым контрактам) экскурсоводами, гидами, не «состоящими в штате. Таким образом, вся структура состоит из одного звена в лице производителя и реализатора туристского продукта.
Линейная оргструктура имеет свои достоинства и свои недостатки (табл. 31.1).
Таблица 31.1
Достоинства и недостатки линейных структур
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Четкая иерархия и согласованность действий исполнителей gt; | 1. Высокие требования к руководителю (всесторонняя подготовленность, обеспечение эффективного руководства по всем функциям управления) |
| 2. Простота в управлении (один канал связи) | 2. Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными |
| 3. Четко выраженная ответственность и оперативность в принятии решений | 3. Разобщенность горизонтальных связей; при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений |
| 4. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подчиненного ему подразделения | 4. Возможность излишней жестокости в управлении |
Структура линейного управления туристической фирмой среднего размера представлена на рис. 31.5.
Таким образом, недостатки линейной структуры достаточно серьезны, но в определенной степени их может нивелировать функциональная структура.
Рис. 31.5. Структура линейного управления турфирмой среднего размера
Функциональная структура управления характерна для подразделений, занятых общей трудовой деятельностью, и небольших фирм. Выполнение отдельных функций возлагается на специалистов, которые объединены в специализированные структурные подразделения (отделы) (например, отдел маркетинга, бухгалтерия, плановый отдел и т. п.). Функциональное управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает для исполнителей двойное подчинение. Достоинства и недостатки функциональной структуры перечислены в табл. 31.2. Структуру управления турфирмой среднего размера характеризует рис. 31.6.
Таблица 31.2
Достоинства и недостатки функциональных структур
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Эффективность за счет специализации деятельности и освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов | 1. Сложность координации различных функциональных подразделений и содействие узкой специализации подразделений |
| 2. Наибольшая пригодность для организаций, действующих в одной сфере бизнеса, дифференциация и делегирование полномочий | 2. Большая вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между подразделениями и длительная процедура принятия решений |
| 3. Высокое качество управления операциями в относительно стабильных (рутинных) сферах бизнеса, исключение дублирования в выполнении управленческих функций | 3. Излишняя специализация и узость управленческого мышления и относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения |
| 4 . Возможность достижения эффектов масштабов и освоения на базе функциональных разграничений | 4. Делегирование основной ответственности за эффективность главе исполнительской власти и появление тенденций чрезмерной централизации |
| 5. Высшее руководство сосредоточено на стратегических вопросах | 5. Узкофункциональная недальновидность структуры препятствует инновациям, возможности для развития менеджеров ограничены |
Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.
Линейно-функциональная структура обеспечивает связь организационных структур по функциям власти и ответственности. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации состоит в том, что в системе общего руководства каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Главная задача линейных руководителей - координация действующих функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Свои решения такие руководители проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб - исполнителей. Линейно-функциональная структура присуща филиалам крупных фирм, где есть потребность в специалистах-управленцах.
Линейно-функциональная структура управления представлена на рис. 31.7. В табл. 31.3 приведены ее достоинства и недостатки.
Таблица 31.3
Достоинства и недостатки линейно-функциональных структур
Региональная структура может использоваться крупными компаниями, ведущими дела в удаленных друг от друга регионах и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных территорий. Систему управления региональной структуры организации характеризует рис. 31.8. Достоинства и недостатки региональных структур приведены в табл. 31.4.
Особый интерес в туристском менеджменте представляют инновационные структуры, ориентированные на поиск нового. Основной принцип их деятельности заключается в том, что текущее производство и реализация освоенных прибыльных турпродуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых услуг и технологий - в поисковую группу. Поисковая группа ответственна за проект до тех пор, пока не будет установлена его коммерческая осуществимость, В поисковой группе создается опытное производство, которое испытывает новый продукт (тур, услугу) на рынке. После того как рентабельность производства данного продукта установлена, проект передается в группу текущего производства, где им будет заниматься соответствующее подразделение. По этой схеме работают туристские фирмы-лидеры. Структура, ориентированная на поиск нового, обеспечивает производственную маневренность, гибкость стратегии и эффект от увеличения масштабов производства в группе. Однако экономический эффект несколько снижается из-за дублирования ресурсов в обеих группах.
Актуальность темы. Опыт перехода к рыночной экономике показал необходимость стратегического управления на предприятиях Украины. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Современным инструментом управления развития организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде, является методология стратегического управления и выбора рыночной стратегии.
Постановка цели и задач. Целью написания работы является рассмотрение стратегического управления на предприятиях индустрии туризма.
