Positions des parties en conflit et leur rôle dans l'analyse du conflit. Conflit : types et méthodes de résolution des conflits La position interne du participant au conflit est déterminée

Le conflit conduit au désir de s’emparer, de reconquérir une certaine « zone » correspondant à son autodétermination, de porter atteinte, de limiter les intérêts de l’autre partie, ou de modifier l’équilibre des forces et la position de l’ennemi.

L'attitude est une manière d'exprimer votre intérêt et une manière de se comporter dans une situation particulière. Très souvent, un conflit survient non pas tant en raison d'intérêts incompatibles, mais en raison d'une manière d'exprimer ses intérêts inacceptable pour la partie adverse.

Il existe des situations dans lesquelles un ou plusieurs sujets imitent l'activité et l'agressivité dans les relations, tandis que les sujets semblent entrer dans le rôle d'une partie irréconciliable alors qu'il n'y a pas encore de conflit ou qu'il est déjà éteint. Le plus souvent, un tel état est causé par des ambitions personnelles, des caractéristiques émotionnelles ou caractérologiques du sujet ou des intérêts. Il convient de noter qu’un tel comportement n’est pas anodin, puisqu’il est lui-même générateur de conflits.

Tableau2

Caractéristiques des sujets du conflit selon la force de leurs positions :

Comme le montre le tableau, un conflit ne surgit naturellement que si les intérêts de sujets puissants sont opposés ; dans d'autres cas, des relations stables sont possibles.

Les programmes de comportement les plus typiques en cas de conflit :

1. Atteindre un objectif aux dépens de l’autre partie et ainsi amener le conflit à un stade supérieur.

2. Soumission à l'autre côté, réduisant quelque peu le niveau de tension, mais maintenant le conflit lui-même, le transférant à un stade latent.

3. Fin pacifique du conflit, si possible, en sortant de la zone dangereuse des interactions agressives.

4. Coopération active pour développer une solution qui satisfait les deux parties.

Perception du conflit

Toute situation de vie est nécessairement différente de la façon dont les gens la perçoivent. En général, la perception se caractérise par une certaine distorsion qui reflète la conscience subjective de la réalité. Le reflet subjectif de la réalité repose sur :

· caractéristiques individuelles,

· expérience de la vie;

· le niveau d'éducation;

· orientation de la personnalité et intérêts inhérents ;

· les obstacles à la communication et d’autres facteurs.

La distorsion de la perception d'une situation de conflit est encore plus importante qu'une situation normale. Le degré de distorsion dans la perception d'une situation de conflit dépend de la force de l'influence de nombreux facteurs. Les plus significatifs sont les suivants :

- potentiel intellectuel et liberté de pensée sur les sujets ;

- l'influence des émotions négatives sur la perception ;

- caractéristiques qualitatives et quantitatives de l’expérience et des perspectives des sujets ;

- disponibilité d'informations objectives sur la situation;

- l’importance des objectifs des sujets dans le contexte de la situation ;

- caractéristiques psychologiques des sujets (type de tempérament, traits de caractère, inclinations, etc.) ;

- états mentaux (stress, problèmes de santé, frustration, intoxication alcoolique ou médicamenteuse et autres) ;

- le degré d'incompréhension entre les gens ;

- préparation psychologique à l’autodéfense face à l’agressivité a priori du partenaire.

Reflétant la situation réelle, la perception crée des images subjectives quelque peu différentes d'elle. En règle générale, ces images de perception représentent un stéréotype de conscience.

Le stéréotype se caractérise par les caractéristiques suivantes :

1. image schématique et simplifiée ;

2. manque d'indépendance de production, c'est-à-dire qu'elle était plutôt perçue par d'autres personnes que obtenue par une expérience directe avec la réalité, résistance à l'influence d'une nouvelle expérience ;

3. sélectivité de la perception, qui s'exprime par une recherche active de faits qui confirment l'image formée et par l'ignorance ou la libre interprétation des faits qui ne lui correspondent pas.

En règle générale, le degré de stéréotypes est examiné à l'aide de quatre points :

Vague;

Vérité;

- autonomie de production;

- fixité.

La perception stéréotypée restreint les sources permettant d'obtenir les informations nécessaires sur la situation, limite la recherche d'options pour la résoudre, augmente la probabilité de confrontation et conduit naturellement à une évaluation inadéquate de ses propres capacités et du potentiel de l'ennemi.

Les images subjectives ont un fort impact sur les émotions et les sentiments des participants, provoquant méfiance, peur, suspicion et hostilité ; ou, au contraire, le calme et la tranquillité. Ces images renforcent ou affaiblissent nécessairement le désir d’atteindre son objectif dans une situation particulière.

Le conflictologue américain K. Boulding a noté que les images déformées se développent selon leurs schémas inhérents, de sorte que, sous la pression des circonstances, elles peuvent changer et disparaître.

En général, une perception déformée d'une situation de conflit augmente la probabilité d'un choix de comportement irrationnel dans un conflit.

Le choix rationnel est plus productif et implique une analyse et une évaluation sobres de toutes les alternatives possibles, ainsi que la prévision des résultats.

Choisir une stratégie comportementale

Le choix du modèle de comportement est influencé par le facteur temps : tout ne peut pas être immédiatement compris objectivement.

Dilemmes généraux et typiques qui se posent devant un sujet contraint de faire un choix:

1. "Aspiration - aspiration" - vous devez choisir l'une des deux alternatives attrayantes. Ce n’est pas typique d’un conflit.

2. « Évitement - évitement » est un choix entre deux « maux », sans rien gagner. L’objectif est de subir le moins de pertes possible, avec une plus grande probabilité de maintenir le potentiel existant.

3. "Effort - évitement" - la même chose attire et repousse simultanément. Par exemple, le recours à la violence, d’une part, est efficace, mais, d’autre part, il peut provoquer une réaction.

4. Le double « effort - évitement » est associé à un complexe d'évaluations contradictoires de la situation, lorsque les côtés positifs et négatifs sont vus non pas dans une, mais dans deux ou plusieurs alternatives. Plus typique du conflit.

La force du choix dépend des éléments suivants

facteurs interdépendants :

Modèles de résolution des contradictions internes

dans les cas considérés :

1. Plus l’objectif est proche, plus la tendance à l’aspiration (gradient d’aspiration) est forte.

2. Plus l’objet redouté est proche, plus la tendance à l’évitement (gradient d’évitement) est forte.

3. Le gradient d’évitement croît plus vite que le gradient d’aspiration (c’est-à-dire que le danger est perçu plus fort que le bénéfice d’une éventuelle confrontation).

4. En cas de conflit entre deux réactions incompatibles, la plus forte l'emporte.

5. La force de la tendance à la réponse renforcée augmente avec le nombre de renforcements (c'est-à-dire que la répétition des épisodes de conflit influence de manière significative le comportement des participants).

Les tendances répertoriées permettent dans une certaine mesure d'expliquer le choix de comportement des participants au conflit. Mais ce choix dépend de nombreux autres facteurs psychologiques (intellectuels, volitionnels, émotionnels) et de conditions extérieures cumulatives, notamment des conditions complètement aléatoires et imprévisibles.

Se développant au fil du temps, le conflit passe par plusieurs étapes :

1. Stade latent.

2. Scène ouverte.

3. Étape d'achèvement.