Задачи исследования:
Изучение основных этапов цикла стратегического управления турфирмой;
- рассмотрение составляющих стратегического планирования как основы стратегического управления;
- определение особенностей стратегического управления.
В условиях экономических изменений современная туристская фирма, как и любое предприятие, производящее товары или услуги, сталкивается с множеством проблем. Источниками повышенной сложности управления являются:
Высокая степень неопределенности рыночной ситуации,
- сезонная нестабильность спроса на туристские услуги,
- ужесточение конкуренции в туристском бизнесе,
- нехватка финансовых ресурсов и т.д.
В таких условиях фирма не может ограничиваться только текущим планированием и оперативным управлением своей деятельностью. Возникла необходимость стратегического мышления, которое должно воплотиться в программу действий, уточняющую цели и средства реализации выбранного пути развития.
Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения, и позволяют организации выживать в долгосрочной перспективе .
Цикл стратегического управления турфирмой состоит из пяти основных этапов (рис. 1):
Определение бизнеса и миссии организации;
- разработка долгосрочных и краткосрочных целей;
- разработка стратегии;
- реализация стратегии;
- оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.
Рис. 1. Основные этапы цикла стратегического управления
Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии организации. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап - анализ конкуренции, второй подэтап - анализ внутренней среды организации, третий подэтап - формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии включает два подэтапа: первый - адаптация (формирование) структуры организации к требованиям стратегического плана, второй - адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как процесс стратегического управления является непрерывным, то его цикл - замкнутый. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и выполняется коррекция предшествующих этапов.
Разработка стратегии на каждом уровне заканчивается созданием стратегического плана .
Стратегическое планирование служит основой стратегического управления и охватывает:
Строгое формирование целей организации, ее структурных подразделений и личных целей каждого члена коллектива;
- установление главной цели развития организации и целей, отображающих процесс ее адаптации к окружающей среде, т.е. ликвидация (смягчение) угроз и развитие возможностей с учетом имеющегося потенциала или потенциала, которого можно достичь;
- оценку потенциала организации и возможности его повышения в перспективе (включая кадровый состав и внутриорганизационные отношения);
- оценку внешней и внутренней социально-экономической среды, в которой действует организация, ее возможных изменений и вытекающих из этого требований к функционированию и развитию предприятий;
- организацию и стимулирование деятельности персонала предприятия для достижения стратегий;
- основные направления, методы и инструменты достижения поставленных целей при существующих возможностях и в складывающихся ситуациях;
- обеспечение надежной реализации поставленных целей и задач необходимыми ресурсами;
- учет, контроль и анализ достижения целей стратегического планирования, их оценку и выводы.
Выгоды стратегического планирования можно выразить следующим образом:
Планирование поощряет руководителей мыслить перспективно;
- оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий;
- стратегическое планирование ведет к установлению показателей для последующего контроля;
- оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки;
- оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам;
- оно более наглядно демонстрирует взаимосвязи управления и обязанности всех должностных лиц .
Однако возможности стратегического управления не безграничны. К основным особенностям стратегического управления относят:
1. Стратегическое управление не может дать точного и детального описания состояния фирмы и ее положения в бизнес-среде. Скорее это совокупность качественных характеристик касающихся будущего состояния фирмы, ее положения в конкурентной среде, потенциала необходимого для выживания.
2. Система стратегического управления - это определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента, которая не должна сводится к набору формализованных правил, процедур и схем. При разработке стратегии необходимо сочетание интуиции и искусства, высокого профессионализма и творчества менеджеров и вовлечения всех работников в реализацию стратегии.
3. Для внедрения в организации системы стратегического управления требуются большие затраты времени и ресурсов, необходимо также создать специальное подразделение, которое будет отвечать за все вопросы, связанные со стратегическим анализом и постоянным мониторингом внешней среды, разработкой и выполнением стратегии.
4. В рыночных условиях ошибки при выборе стратегии нельзя исправить никакими эффективными приемами оперативного менеджмента, что приводит к поражению в конкурентной борьбе .
Таким образом, в ходе написания работы были сделаны следующие выводы:
1. В существующих условиях экономических изменений современной туристской фирме необходимо применять стратегическое управление деятельностью, которое охватывает программу действий по определению конкретных целей и средств реализации выбранного пути развития.
2. В основе стратегического управления лежит стратегическое планирование, которое охватывает множество вопросов и дает возможность представить картину будущего развития производства товаров и услуг, перспективных проектов, кадровой и финансовой деятельности фирмы на плановой основе.
3. Критерием действенности стратегического управления в организации является то, в какой степени она стала «самообучающейся», т.е. удовлетворяющей двум условиям: неуклонному повышению компетентности сотрудников посредством их постоянного обучения; непрерывному аккумулированию, обработке и применению опыта работы в условиях нестабильности и неопределенности во внешней и внутренней среде.
В.А. Квартальнов
Стратегический менеджмент в туризме
ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТУРИЗМА
Поле деятельности бизнесмена в туризме всегда сравнивалось с шахматной доской. Сравнение интригует, но в действительности неуместно. Если акционерная стратегия ограничивается комбинацией ряда твердо установленных правил, то стратегия управления может быть весьма легко освоена. В действительности, конкурирующая экономика туризма в России практически заставляет каждое гостиничное или туристское предприятие или учреждение находить свои новые собственные решения, в то время как пределы деловой шахматной доски ограничены только воображением и наступательностью игроков.
Единый подход пронизывает все последующие соображения: успех стратегии корпорации (акционерного объединения или общества), с учетом того, что все усилия направлены на достижение эффективности, никого не будет ограничивать какой-либо формулой. Они - стратеги - могут и должны действовать в рамках весомого концептуального подхода, твердо основанного на факте эффективности.
В разделе "Стратегии роста туризма" указано на изменчивость природы окружающих обстоятельств, которым должны быть противопоставлены управленческие решения. Объем и направленность целей и задач могут быть определенно и убедительно доказаны. Но менеджмент не может всегда конфиденциально утверждать рамки, в которых туристский продукт компании пройдет свой жизненный цикл (свое обращение). Еще менее он может предсказать характер конкуренции или заранее знать причуды сложившейся конъюнктуры экономики. Следовательно, стратегия бизнеса и должна быть подготовлена к изменениям, а если необходимо, то и к быстрым изменениям.
Вовлекаясь в бизнес, необходимо быть стратегом и тактиком, гибко балансируя ответными действиями, основанными на твердых целях. Создавая устойчивую философию процесса роста, одновременно необходимо оставаться достаточно гибким, считаясь с непредвиденными возможностями. Следует быть готовым двигаться в новых направлениях, не отклоняясь от устоявшегося стратегического плана даже в угоду захватывающей новизны. В то же время, остерегаясь опасности эмоциональной приверженности "сложившейся надежности" продукции, не следует задерживаться со вкладом и вложениями, гарантирующими эквивалент возврата.
И твердость, и гибкость необходимы в преодолении обстоятельств и альтернатив, с которыми сталкивается компания и которые были избраны с целью сохранения стратегии роста и тактики привлекательности. Так, в разделе "Интеграция предпринимательских структур как фактор роста эффективности туризма" документально выявляется ряд проблем, которые больше всего докучают акционерным объединениям в туристском бизнесе и которые, подводя их к кризису, вызывают столкновение новых организационных инициатив с привычными управленческими действиями. Опираясь на опыт отдельных преуспевающих предпринимателей, предлагается перечень практических шагов по слиянию двух предприятий в единую организацию, способную потенциально стать большей по своим возможностям, чем сумма ее разрозненных составляющих.
Необходимость фактического поиска решений в противовес тем, которые основаны на интуиции, традициях и поспешных рассуждениях, - тема следующего раздела - ""Тихая" революция в философии управления туризмом". Вскрывается смысл и значение для туристской практики управленческих умений, которые еще недавно зачастую отрицались работниками государственного управления и регулирования туризма. Эти умения включают: разрешение труднодостижимых целей, которые поставлены исполнителями в повестку; делегирование ответственности первой линии управления вместо сосредоточивавшими реальную власть управления несколькими лицами высшего звена руководителей; усиленное внимание технологическим изменениям вместо разработки мер по рационализации и оправданию приверженности прежней политике; внимательное отслеживание характера конкуренции; поддержка атмосферы неудовлетворенности на всех уровнях в офисе или на предприятии.
В разделе "Эволюция топ-менеджмента" рассматриваются проблемы стратегии с высоты, т. е. как ее достижение представляется руководству корпорации. Члены совета директоров полностью ответственны - и эту ответственность они не могут делегировать или переключить на других - за создание долговременных целей и определение стратегии, которая наиболее успешно завершит задуманное ими исполнение целевых установок. Это предполагает: развитие действенных полномочий в планировании и контроле за решениями; надзор за оперативными планами управления до достижения успеха; сравнение текущих результатов с первоначальными проектами (задумками); демонстрацию воли и способности вызывать или предотвращать отклонения от плана и своевременно вмешаться, если управление не оказалось способным удовлетворительно завершить программу.