Stade latent

La phase latente du conflit - c'est-à-dire caché, lorsque tous les éléments du conflit sont présents (participants, objet, sujet du conflit), à l'exception des actions extérieures.

Formellement, le stade latent se compose de cinq étapes successives :

1. L'émergence d'une situation de conflit objective.

Situation de conflit- c'est une telle coïncidence de circonstances et d'intérêts humains qui crée objectivement le terrain d'une véritable confrontation entre les sujets.

Situation de conflit

Caractéristiques de la situation de conflit :

· il a un contenu objectif, déterminé par des événements qui se produisent réellement.

· il a une signification subjective qui dépend de l’interprétation des événements par les parties.

Étapes de maturation d'une situation de conflit :

1. Conscience par au moins un des sujets de ses intérêts dans cette situation.

2. Conscience des circonstances qui entravent la satisfaction des intérêts. Les obstacles peuvent :

a) découlent d’une situation objective, quelle que soit la position

autres sujets - participants potentiels au conflit ;

b) être vos propres qualités personnelles (uniquement internes, subjectives) ;

c) être objectif, personnalisé, c'est-à-dire viens de

sujet spécifique.

3. Conscience de ses intérêts et des obstacles correspondants par l'autre partie.

4. Le début d'actions entreprises par l'une des parties pour défendre ses intérêts, qui portent atteinte aux intérêts de l'autre partie.

Ces étapes ne s'alternent pas nécessairement dans l'ordre spécifié. Certains d’entre eux peuvent tomber, d’autres peuvent se répéter.

Le stade latent est le précurseur du conflit. Cela n'existe pas encore si une seule partie agit, ou si les participants effectuent uniquement des opérations mentales (planification du comportement, réflexion, prévision de l'évolution du conflit). Le conflit est une forme d’interaction et s’exprime nécessairement par des actions comportementales plutôt que par des intentions et des conceptions.

Souvent, à ce stade du développement du conflit, les parties (ou l'une des parties) prennent des mesures non conflictuelles pour résoudre la situation controversée.

À ce stade de développement du conflit, diverses options pour résoudre la situation problématique sont possibles :

· transition d'une situation de conflit vers un conflit ouvert,

· résolution non conflictuelle des contradictions de manière asymétrique,

· résolution non conflictuelle d'une contradiction de manière symétrique,

· ignorer la situation et refuser mutuellement les actions actives.

Une situation de conflit comporte toujours une menace pour la sécurité de l’une des parties (ou de toutes), du moins c’est ainsi qu’elle est perçue. La perception d’une situation comme menaçant la position et les intérêts d’une personne peut être :

· menace potentielle.

· menace immédiate.

En fonction du degré de menace perçue, les sujets évaluent leurs incitations à engager une confrontation. Autrement dit, la perception de la situation comme directement menaçante est un facteur important dans le développement du conflit.

Une condition nécessaire au développement d'une situation de conflit peut être appelée incident - un prétexte utilisé par l'une des parties pour déclencher une confrontation. Cette occasion constitue une base appropriée pour l’occasion, permettant, sans nuire à sa propre réputation ou à l’équilibre des pouvoirs, de faire la première tentative pour réaliser ses intérêts dans la situation actuelle.

La raison du déclenchement d'un conflit peut découler de la situation, ou elle peut également être créée consciemment ou inconsciemment par l'un des participants.

La réponse de l’autre partie est le début du conflit, puisque les positions des parties sont clairement définies et que l’affrontement commence.

Scène ouverte

Les actions mutuelles des parties conduisent à un changement de situation. Stade ouvert du conflit commence après que l’un des participants « appuie sur la gâchette » et que les parties passent à des actions mutuelles visant à porter atteinte aux intérêts de chacun.

La scène ouverte se caractérise par :

1. Le conflit est évident pour toutes les personnes impliquées. Les actions des participants deviennent pratiques, elles prennent une forme externe (y compris le recours à la communication de masse, les actions de saisie d'un objet contesté, les menaces, la violence, etc.).

2. Les tiers sont conscients du conflit et influencent son déroulement à des degrés divers.

A ce moment, le conflit acquiert une stabilité, qui s'exprime dans le fait que tous les sujets entraînés dans son orbite sont contraints d'obéir aux règles prescrites pour leurs rôles, perdant progressivement le contrôle personnel sur l'évolution de la situation et la liberté de choisir le meilleur. alternative à leur propre modèle de comportement.

Ainsi, la logique interne du conflit social oblige les sujets à suivre un certain scénario. Cela ne veut pas dire que la fin est prédéterminée et que tout effort positif est inutile. Chaque moment du développement du conflit a ses propres points de bifurcation, offrant plusieurs options pour un développement ultérieur. Le choix de l'option appartient toujours aux participants à la confrontation, c'est pourquoi tous les conflits sociaux ont leurs propres caractéristiques et traits distinctifs.

Le comportement conflictuel des parties consiste en des actions dirigées de manière opposée des participants au conflit. La complexité de son analyse est déterminée par le fait que les confrontations observées de l’extérieur ne fournissent souvent pas d’idées adéquates sur leurs véritables causes. En réalité, un conflit peut reposer sur des contradictions plus profondes que celles qui font l’objet de la confrontation.

Une situation est possible lorsque les parties ne réalisent pas les véritables raisons de la confrontation, le véritable sujet du conflit leur est caché.

Un autre développement de la confrontation entre les parties est également possible lorsqu'elles ont conscience de deux ou plusieurs « plans » du conflit : elles sont conscientes du véritable sujet du conflit, mais transfèrent consciemment leur confrontation sur un plan différent (par exemple, déclencher une polémique dans la presse), en tenant compte de l'opinion publique (exigences de décence, tentatives de se débarrasser des accusations de préjugés « personnels », de motivations égoïstes, etc.).

Cependant, l’essence du conflit reste l’alternance de réactions extérieures visant à affirmer ses intérêts et à limiter ceux de l’ennemi.

Conditionnellement toutes les actions des parties

classé en

Étapes de base

Types d'actions qui caractérisent

différents types d'affrontements :

1. Les actions visant à capturer et à conserver un objet litigieux dépendent de la nature, du type, du niveau de l'objet et des participants au conflit.

2. Créer des interférences et causer des dégâts afin de bloquer les activités ennemies et réduire leur efficacité.

3. Mots offensants et offensants - offenser, blesser la fierté, l'honneur, la dignité, priver la maîtrise de soi (affaiblir psychologiquement l'ennemi).

4. La soumission et la capture du sujet visent à démontrer le pouvoir et à limiter la liberté de l'autre partie.

5. Causer un préjudice physique direct (violence) – causer de la douleur, des dommages, des blessures, etc.

Si les parties au conflit ne font pas les efforts adéquats pour mettre fin à la confrontation, le conflit social « prend rapidement de l’ampleur ».

Changements de conflit

L'intensification des conflits sociaux s'exprime dans leur croissance « horizontalement » et « verticalement ». L'expansion horizontale du conflit se caractérise par augmenter le nombre de personnes qui y participent. L'élargissement du cercle des participants résulte des efforts des parties belligérantes pour former un camp de leurs partisans, qui, au cours du processus d'interaction, passent progressivement d'un observateur extérieur et sympathisant à un complice actif, voire deviennent l'un des belligérants

En règle générale, ces événements s'accompagnent d'un changement dans le sujet du conflit, qui consiste en une transition vers de nouvelles contradictions plus profondes et une différenciation des problèmes existants.