В конечном итоге успех выполнения стратегии туристского объединения является личной предприимчивостью, строго обусловленной темпераментом и способностями руководства, несущего ответственность, лучше или хуже, за поддержание своего управленческого принципа. В разделе "Ведущий принцип и стили организационного исполнения" раскрывается принцип управления отдельных руководителей. Здесь важно понять, что за один текущий день деловое окружение может глубоко изменить роль основного руководителя. Его задача - меньше самому предпринимать принципиальных изменений вопреки развитию организации и процесса, по которым следует принять решение. Не столько обладать своей собственной способностью принимать решение, сколько высвобождать компанию от личностного влияния. От того, как он реализует проблему, обеспечивая строгую направленность и филигранное умение управлять, есть суть принципа управления и испытания его как руководителя.
1.1. Стратегии роста туризма
Процесс роста любой экономики зависит от ряда взаимодействующих усилий. Одним из основных звеньев является государственная политика туризма.
Стадия развития туристской экономики - будь то развитие частного предпринимательства в туризме или развитие социального туризма - второй фактор. Третьим фактором, пока еще непризнанным, является влияние управленческих действий на туристские компании, чьи ежегодные показатели в большой мере затрагивают продвижение туристского продукта. В совокупности такая политика управления не только важна: эти усилия могут явиться решающими в процессе роста экономики страны в целом и туризма в частности.
Известно, что эффективная направленность управления может обеспечить развитие туристской компании быстрее, нежели рост общей экономики, или туристского сектора, или даже производства товаров и услуг, связанных с обеспечением туризма. Более того, управление, в основу которого положено увеличение роста, может вызвать развитие целых новых отраслей, например производство транспортных средств доставки. Возросшая деятельность как туристского сектора, так и промышленного, укрепляя друг друга, взаимодействуя между собой, развивают и усиливают экономику страны в целом. Опыт показывает, что любая дискуссия по поводу управленческих альтернатив увеличения роста национальной экономики должна рассматриваться с позиций:
· какой стратегический рост наиболее приемлем для управления туристской компанией;
· какая программа управления может быть принята для новой сферы деятельности туристской компании.
Чтобы раскрыть практические рамки обоих подходов, важно сначала проанализировать используемые стратегии развития туристской деятельности в ряде зарубежных стран и в России, а затем выделить конкретные специфические меры, которые могут быть использованы в качестве методов управления.
Стратегии развития
Анализ показывает, что компании, успешно конкурирующие в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, применяемыми как отдельно, так и в сочетании:
1. развитие действующего продукта по сложившимся направлениям туризма;
2. расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;
3. введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний.
Развитие туризма на основе устоявшегося рынка. Самым ярким примером туристской компании, развившейся за счет усиления туризма в России, можно назвать Бюро международного молодежного туризма "Спутник". С 1958 по 1998 гг. "Спутник" сохраняет почти постоянный рост туристских продаж и предложений. За период с 1969 по 1985 гг. эта компания увеличивала свои возможности на 15 процентов в год, далеко опережая размер роста большинства других компаний страны. До 1992 г. "Спутник" был фактически единственным производителем, чьи показатели свидетельствовали о разнообразном росте, и сумел подойти к уровню устойчивой продажи туристского продукта во всех районах бывшего СССР и Российской Федерации, даже в условиях своей собственной децентрализации.
Развитие за счет новой туристской продукции на базе сложившейся отрасли. Всего лишь несколько компаний могут развивать свое дело год за годом, реализуя на рынке только один продукт. Успех многих предприятий достигался иной стратегией - созданием нового продукта в их деятельности. Так, туристская компания "Академсервис" применила именно этот метод, чтобы взломать посредством новых туров и рынков существующий туристский бизнес, ежегодно расширяя рынок своего туристского предложения.
В противовес "Спутнику", с 1993 г. "Академсервис" развивается за счет систематического введения новых маршрутов и туров, а также новых типов программ пребывания. Существенным элементом данной стратегии является сознательное поощрение специфической законченности рынка. Например, "Академсервис" развивала не только новые пакеты туров, но и соответствующие программы для различной по своим потребностям клиентуры. Указанная компания имеет специалистов, менеджеров по продаже и программистов, которые с помощью компьютеров и информационных систем развили до автоматизма собственную систему продаж и туристской деятельности. Новые туры и услуги в сочетании с рынком спроса позволили корпорации расширить свой рынок в отдельных регионах и достичь замечательных показателей в развитии фирмы.
КУРСОВАЯ РАБОТА
Основные требования к менеджеру по стратегическому управлению и разработка стратегии развития туристической фирмы
- Выполнила
студентка
Очной формы обучения
- Научный
руководитель
____________________
« » ___________ 2010 г.
Оценка
____________________
Самара 2010
Содержание
Введение………………………………………………………… ………………...2
Глава
1. Стратегический менеджмент в туризме….……………………………4
- Понятие и
сущность стратегического управления…………….……..……
4
1.3. Общие принципы разработки стратегии туристической фирмы………...15
1.4. Основные требования к стратегическому менеджеру……………………19
Глава 2. Стратегия развития туристической фирмы «Магеллан»……………21
2.1. Организационно-экономическая характеристика фирмы ……………….21
2.2. Анализ внутренней среды туристической фирмы......................... .............23
2.3. Анализ внешней среды туристической фирмы…………………………...26
2.4. Разработка стратегии развития турфирмы «Магеллан»………………….27
Заключение…………………………………………………… …………….……31
Библиографический список литературы……………………………………….33
Приложения…………………………………………………… ………………...34
Введение
Актуальность
выбранной тематики курсовой работы заключается
в том, что значение стратегического поведения,
позволяющего фирме выживать в конкурентной
борьбе в долгосрочной перспективе, резко
возросло в последние десятилетия. Все
компании в условиях жесткой конкуренции,
быстро меняющейся ситуации должны не
только концентрировать внимание на внутреннем
состоянии дел в компании, но и вырабатывать
стратегию долгосрочного выживания, которая
позволяла бы им поспевать за изменениями,
происходящими в их окружении. В прошлом
многие фирмы могли успешно функционировать,
обращая внимание в основном на ежедневную
работу, на внутренние проблемы, связанные
с повышением эффективности использования
ресурсов в текущей деятельности. Сейчас
же, хотя и не снимается задача рационального
использования потенциала в текущей деятельности,
исключительно важным становится осуществление
такого управления, которое обеспечивает
адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей
среде.
Если
раньше считалось, что большой имеет
лучшие шансы победить в конкуренции
по сравнению с маленьким, то теперь
все более ясным становится факт,
что преимущества в конкурентной
борьбе получает более быстрый. Ускорение
изменений в окружающей среде, появление
новых запросов и изменение позиции потребителя,
возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация
бизнеса, появление новых, зачастую совершенно
неожиданных возможностей для осуществления
бизнеса, развитие информационных сетей,
делающих возможным молниеносное распространение
и получение информации, широкая доступность
современных технологий, изменение роли
человеческих ресурсов, а также ряд других
факторов привели к резкому возрастанию
значения стратегического управления.
Практика
бизнеса показала, что не существует
стратегии, единой для всех компаний,
как и не существует единого универсального
стратегического управления. Каждая
фирма уникальна в своем роде,
и процесс выработки стратегии для
каждой фирмы уникален, так как он зависит
от позиции фирмы на рынке, динамики ее
развития, ее потенциала, поведения конкурентов,
характеристик производимого ею товара
или оказываемых ею услуг, состояния экономики,
культурной среды и еще многого другого.
В то же время есть ряд основополагающих
моментов, которые позволяют говорить
о некоторых обобщенных принципах осуществления
стратегического управления. Все вышеприведенные
факторы обуславливают актуальность и
значимость тематики работы на современном
этапе, направленной на глубокое и всестороннее
изучение стратегического управления
предприятием.
Целью
данной работы является изучение стратегического
менеджмента в туризме, а также разработка
стратегии развития туристической фирмы.
В
соответствии с поставленной целью в работе
предполагается решить следующие задачи
:
-
исследовать понятие и сущность
стратегического управления;
-
рассмотреть стратегические аспекты
деятельности туристической фирмы;
-
выявить общие принципы разработки стратегии
туристической фирмы;
-
охарактеризовать основные требования
к стратегическому менеджеру;
-
изучить организационно-экономическую
характеристику туристической фирмы;
-
проанализировать внешнюю и внутреннюю
среду туристической фирмы;
-
разработать стратегию развития турфирмы.
Объектом
исследования
является стратегический
менеджмент в туризме. Предметом
исследования
выступает стратегия развития
туристической фирмы «Магеллан».
Глава 1. Стратегический менеджмент в туризме.
1.1. Понятие и сущность стратегического управления.
Стратегическое
управление – это такое управление,
которое опирается на человеческий
потенциал как основу организации,
ориентирует производственную деятельность
на запросы потребителей, гибко реагирует
и проводит своевременные изменения
в организации, отвечающие вызову со стороны
окружения и позволяющие добиваться конкурентных
преимуществ, что в совокупности дает
возможность организации выживать в долгосрочной
перспективе, достигая при этом своих
целей.