Le développement vertical du conflit est déterminé par l'aggravation naturelle des relations, qui se traduit par une augmentation des actions hostiles des parties, c'est-à-dire en escalade affrontement.

Le mécanisme d'escalade fonctionne comme suit : les actions d'une partie conduisent à des actions de réponse renforcées multipliées par l'autre, qui sont à nouveau suivies par une réponse renforcée multipliée par la première partie, etc. Dans une telle situation, il n’est plus possible de trouver « juste » et « coupable ».

Les changements dans les conflits internes sont également très importants. Fondamentalement, ils consistent à changer le sujet du conflit et, par conséquent, la forme de l'interaction ( des entreprises aux personnalités ; des disputes - aux réclamations, insultes ou influence physique).

Les experts l'expliquent ainsi : une personne attache une touche personnelle importante aux fruits de son intellect. La critique des résultats de ses activités est perçue comme une évaluation négative de ses capacités, de la personne elle-même en tant qu'individu. Autrement dit, la critique constitue une menace pour l’estime de soi d’un individu, ce qui conduit à tenter de la protéger. De tels efforts conduisent naturellement à un déplacement du sujet du conflit vers le plan « personnel » (par exemple « le fou lui-même »).

Formes d’escalade des conflits

Les chercheurs identifient deux formes d’escalade :

Intensification,

- comportement agressif croissant des parties.

L'intensification se caractérise par un échange accru d'actions agressives entre les parties, accompagnées de menaces et d'accusations mutuelles.

L'intensification du caractère agressif des actions s'exprime dans le passage des revendications aux accusations, puis aux menaces et bluffs, et ainsi de suite, jusqu'aux actions violentes.

Généralement, les deux formes d’escalade se complètent et conduisent naturellement à aliénation et polarisation des partis.

La conflictologie occidentale identifie plusieurs modèles d'escalade des conflits.

Modèle "attaque - défense". Son essence s'exprime dans la présentation de demandes par l'une des parties, auxquelles l'autre partie répond par des actions visant à maintenir la situation existante. Le non-respect des exigences et le refus même de reconnaître leur légalité incitent le sujet à présenter de nouvelles exigences, plus strictes. Le durcissement des exigences initiales indique une transition vers un comportement majoritairement irrationnel et s'accompagne d'une augmentation des émotions négatives (colère, rage, colère, désespoir, etc.)

Modèle "attaque attaque" est plus typique d'un conflit social et remplace le modèle ci-dessus si le conflit est laissé au hasard. Son essence réside dans l’intensification mutuelle et alternative du comportement agressif des parties. En réponse aux demandes ou aux accusations, des accusations et des exigences plus strictes sont avancées. Étant « captives » d’émotions négatives et ayant perdu la capacité de penser logiquement, les parties ignorent ostensiblement même les demandes totalement « inoffensives » et légitimes. Ils sont animés par un désir obsessionnel de se « punir » mutuellement pour des délits commis ou des pensées séditieuses.

Les deux modèles sont unis par le fait que l’escalade dépend de l’interaction des parties au conflit. En règle générale, ignorer les demandes ou formuler des demandes reconventionnelles n'est pas tant une réaction à leur contenu, combien pour le formulaire de soumission. Généralement, l’individu protège ainsi sa propre dignité et sa valeur personnelle contre les attaques illégales de l’autre côté. C’est ainsi que s’opère le passage du « business » aux « personnalités ».

L'escalade des tensions est également due aux processus intrapersonnels qui se produisent avec tous les participants au conflit et, surtout, avec les parties belligérantes. Cette option d'escalade est appelée « changements structurels » Les participants à un conflit deviennent dépendants des décisions qu’ils prennent. Le mécanisme d'action de ce « piège » psychologique est connu : le sujet a peur qu'en abandonnant ses intentions et ses actions initiales mal conçues à l'égard de son adversaire, il se discrédite auprès du public et perde son autorité et son influence. De plus, chaque participant au conflit dépense des ressources importantes lors de la confrontation et attend un certain retour sur ce type d'« investissement ». Plus un sujet a investi de force et d'autres ressources dans un conflit, plus il est prêt à aller jusqu'au bout de son affrontement et à remporter la victoire à tout prix.

Ainsi, au cours du processus d’escalade, les changements suivants se produisent :

- de facile à difficile ;

- du petit au grand ;

- du spécifique au général ;

- du rationnel et constructif à l’irrationnel et destructeur.

Les changements internes qui surviennent chez les participants ont un impact notable sur leurs relations.

Les psychologues (par exemple : G. Vollmer, K. Lorenz, A. Antsupov, A. Shipilov) ont établi qu'au cours du développement d'un conflit, une régression en forme d'avalanche de la sphère consciente de la psyché humaine se produit. Ce processus s'appuie sur les niveaux inconscient et subconscient du psychisme, reproduisant dans l'ordre inverse le processus de son développement. Les psychologues identifient les étapes suivantes dans la régression de la sphère consciente du psychisme d'une personne impliquée dans un conflit :

1. Pendant la période de maturation et de prise de conscience de la situation conflictuelle

· l’importance de ses propres désirs et arguments augmente,

· il y a la peur de perdre des opportunités de résoudre conjointement un problème commun,

· la tension mentale et l'anxiété augmentent,

· toutes les actions de l’autre côté sont perçues comme des signaux d’escalade.

2. Le début de l'escalade s'accompagne des éléments suivants :

· les espoirs d'une résolution réussie de la situation ne sont pas associés à des discussions, mais à des actions,

· une approche équilibrée de l'analyse de la réalité cède la place à une approche simplifiée, qui repose sur des tentatives d'intimidation de l'ennemi et de l'obliger à changer de position,

· le problème réel et la contradiction objective cèdent la place à la personnalité de l’adversaire.

3. Le fonctionnement mental régresse à un niveau correspondant approximativement à l'âge de 6-8 ans :

· il n'y a aucune volonté de prendre en compte les pensées, les sentiments, la position et les intérêts d'une autre personne,

· la perception du monde est en noir et blanc, tout ce qui n'est pas « je » est mauvais,

· tout ce qui contredit son opinion est rejeté.

4. Le développement ultérieur de la régression se manifeste comme suit :

· absoluisation de l'évaluation négative du côté opposé et de l'évaluation positive de soi-même,

· Les « valeurs sacrées », les obligations morales et les croyances sont en jeu,

· la force et la violence prennent des formes impersonnelles,

· le côté opposé est clairement perçu comme un ennemi et est dévalorisé au rang de « chose ».

Par rapport aux autres personnes (au sein de leur groupe ou non liées au conflit), les mêmes sujets se comportent généralement de manière normale et digne. Par conséquent, tous les observateurs ne sont pas en mesure d’évaluer correctement la situation des parties au conflit et de prendre les mesures nécessaires pour le résoudre.

Il convient également de noter que la régression de la sphère consciente du psychisme n'est pas inévitable et n'est pas inhérente à tous sans exception. L'expérience d'interaction constructive, les principes moraux de l'individu et certains traits de caractère dans des situations de vie difficiles sont des « bouées de sauvetage » qui permettent à une personne de se préserver et de résoudre le problème de manière digne.

Les chercheurs soulignent seuils d'escalade , dont le passage signifie un nouveau cycle de spirale de tension et la perte irréversible de nombreuses opportunités de résoudre rationnellement le problème, en tenant compte des souhaits de toutes les parties intéressées.

Durant cette période, le conflit se caractérise par la séquence, la dynamique des événements et le comportement des participants suivants :

1. Malgré les désaccords, les parties conservent la capacité de reconnaître l'existence d'un problème commun et leur propre responsabilité dans sa résolution. Généralement, les participants :

· le respect les uns des autres;

· la capacité de s'entendre;

· échange d'opinions.

Les tentatives de coopération et les ruptures occasionnelles entraînent une augmentation des tensions et des frictions.

2. Au fur et à mesure que le conflit se développe, les divergences d'opinions sur des questions spécifiques se traduisent par des accusations contre la personnalité de l'adversaire, devenu adversaire - porteur de la cause du conflit. Les parties se provoquent mutuellement pour adopter une position défensive.

L'interaction se produit principalement sous la forme de différends et de querelles, c'est-à-dire violences intellectuelles.

3. Le problème initial continue de croître. À partir des détails d'un conflit spécifique, les participants passent à des généralisations douteuses. Une atmosphère de situation incontrôlable apparaît et un dialogue raisonnable est perturbé.

Les parties passent des paroles aux actes concrets et franchissent ainsi le premier seuil d’escalade.

Des mesures sont prises pour protéger leur réputation et un camp de partisans se forme activement.

L'équipe où se produit un conflit est divisée en coalitions et son atmosphère psychologique change.Les membres non participants de l'équipe se sentent obligés de rejoindre un camp, car le maintien de la neutralité entraîne une perte d'influence dans l'équipe.

4. S’ensuit une aliénation et une polarisation des partis, qui se manifestent dans les schémas suivants :

· les négociations sont possibles non pas avec un adversaire, mais avec un intermédiaire, des tiers ;

· discussion négative sur les affaires et les qualités personnelles de l’ennemi ;

· dans les communications, la quantité de fausses informations augmente, qui sont complétées par des rumeurs et des spéculations les unes sur les autres ;

· les contacts entre les parties sont volontairement limités ;

· un camp de ses partisans se constitue.

Les participants gaspillent leur potentiel moral.

Les parties franchissent ainsi le deuxième seuil d’escalade des tensions.

5. Désormais, la confrontation devient très dure, la stratégie des menaces domine. Il y a une escalade du conflit, qui se caractérise par :

· les parties commettent des actions destructrices systématiques contre les sanctions potentielles de l'autre partie ;

· dans les intervalles entre les actions actives, les parties se « stimulent » avec les souvenirs des actions récentes de l'ennemi, y réagissent plus vivement et revivent les événements qui ont eu lieu ;

· les actions se déroulent selon le schéma : « œil pour œil, dent pour dent » ;

· la méfiance les uns envers les autres, qui couvre toutes les connexions, et la tromperie domine la relation.

6. Le conflit se transforme en hostilité ouverte. Des conditions favorables sont créées pour le recours à la violence et la répression de la résistance à tout prix. Les parties sont au bord de la destruction complète et de l’autodestruction.

Une telle évolution des événements ne passe pas sans laisser de trace pour ceux qui nous entourent - un changement se produit dans la structure psychologique au sein du groupe où le conflit est survenu :

· L'aliénation grandit ;

· les membres du groupe qui ne participent pas au conflit se sentent obligés de rejoindre l'une des parties ;

· Les membres modérés du groupe perdent leur influence.

Le conflit intergroupes génère des tensions sociales qui accompagnent et correspondent à son ampleur.

La tension sociale est un état émotionnel et psychologique particulier de la conscience sociale, une situation spécifique de perception et d'évaluation de la réalité. Ceci est le reflet d’une situation conflictuelle dans la psychologie humaine.

La tension sociale se caractérise par :

1. La propagation du mécontentement face à la situation existante.

2. Perte de confiance dans le gouvernement lorsque son autorité et son autorité tombent ; il y a un sentiment de danger.

3. La domination des évaluations pessimistes de l'avenir dans la conscience publique, la propagation de rumeurs et de spéculations qui augmentent l'excitation émotionnelle et l'anxiété de masse.

4. Manifestation au niveau comportemental par des actions spontanées (demande précipitée de biens, etc.), des manifestations, des rassemblements et d'autres formes de désobéissance civile.

Puisqu’il est impossible de satisfaire pleinement tous les besoins de toutes les catégories de la société, il existe une tension « de fond ». C'est un élément intégral des relations sociales.

Il existe également un seuil de tension sociale lorsqu'elle devient explosive (en présence de détonateurs sociaux appropriés).

La dernière étape est la fin du conflit

Tous les conflits sont changeants et différents les uns des autres, il n’existe donc pas de système unique pour y mettre fin.

Le conflit peut être :

1. Épuisé et résolu par la réconciliation des parties.

2. Résilié en raison du retrait de l'une des parties, ou de sa destruction.

3. Le développement du conflit peut être arrêté, ou le conflit peut être arrêté grâce à l'intervention d'un tiers.

La fin d'un conflit est la cessation des actions de toutes les parties belligérantes, quelles que soient les raisons pour lesquelles cela s'est produit. Il s’agit d’un concept plus large que la résolution de conflits.

Résolution de conflit - l'une ou l'autre action positive des participants qui arrête la confrontation par des méthodes pacifiques ou violentes.

En général, les événements suivants sont typiques de cette situation :

1. Des tendances se dessinent vers la normalisation du conflit et son élimination (victoire de l'une des parties, épuisement des ressources, etc.).

2. Des affrontements épisodiques. Les humeurs agressives sont alimentées par les souvenirs des troubles et du mal causés les uns aux autres.

3. Une solution au problème émerge progressivement. La sphère d'interaction émotionnelle-volontaire est normalisée.

Même si les conflits, comme tout phénomène social, ne peuvent pas durer éternellement, ils ne doivent pas être laissés au hasard. Parce qu’il existe un réel danger de fusion avec d’autres conflits, qui pourraient détruire complètement le système social.

Exemple:Typologie de perception de l'homme d'affaires et du consommateur

dans le développement du conflit « riches-pauvres » en Russie

Il arrive souvent dans la vie que les points de vue, opinions, intérêts et objectifs de deux personnes ne coïncident pas. Même les personnes proches se disputent et entrent en conflit. Vaut-il la peine de parler des conflits qui surviennent dans une équipe de travail, où les gens travaillent dans des conditions de compétition et luttent pour une « place au soleil ».

Pour les équipes de travail, les conflits sont un phénomène fréquent et normal. Même si une personne fait son travail honnêtement, consciencieusement, sans conflit et de bonne humeur, elle peut se retrouver au milieu d'un conflit. Les intrigues, les commérages, les calomnies, les affrontements, les scandales ont malheureusement lieu dans presque toutes les équipes.

Conflit– une situation stressante qui comporte à la fois des dangers et des opportunités de croissance et de développement personnel. Comme dans toute situation stressante, dans un conflit, un individu agit instinctivement, sur un coup de tête, ou met en œuvre une stratégie comportementale standard et habituelle.