Объектами
стратегического управления являются
организации, стратегические хозяйственные
подразделения и функциональные зоны
организации.
Предметом
стратегического управления являются:
-
проблемы, которые прямо связанны
с генеральными целями организации;
-
проблемы и решения, связанные
с каким-либо элементом организации,
если этот элемент необходим для достижения
целей, но в настоящее время отсутствует
или имеется в недостаточном объеме;
-
проблемы, связанные с внешними
факторами, которые являются неконтролируемыми.
Проблемы
стратегического управления чаще всего
возникают в результате действия многочисленных
внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться
в выборе стратегии, важно определить,
какие экономические, политические, научно-технические,
социальные и другие факторы оказывают
влияние на будущее организации.
Стержнем
стратегического управления выступает
система стратегий, включающая ряд
взаимосвязанных конкретных предпринимательских,
организационных и трудовых стратегий.
Стратегия - это заранее спланированная
реакция организации на изменение
внешней среды, линия ее поведения, выбранная
для достижения желаемого результата.
Ключевые
характеристики стратегического аспекта
управления организацией в сравнении
с оперативным (текущим) управлением,
практиковавшемся в бизнесе свыше
20 лет назад, представлены в приложении
1.
Сущность
стратегического управления заключается
в ответе на 3 важных вопроса:
В
каком положении предприятие
находится в настоящее время?
В
каком положении оно хотело бы
находиться через 3, 5, 10 месяцев?
Каким
способом достичь желаемого результата?
Для
решения первого вопроса необходима
информационная основа с соответствующими
данными для анализа прошлых,
настоящих и будущих ситуаций.
Второй вопрос отражает такую важную
особенность для стратегического
управления, как его ориентация на
будущее. Необходимо определить к чему
стремиться, какие ставить цели. Третий
вопрос связан с реализацией выбранной
стратегии, в ходе которой может происходить
корректировка двух предыдущих этапов.
Важнейшими составляющими данного этапа
являются имеющиеся или доступные ресурсы,
система управления, организационная
структура и персонал, который будет реализовывать
данную стратегию.
Таким
образом, сущность стратегического
управления состоит в формировании
и реализации стратегии развития
организации на основе непрерывного
контроля и оценки происходящих изменений
в ее деятельности с целью поддержания
способности к выживанию и эффективному
функционированию в условиях нестабильной
внешней среды.
Стратегическое
управление на предприятии выражается
в следующих пяти функциях:
- Планирование
стратегии.
Организация выполнения стратегических планов.
Координация действий по реализации стратегических задач.
Мотивация на достижение стратегических результатов.
Контроль за процессом выполнения стратегии.
Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).
С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.
Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.
Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений, например, можно отнести:
- реконструкцию предприятия;
- внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
- выход на новые рынки сбыта;
- приобретение, слияние предприятий.
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:
- инновационный характер;
- направленность на перспективные цели и возможности;
- сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
- субъективность оценки;
- необратимость и высокая степень риска.
Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:
Научность в сочетании с элементами искусства . Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.
Целенаправленность стратегического управления . Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.
Гибкость стратегического управления . Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.
Единство стратегических планов и программ . Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.
Создание необходимых условий для реализации стратегии . Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.
1.2. Стратегические аспекты деятельности туристической фирмы
Стратегический
менеджмент в туризме можно рассматривать
как деятельность по экономически эффективному
достижению перспективных целей
туристической фирмы на основе удержания
конкурентных преимуществ и адекватного
реагирования на изменения внешней
среды. Т.е, сущность стратегического менеджмента
характеризуется специфическими целями
и эффективностью, приоритетным учетом
внешней среды, а завоевание и удержание
конкурентного преимущества рассматриваются
как средство достижения стратегически
значимых результатов.
По
западным оценкам, лишь 5% предпринимателей
разрабатывают и реализуют собственную
стратегию, получая при этом прибыль
выше средней, остальным такая стратегия
недоступна. Для ее выработки и
реализации туристическому субъекту необходимо
обладать достаточной экономической массой
и высокой экономической мобильностью.
Эти качества должны позволить ему целенаправленно
двигаться в океане рыночного хозяйства,
а не просто плыть по волнам. Экономическая
масса дает возможность противостоять
ударам динамичной и неопределенной внешней
среды, неуклонно следовать стратегическому
курсу. Экономическая мобильность создает
условия для эффективного маневрирования
в изменяющейся обстановке, умелого уклонения
от «девятого вала» рыночной стихии и
последовательного продвижения к своей
цели, используя скрытые возможности внешней
среды и скорость передвижения .