Les conflits au travail surviennent lorsque des questions de compétence, de professionnalisme, de statut social, d'autorité, de principes de l'individu ou de l'équipe dans son ensemble sont soulevées. Des contradictions peuvent surgir entre les membres individuels de l'équipe, les groupes informels, un leader et un subordonné, la direction et l'équipe dans son ensemble.

Étapes de développement du conflit

Tout conflit se déroule selon un certain schéma, notammentcinq étapes :

• L'émergence et le développement d'une situation de conflit. Le point de départ d’un conflit est un incident conflictuel, une raison de conflit. Quelqu'un commet une action/inaction qui entraîne l'émergence ou l'aggravation de contradictions sociales.

• Conscience du conflit. À ce stade, il apparaît clairement que les contradictions temporaires provoquées par l’incident se sont transformées en un conflit à long terme.

• Stade ouvert du conflit. À ce stade, les deux adversaires ou l'un d'eux procèdent à des actions actives visant à nuire au camp opposé. Il s’agit essentiellement d’une « action militaire en miniature ». Les adversaires développent des tactiques et des stratégies comportementales, élaborent des plans d'attaque et de retraite, attirent des alliés, etc.

• Développement du conflit. À ce stade, le conflit s'intensifie encore plus : les parties se présentent mutuellement des exigences et des conditions spécifiques, sans comprendre l'essence et les causes du conflit, et n'agissent de manière impulsive et émotionnelle que dans leur propre intérêt.

• Résolution de conflit. En fonction de la complexité et de l'ampleur de la situation conflictuelle, les méthodes et moyens suivants sont utilisés pour la résoudre :

• organiser une conversation constructive avec la participation d'un tiers désintéressé dans le but de trouver un compromis,
• attirer de l'extérieur ou créer des commissions pour résoudre les conflits et litiges au sein du personnel,
• implication des organisations syndicales pour résoudre le conflit,
• changements de personnel (transfert à un autre poste, licenciement),
• rédiger une réclamation et transférer l'affaire devant un tribunal administratif.

La meilleure façon de résoudre un conflit est une conversation, clarifiant le sujet du différend, les raisons de son apparition et trouvant une solution, mais si le conflit est très complexe, un procès ne peut être évité.

Stratégies comportementales en conflit

Souligner cinq stratégiesComportement personnel en cas de conflit :

• Évitement.En choisissant cette stratégie, une personne évite consciemment ou inconsciemment le conflit, n'aggrave pas la situation, mais ne prend pas non plus de mesures pour trouver une solution.

• Appareil. Cette stratégie vise une coopération passive. Le sujet cède à l’ennemi, ce qui adoucit le conflit, le rend relatif, caché, mais ne résout toujours pas le problème qui l’a provoqué.

• Rivalité. Il s'agit d'une position active et agressive visant à forcer l'adversaire à céder dans le conflit. C’est ici que se déroulent la compétition, la domination et la confrontation.

• Compromis.Les parties au conflit parviennent à trouver un langage commun, à parvenir à une compréhension mutuelle et à parvenir à une solution commune qui ne satisfait que partiellement les parties au conflit. Le compromis ne résout pas les difficultés et n'élimine pas complètement les contradictions, mais dans certaines situations, il constitue la seule issue raisonnable et humaine à la situation actuelle.

• Coopération.Il s’agit d’une option idéale de résolution de conflit car les besoins des deux parties sont satisfaits. Cela est possible si les parties au différend comprennent la valeur des relations, leur priorité, le respect des intérêts, des droits et des libertés de chacun. Les sujets parviennent non seulement à se comprendre, mais aussi à intégrer deux positions différentes dans le conflit.

C'est dans la coopération que les relations entre les sujets du conflit changent qualitativement, et chaque individu qui y a participé reçoit une opportunité de croissance et de développement.

Tout conflit n’est pas sans fin, tôt ou tard il sera résolu ! Que son participant gagne ou perde dépend de sa capacité à coopérer avec son entourage.

Le monde est une tragédie pour ceux

qui ressent et

comédie pour ceux qui pensent

W. Shakespeare

Les conflits sont inévitables dans toute structure sociale, car ils constituent une condition nécessaire au développement social. La vie de la société est faite de conflits et de consensus, d'accords et de confrontations.

Ils sont inévitables et incontournables et doivent donc être considérés comme faisant naturellement partie de la vie humaine. Le conflit doit être accepté comme une forme d’interaction humaine normale. Même si le conflit n’est peut-être pas la meilleure forme d’interaction humaine. L'évaluation d'un conflit dépend de l'attitude à son égard.

Les conflits ne conduisent pas toujours et ne conduisent pas nécessairement à la destruction. Au contraire, c'est l'un des principaux processus permettant de préserver l'ensemble. Dans certaines conditions, même des conflits ouverts peuvent contribuer à maintenir la viabilité et la stabilité de l’ensemble social. Le conflit ne doit pas être perçu comme un phénomène clairement destructeur et ne doit pas être évalué de la même manière sans ambiguïté. La compréhension moderne du conflit suggère que le conflit n’est pas nécessairement mauvais.

La structure sociale de la société est une source inépuisable de conflits, et plus la structure sociale est complexe, plus la société est différenciée, plus elle dispose de libertés, plus les intérêts, les objectifs, les valeurs et, par conséquent, sont divergents et parfois mutuellement exclusifs. plus il y a de sources de conflits potentiels. Cependant, dans un système social complexe, il existe également des mécanismes permettant de résoudre efficacement les conflits. La tâche de toute société et communauté sociale est de prévenir (minimiser autant que possible) les conséquences négatives du conflit et de l'utiliser pour résoudre positivement les problèmes survenus. Ce n'est pas un hasard si travailler sur les conflits constitue le principal ordre social pour un psychologue pratique.

Les théoriciens du management reconnaissent que l’absence totale de conflit au sein d’une organisation est non seulement une condition impossible, mais également indésirable. Le conflit est fonction de la situation, c'est-à-dire dépend directement des participants au conflit, de leur expérience antérieure d'interaction, de leur position statutaire les uns par rapport aux autres.

À cet égard, la capacité de défendre sa position de manière convaincante et convaincante dans diverses situations de conflit est importante. La persuasion survient lorsque ce qui est dit provoque une résonance positive dans l'âme de l'adversaire. L’art de résoudre les conflits est l’art d’entrer dans le monde des autres afin de l’influencer. Comment y parvenir dans des conditions extrêmes d’interaction conflictuelle, alors qu’aucune partie n’a le monopole de la vérité ? Il est naïf de croire que l'adversaire sera rapidement d'accord avec le point de vue opposé. Il est donc important de maîtriser la méthodologie de reconnaissance, de pénétration et d'influence comme base d'une résolution réussie des conflits.

Que sont les conflits et à quoi ressemblent-ils ?

Avant de discuter des techniques de résolution de conflits, vous devez évidemment comprendre ce qu’est un conflit. À première vue, tout est simple ici. Dans notre esprit, le mot « conflit » associe des choses aussi désagréables que « querelle », « scandale », « différend », « confrontation », « confrontation », etc. Regardons-les de plus près.

Les querelles et les scandales sont sans aucun doute associés aux conflits. Ce sont les formes et les types de manifestation des relations conflictuelles. C’est ainsi que se manifestent parfois (mais pas toujours) des relations conflictuelles entre les personnes. Le conflit n’existe pas nécessairement sous la forme d’un scandale ou d’une querelle. Une querelle ou un scandale n’existe pas sans conflit ; ils sont des indicateurs uniques de l’existence d’un conflit. Mais des conflits sans querelles ni scandales se retrouvent partout. Par exemple, dans les cas où une personne veut faire quelque chose, mais ce désir entre en conflit avec la peur de la punition. Il y a un conflit, il n’y a ni querelle ni scandale. Et ce conflit, comme tout autre, devra tôt ou tard être résolu d’une manière ou d’une autre. Une personne soit abandonne son désir (la peur de la loi est plus forte !), soit agit selon le principe « Si tu ne peux pas, mais tu veux vraiment, alors tu peux », soit elle agit sans penser aux conséquences - le désir l’emporte.

Ainsi, le conflit peut ou non donner lieu à une querelle ou à un scandale. Le conflit, pour ainsi dire, est le parent, et les querelles ou les scandales sont ses « enfants ». Mais parents et enfants ne sont pas la même chose. Ainsi, nos idées quotidiennes ordinaires dans ce cas ne nous rapprochent pas de la compréhension de l’essence du problème. Au contraire, ils obscurcissent souvent l'essence de la matière, nous empêchant de séparer l'essence de la forme, l'essentiel du secondaire, l'essentiel du sans importance.

Nous trouverons la réponse à cette question en nous tournant vers une analyse psychologique du phénomène qui nous intéresse. Le conflit est une variante du développement des relations entre les personnes liées à leurs positions psychologiques. Ainsi, la psychologie moderne définit le conflit comme "un choc aigu de positions opposées dans le processus d'interaction entre les personnes".

Le conflit est une forme de manifestation de contradiction ; le conflit est une forme de résistance sociale active ; une collision de forces à peu près égales en force, mais de tendances de direction opposées (motifs, objectifs, actions) des participants à l'interaction.

Il s’agit de la définition la plus générale disponible. Tout conflit, absolument tout, « relève » de cette définition. Mais nous n’avons pas besoin de cette définition seule. De cette définition générale, nous pouvons déduire les caractéristiques de tout conflit. Et connaissant ces signes, nous pourrons déterminer s'il y a ou non un conflit dans notre équipe, notre famille ou notre âme. Il y a des signes – il y a un conflit, il n’y a pas de signes – il n’y a pas de conflit.

Ainsi, le premier signe d’un conflit est la présence, l’existence de positions opposées. Qu’est-ce qu’une « position » dans un conflit ? C'est ce qui fait agir une personne : opinions, points de vue, objectifs, aspirations, désirs, motivations, croyances, etc. Une personne peut abandonner sa position psychologique soit volontairement, soit sous la pression des circonstances, elle peut changer sa position psychologique en une position objectivement plus avantageuse, par exemple, de la position d'un « contrevenant malveillant à la discipline du travail » à la position d'un « pécheur repentant » et vice versa. Et cela peut être fait assez facilement. Mais seulement si ses objectifs n'en souffrent pas, si cela ne l'amène pas à abandonner ses points de vue, ses croyances, c'est-à-dire sa position. En général, les positions de vie sont beaucoup plus stables que les positions psychologiques, et il est extrêmement difficile pour une personne de les abandonner. Nos aspirations et nos intérêts s'expriment dans des positions.

Il est clair que les différents membres de l’équipe ont des aspirations et des intérêts différents et, par conséquent, des positions différentes. Ils peuvent coïncider partiellement ou complètement. C’est normal, et le simple fait qu’une équipe ait des positions différentes sur certaines questions n’est pas un signe de conflit. Mais lorsque les positions ne sont pas seulement différentes, mais opposées, s’excluant mutuellement, alors les choses prennent une tournure différente. Ici, on ne peut plus dire qu’il n’y a pas de conflit. Certes, il est également impossible de dire avec une totale certitude qu'il existe.

Pour affirmer avec certitude qu’il y a un conflit, il ne suffit pas d’enregistrer la présence de positions opposées. Il doit y avoir un conflit entre ces positions. Peu importe sous quelle forme cette collision aura lieu, la seule chose importante est de savoir si elle existe ou non. Le deuxième signe essentiel de tout conflit est précisément le choc de positions opposées.

Afin de déterminer s'il y a ou non un conflit dans votre équipe, votre famille ou votre âme, vous devez répondre à deux questions simples :

a) s'il existe des positions opposées ;

b) s'il y a une collision entre eux.

Si la réponse aux deux questions est positive, vous pouvez conclure à l'existence d'un conflit et, par conséquent, prendre des mesures pour l'éliminer. S’il n’y a pas de réponse positive à au moins une question, cela signifie qu’il n’y a pas de conflit.

Afin de maîtriser le conflit, nous prenons certaines mesures. Ils peuvent être efficaces ou non. Nos actions pour maîtriser le conflit seront efficaces sous une condition impérative, à savoir si, à la suite de nos actions :

a) la collision de positions opposées s'arrête ou cesse, ou

b) les positions cessent d'être opposées.

Si, au cours de nos actions, nous parvenons à obtenir ce résultat, cela signifiera que nous avons réussi à arrêter l'évolution défavorable de la situation et que nous avons maîtrisé le conflit.

Cependant, il y a des situations où, en prenant les mêmes actions pour maîtriser le conflit, dans un cas nous obtenons des résultats et le conflit se termine (s'arrête), et dans un autre cas, nos actions restent inefficaces, ou même « ajoutent du carburant à incendie », aggravant une situation déjà tendue. Qu'est-ce qu'il y a ici ? À première vue, la réponse est simple et évidente : tout comme il n’y a pas deux feuilles identiques sur le même arbre, il n’y a pas non plus deux conflits identiques. Ils diffèrent les uns des autres par le nombre de participants (comme, par exemple, une querelle de famille ordinaire diffère d'un conflit armé international), leur statut social et même leur sexe (on dit que les conflits dans une équipe masculine sont différents des conflits dans une équipe féminine). groupe), les formes d'affrontements (une chose est un conflit entre un patron et un subordonné selon l'option « appel sur le tapis », et quelque chose de complètement différent – ​​entre une belle-mère et un gendre- loi concernant sa contribution au budget familial). Et comme il n'y a pas de conflits identiques, il n'existe pas de moyens universels pour les résoudre, et donc les mêmes actions visant à maîtriser le conflit peuvent apporter le succès dans un cas, mais dans un autre, au contraire, aggraver la situation. Et nous ne pouvons compter que sur l’intuition, le hasard ou le destin.

Tout cela est vrai. Et l'intuition pour un leader n'est pas la moindre des choses. Cependant, un manager moderne, un manager-leader ne peut pas se permettre d'agir, s'appuyant sur le « peut-être », étant à la traîne des événements et prenant des décisions de gestion en retard. Au contraire, il s'efforce d'influencer activement la situation, de la modifier, d'éliminer les tendances défavorables à son évolution. Il le fait consciemment, c’est-à-dire en connaissance de cause, sur la base d’une analyse précise et complète. Et l'analyse, y compris l'analyse des conflits, est un moyen de distinguer l'essence de la forme, l'essentiel du secondaire. Après tout, aussi différentes que soient, par exemple, deux feuilles de bouleau l'une de l'autre - en couleur, en taille ou en forme, elles restent des feuilles de bouleau, et non d'aulne ou de chêne. Elles diffèrent des feuilles d'aulne ou de chêne par leurs propres caractéristiques qui leur sont propres. Il est important qu'il s'agisse de feuilles de bouleau et qu'elles ne deviennent jamais, en aucun cas, des feuilles de chêne ou d'aulne.