Экономическая
масса и мобильность определяются
в первую очередь ресурсами организации,
которые различаются как по объему,
так и по содержанию. Именно недостаток
ресурсов – финансовых, материально-технических,
информационных, интеллектуальных – не
позволяет туристским фирмам успешно
разрабатывать и реализовывать корпоративную
стратегию даже подчас в самых благоприятных
внешних условиях.
Роль
ресурсов в стратегическом менеджменте
принципиально важна не только потому,
что без них субъект не достигнет стратегической
цели. Ресурсы – это потенциал организации.
Их стратегическое значение состоит, во-первых,
в заключающихся в них возможностях разрабатывать
оптимальную для субъекта стратегию (источник
формирования), во-вторых, в принципиально
возможном воздействии на внешнюю среду
организации (характер использования),
в-третьих, в специфически стратегической
постановке целей субъекта (направления
действия) .
Выработка
и реализация стратегии организации
требуют больших затрат ресурсов.
С одной стороны, это позволяет
большинству туристских субъектов
ставить вопрос о стратегии лишь
в теоретическом плане, именно поэтому
совершаются крупные стратегические
ошибки. Далеко не все организации способны
одинаково точно избрать стратегически
выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая
свои потенциальные возможности стабильно
действовать в течение длительного времени,
они оказываются, по существу, в чуждой
для них стратегической зоне хозяйствования.
Причем в данном случае речь идет не просто
об обладании ресурсами или возможностях
их приобретения. Огромное значение имеет
качество менеджмента, его способность
стратегически рационально сочетать эти
ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией
организации. Отсюда важнейшая характеристика
«стратегичности» субъекта – находить
адекватную имеющимся ресурсам рыночную
нишу и действовать в ней.
Разработка
стратегии организации не ограничивается
затратами материальных и финансовых
ресурсов, а также времени. Огромное значение
имеют информационные и интеллектуальные
ресурсы. Разработка и реализация стратегических
решений предполагают обладание огромной
информацией – собираемой, систематизируемой
и анализируемой в течение всего времени
ведения турбизнеса. Без информации нет
стратегии, но информационные ресурсы
организации тесно связаны с интеллектуальными.
Организация должна располагать кадрами,
которые в состоянии не просто разработать
очередной бизнес-план по одной из методик,
но определить тенденции развития внешней
среды, перспективы того или иного бизнеса,
сформулировать направления развития
организации, обосновать необходимость
концентрации средств в стратегических
целях .
Особо
следует обратить внимание на организационно-структурный
стратегический потенциал организации.
Элементарная и функциональная организационные
структуры большинства экономических
субъектов перегружают высшее руководство
решением текущих задач, не позволяя в
должной степени сосредоточиться на стратегических
проблемах организации. Если добавить
к этому характерное для российского менеджмента
нежелание «делиться» правами с подчиненными,
то станет ясно, почему многим руководителям
объективно не хватает стратегической
направленности действий.
Переход
к дивизиональной организационной
структуре, повышая гибкость и адаптивность
организации и создавая возможности концентрации
внимания высшего руководства на стратегических
вопросах, вместе с тем создает определенные
трудности с точки зрения стратегической
совместимости отдельных подразделений.
Хотя трудности разработки и реализации
стратегии есть и в более развитых организационных
структурах, общий вывод бесспорен – их
стратегический потенциал существенно
различается .
Поскольку
организационная структура турфирмы не
должна быть более сложной, чем это необходимо
исходя из ее размера, характера деятельности
и территориального размещения, то большинство
российских (да и западных) турфирм функционируют
в рамках простых организационных структур.
При этом стратегические аспекты функционирования
остаются для них в тени, объективно затрудняя
разработку и реализацию экономической
стратегии.
Обладание
стратегическими ресурсами позволяет
турфирме принципиально определить
характер их использования во взаимоотношениях
с внешней средой организации. Выражение
«приспособление к новым условиям», которое
часто используется для характеристики
деятельности успешно развивающихся фирм,
представляется не совсем удачным, поскольку
он создает впечатление пассивной и направленной
преимущественно на внутренние изменения
экономической стратегии организации.
Бесспорно, приспособляемость к изменяющимся
условиям среды может быть основанием
для длительного и успешного существования
организации. Однако стратегия означает
не столько следование за изменениями
окружения и осуществление стратегических
изменений в организации, сколько активное
взаимодействие с внешней средой. Стратегически
активная организация должна направленно
воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая
ее к реализации стратегии, создавая условия
для достижения стратегических целей.