Il en va de même pour les conflits. Le fait est qu'il existe plusieurs types de conflits, et chaque type a ses propres signes et traits stables qui ne sont caractéristiques que de ce type et d'aucun autre. Certains signes d’un type de conflit peuvent être présents dans un autre type, mais pas nécessairement. Et seules les deux caractéristiques principales mentionnées ci-dessus sont présentes dans tous les types sans exception. Après tout, les types de conflits se distinguent en fonction de la forme sous laquelle les deux caractéristiques principales y sont présentées. Jugez par vous-même. Si des positions opposées entrent en collision chez une personne elle-même, dans sa conscience, son âme, à l'intérieur de sa personnalité, alors un tel conflit est appelé intrapersonnel. Un exemple de ce type de conflit serait une situation dans laquelle une femme souhaite divorcer de son mari, mais le sens du devoir envers ses enfants et la peur de la solitude l'empêchent de franchir cette étape. Lorsqu'un manager veut licencier un subordonné gênant, un intrigant et un bagarreur afin de maintenir le calme dans l'équipe, mais comprend que son entreprise va souffrir de cette démarche, il s'agit aussi d'un conflit intrapersonnel.

Dans tous les cas, lorsqu'une personne occupe une position et une autre la position opposée, et qu'un conflit se produit entre elles (postes et personnes) sous quelque forme que ce soit, nous avons affaire à un conflit. interpersonnel. Certains conflits dits familiaux, par exemple les conflits entre conjoints sans impliquer les parents des deux côtés, les amis, les voisins, etc., tout comme certains conflits dits du travail, par exemple un conflit entre un patron et un subordonné à cause d'un retard pour le travail, il y a des conflits interpersonnels.

Eh bien, lorsqu'un groupe de personnes a une position et qu'un autre a l'opposé, et qu'un conflit se produit entre eux (positions et groupes), alors c'est un intergroupe ou groupe conflit. Par exemple, un conflit entre deux groupes d'une équipe, tout comme un conflit armé interethnique, appartient au même type : le conflit de groupe.

Mais il existe un autre type de conflit qui se produit assez souvent : le conflit entre individu et groupe. Il présente une caractéristique importante : commençant par un affrontement entre un individu et un groupe, un tel conflit se transforme toujours et très rapidement en conflit soit interpersonnel, soit intergroupe. En effet, un subordonné qui décide, par exemple, de s'opposer ouvertement à l'opinion du collectif, soit cherche des partisans, ouverts ou cachés, et alors le conflit devient intergroupe, soit entre en confrontation avec les représentants les plus irréconciliables de l'opinion du collectif. Et cette confrontation peut être cachée ou évidente, mais dans ce cas néanmoins, le conflit devient interpersonnel. Cependant, pour être extrêmement précis, nous dirons que parfois, quoique assez rarement, un conflit entre un individu et un groupe peut se transformer en conflit intrapersonnel.

Chaque type de conflit a son propre mécanisme de développement qui lui est propre. Sa propre anatomie, différente des autres types. Tout conflit intergroupes se développe toujours et partout comme un conflit intergroupes, selon sa propre logique interne. Tout conflit interpersonnel, tant au sein de la famille qu'au travail, se développe toujours précisément comme un conflit interpersonnel, conformément au mécanisme du conflit interpersonnel. C'est pourquoi, d'ailleurs, dans un cas, celui du soi-disant conflit industriel, nos actions pour le surmonter conduisent au résultat souhaité, mais dans un autre cas, non.

Ainsi, nous disposons de trois mécanismes différents de développement des conflits, chacun correspondant strictement à un type spécifique de conflit. Il en découle une conclusion extrêmement importante. Si nous voulons que nos actions pour surmonter le conflit soient efficaces et conduisent au résultat souhaité, nous devons alors agir en stricte conformité avec le mécanisme de ce type de conflit. Si nous agissons sur la base du mécanisme psychologique objectif du conflit, nous serons en mesure de maîtriser la situation. Et si nous agissons contrairement à ce mécanisme objectif, alors ce mécanisme sera plus fort que nous, et les résultats, quels que soient nos efforts et la sincérité de nos intentions, seront désastreux. Cependant, une question peut se poser ici : si nous, en essayant de maîtriser le conflit, agissons en stricte conformité avec ses lois internes et le mécanisme de son développement, alors ne pousserons-nous pas ainsi la situation, ne donnerons-nous pas au conflit une accélération supplémentaire de ralentir sa progression, son développement ? Ne vaut-il pas mieux faire le contraire, c’est-à-dire agir contre le mécanisme du conflit, le contrecarrer, et ainsi retarder et ralentir son développement ? Non, pas mieux. Le conflit se développe selon des lois psychologiques objectives. Et les conséquences de ces lois peuvent être extrêmement désastreuses.

Résumons maintenant ce qui a été dit. Il y a donc deux signes principaux de tout conflit.

1. La présence, l'existence de deux positions opposées.

2. Le choc entre eux.

Si la situation que vous souhaitez comprendre contient ces deux signes, alors il s’agit d’une situation de conflit. Si une situation ne contient pas ces deux signes, il ne s’agit pas d’une situation de conflit. Dans le même temps, toutes les autres circonstances, telles que le lieu où survient le conflit (famille ou collectif de travail), sa gravité, la forme du conflit, etc., n'ont pas d'importance dans ce cas.

Ensuite, lorsque vous avez déterminé s’il existe ou non une situation de conflit et que vous avez établi qu’il y en a une, déterminez de quel type de conflit il s’agit. Il existe trois grands types de conflits selon où, dans quel « espace psychologique » ces positions opposées se heurtent, à savoir :

1. intrapersonnel
2. interpersonnel
3. intergroupe (groupe).

Toutes les autres circonstances, telles que le lieu et l'heure du conflit, l'identité sociale et de genre de ses participants, n'ont pas d'importance dans ce cas.

Si vous parvenez à déterminer correctement s'il y a un conflit dans la situation qui vous intéresse ou non, et s'il y en a un, à déterminer correctement son type, cela vous aidera dans un premier temps à naviguer correctement dans la situation, à séparer le principal du secondaire et à agir en stricte conformité avec le mécanisme objectif de développement du conflit que vous souhaitez surmonter.

N'oubliez pas qu'un conflit d'un type, par exemple intrapersonnel, ne peut pas être analysé, et encore moins faire quelque chose à la suite de cette analyse, en basant votre analyse et vos actions sur le mécanisme d'un conflit d'un autre type, par exemple interpersonnel.