В определенном смысле можно утверждать,
что это и будут стратегические изменения,
важнейшая составная часть собственно
реализации стратегии .
Воздействие
на внешнюю среду направлено, в первую
очередь, на формирование среды непосредственного
окружения организации – потребителей,
поставщиков, конкурентов, региональные
и местные органы власти. Формы и методы
этого воздействия могут быть разнообразны
– реклама, выбор партнеров по бизнесу
и условия сотрудничества с ними, ценовая
политика, методы конкурентной борьбы
и способы защиты собственных экономических
интересов, влияние на органы государственной
власти, привлечение средств массовой
информации (в том числе создание собственных).
Нельзя не отметить здесь некоторые особенности
современной российской государственности
(коррупция, мздоимство, бесконтрольное
использование бюджетных средств), создающие
широкие возможности для деловых кругов
формировать необходимую среду обитания.
С
указанных позиций термин «приспособление
к новым условиям» достаточно адекватен,
ибо высокая динамичность и трудно прогнозируемая
направленность изменений внешней среды,
неопределенность влияющих факторов требуют
огромных ресурсов для создания потенциала
противодействия угрозам и не позволяют
большинству экономических субъектов
сколько-нибудь значительно изменять
внешнюю среду. Со стратегической точки
зрения подобное понятие представляется
односторонним .
Яркой
характеристикой любой туристской
организации выступает цель ее деятельности.
Отсутствие четко выраженной цели лишает
менеджмент осмысленности. Стратегические
цели формулируются на основе миссии организации
и отражают долгосрочные экономические
интересы субъектов хозяйствования.
При
всем разнообразии подходов к определению
и структурированию сфер и стратегических
целей один тезис остается решающим –
для коммерческих организаций целевая
ориентация так или иначе связана с прибыльностью
бизнеса. Прибыльность можно характеризовать
различными показателями измерения, но
в любом случае она должна быть достаточной
для реализации экономической стратегии
организации. Меру достаточности теоретически
возможно определить на основе концепции
вмененных издержек: в долгосрочном периоде
право на существование сохраняют лишь
организации, доход которых позволяет
компенсировать им совокупные затраты,
включая нормальную (среднюю, общественно
нормальную) прибыль. Прибыль сверх нормальной
возможна и допустима, но со стратегической
точки зрения на ее получение вряд ли стоит
ориентироваться, так как межотраслевая
конкуренция и перелив капитала приведут
к снижению сверхприбыли до среднего уровня
.
Специфические
условия формирования рыночной экономики
в России, слабость реального сектора
хозяйства, преобладающая ориентация
бизнеса на сферу обращения, повышенный
предпринимательский риск, потребности
первоначального накопления капитала
обусловливают в качестве наиболее приемлемых
для экономических субъектов цели сверхприбыльности.
Это сжимает временные рамки управленческого
цикла (в краткосрочном периоде сверхприбыль
нормальна и типична), текущие интересы
ставятся выше перспективных, стратегические
цели примитивизируются, обедняясь содержательно
и «приближаясь» по времени.
Что
касается определения временных
параметров долгосрочного периода, то
они должны быть достаточны для изменения
производственных мощностей организации
при условии, что все факторы производства
рассматриваются как переменные, а организации-конкуренты
успевают совершить маневр по проникновению
в отрасль.
Таким
образом, далеко не всякий туристский
субъект в состоянии разрабатывать и реализовывать
собственную стратегию. Получение им прибыли
и перспективы существования могут основываться
на приспособлении к внешней среде. Субъект
стратегического менеджмента не только
обладает достаточным потенциалом для
формирования стратегии, адекватной внешней
и внутренней среде, но и в состоянии использовать
свои ресурсы для перестройки внешней
среды, безусловного применения ее благоприятных
возможностей и предотвращения таящихся
угроз, ориентации деятельности на получение
достаточной прибыли в долгосрочном периоде
.
1.3. Общие принципы разработки стратегии туристической фирмы
Разработка
стратегии туристской организации
начинается с определения основных
ориентиров предпринимательской деятельности
(так называемой ее философии) и оглашения
соответствующего послания, в котором
сообщается о ее предназначении (миссии).
Исходя из этого, устанавливается форма
реализации стратегии и делается ее окончательный
выбор.
Философия
организации включает в себя следующие
элементы
:
- основной
замысел
, отражающий цели организации,
ее стратегию и направленность деятельности;
описание организации – ее история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз;
философия заказчиков
и т.д.................