Analyse des conflits de groupe

Les conflits de groupe ont les conséquences les plus destructrices. Même au sein d’une petite équipe, ils agissent comme une puissante force destructrice. Très souvent, ils acquièrent, pour ainsi dire, une forme chronique, s'éteignant ou réapparaissant, perturbant les membres de l'équipe, les distrayant du travail et ayant un impact négatif sur l'état psychologique des personnes. Au point que beaucoup de gens croient généralement que ce type de conflit est un mal inévitable et qu'il est généralement impossible de s'en passer. Il y a aussi des subordonnés qui sont presque fiers de leur capacité à entrer en conflit et à attiser les conflits, considérant cela comme un excellent moyen d'augmenter leur « note » auprès de leurs collègues et de gagner le « respect » de leurs supérieurs. Souvent, ils parviennent à manipuler leur propre manager, l'obligeant à prendre des décisions et à agir de manière à ne pas irriter ce subordonné. Une menace envers le manager du type « Oh, tu l'es tellement ! Eh bien, attendez, je vais arranger ça pour vous ! », se réalise malheureusement de temps en temps. Dans cette situation, vous, en tant que leader, vous retrouvez évidemment dans une position psychologique désavantageuse et perdante. Pourquoi? Car dans ce cas, soit vous commencez à agir de manière à ne pas blesser ni offenser « l'argumentateur » afin d'éviter un éventuel conflit, c'est-à-dire en fait dans l'intérêt du bagarreur, et non dans l'intérêt du bagarreur. de la cause. Ou bien vous obtenez un conflit avec toutes les conséquences négatives qui en découlent - négatives, encore une fois, pour les intérêts de l'entreprise. Vous pouvez, bien sûr, rechercher une sorte d'option de compromis, en essayant de vous assurer qu'un conflit ne surviendra pas et que l'affaire n'en souffrira pas. Mais dans les premier, deuxième et troisième cas, vos actions sont déterminées par la situation de choix dans laquelle le bagarreur potentiel vous a placé. Qui dirige alors réellement votre équipe ? Il s'avère que vous êtes responsable de tout le monde sauf du « bagarreur », et lui seul est responsable de vous.

Comment briser ce cercle vicieux ? N'ayez pas peur d'un éventuel conflit, et s'il survient, alors, sans vous y entraîner, maîtrisez-le, résolvez-le avant même qu'il ne prenne de l'ampleur, cela entraînera des conséquences négatives. Bien sûr, c’est plus facile à dire qu’à faire. Bien que ce ne soit en réalité pas difficile à faire. Mais, malheureusement, de nombreux dirigeants ne voient pas et ne connaissent pas d’autres méthodes pour « combattre » le conflit que la force brutale. Ce à quoi cela conduit est bien connu.

Les actions incorrectes et inconsidérées d'un leader conduisent souvent au fait que, s'étant retrouvé entraîné dans un conflit de groupe en tant que l'un de ses participants, il perd en fait la capacité de gérer la situation, cesse d'être un manager, ne restant qu'un leader. officiellement. Cependant, malgré ce genre de conséquences des conflits de groupe pour l'équipe, pour l'entreprise et pour le dirigeant lui-même, de nombreux managers se retrouvent largement désarmés et non préparés à agir dans ces conditions. Pourquoi? De tous les types de conflits, ce sont les conflits intergroupes qui ont été les moins étudiés.

Donc conflit de groupe. Sur la base de la définition générale, nous pouvons dire que le conflit intergroupe est un choc de positions opposées au sein d'un groupe de personnes, lorsqu'une partie du groupe soutient (exprime) une position et que l'autre partie du groupe soutient la position opposée. Ainsi, lors d'un conflit, un collectif ou un groupe est divisé en deux groupes, entre lesquels survient le conflit. Par conséquent, le conflit intergroupe peut être autrement appelé conflit de groupe. Dans ce document, l'affrontement entre positions opposées se produit sous la forme d'un affrontement entre groupes de personnes. Et, à l'inverse, dans un affrontement entre groupes de personnes, un choc de certaines positions est clairement visible et révélé.

Toutes les actions des parties au conflit, même celles qui semblent à première vue incompréhensibles, illogiques ou aléatoires, sont en fait tout à fait compréhensibles, logiques et loin d'être aléatoires, si elles ne sont pas considérées isolément les unes des autres, mais dans le cadre de la logique interne du conflit lui-même, en tant que manifestations spécifiques de son mécanisme général.

De quel genre de mécanisme s’agit-il ? A quoi ça ressemble et comment ça marche ? L'affrontement de positions opposées peut avoir lieu de différentes manières, et il n'est pas nécessaire d'énumérer des variantes spécifiques de ces affrontements. Du point de vue de l’anatomie du conflit, un choc de positions opposées peut prendre deux formes :

a) collision cachée et implicite

b) un choc ouvert et évident de positions opposées.

Le choc des positions opposées peut être soit caché, implicite, soit explicite, ouvert, mais ne peut être à la fois explicite et implicite, caché et ouvert. Un conflit évident de positions dans une équipe peut, bien sûr, être caché aux regards indiscrets pendant un certain temps, mais même dans ce cas, pour certaines personnes - participants directs au conflit - il ne sera qu'évident, et pour d'autres - étrangers - seulement caché.

Où commence le conflit, d’un affrontement ouvert ou caché ? Beaucoup de gens pensent cela ouvertement. Ce n'est pas vrai. Le choc caché des positions opposées est dit caché, implicite, car il passe très souvent inaperçu. Il n’est pas facile de le remarquer, de le détecter ou de le révéler. Il nous semble donc souvent qu’il n’existe pas ou n’existait pas du tout. Mais il semblerait que ce soit l’une des nombreuses illusions qui accompagnent les conflits.

Presque tout conflit - intrapersonnel, interpersonnel et de groupe - commence par un affrontement caché de positions opposées. Si elle ne peut pas être éteinte, après un certain temps, la collision cachée se transforme en collision ouverte. Bref, tout conflit passe par deux étapes dans son développement. Chaque étape a son propre nom. La première étape - un conflit de positions caché est appelé situation de conflit, la deuxième étape - la confrontation ouverte - est appelée incident.

Dans la vie de tous les jours, nous les confondons parfois, appelant un conflit une situation de conflit, et également des incidents une situation de conflit. Une situation de conflit n’est qu’une partie du conflit, sa première étape. Aussi, il ne faut pas confondre une situation conflictuelle et un incident en qualifiant un incident de situation conflictuelle. C’est faux car une situation de conflit et un incident sont deux phases différentes d’un conflit.

Lors d’un conflit, un incident ne peut survenir sans qu’une situation conflictuelle ne le précède. De tels incidents ne se produisent pas du tout. Deuxièmement, un incident ne peut commencer ou se produire tant que la situation de conflit n'a pas franchi toutes les étapes nécessaires de son propre développement et tant que toutes les conditions préalables nécessaires au déclenchement d'un incident n'ont pas mûri dans la situation de conflit. Avant qu’une pomme ne tombe, elle doit naître et mûrir. Une situation de conflit est un fusible, et jusqu'à ce qu'il s'éteigne, une explosion ne suivra pas. Et troisièmement, le conflit n’est gérable que tant qu’il en est au stade d’une situation de conflit. Au stade incident, le conflit est presque totalement ingérable.

Si nous voulons maîtriser le conflit et le gérer, notre première tâche est alors d’apprendre à détecter une situation conflictuelle avant que le conflit n’atteigne le niveau d’un incident. Et pour ce faire, vous devez savoir où commence la situation de conflit et comment elle évolue généralement.

Comment surgit une situation de conflit ?

Toute situation de conflit se développe selon la même logique. Les événements de toute situation de conflit se produisent dans le même ordre strictement défini. Cette séquence n'est jamais interrompue. Ces événements peuvent se produire rapidement ou lentement, et ils peuvent également se produire avec des interruptions importantes. Mais ils sont liés les uns aux autres de telle manière que chaque événement défini est toujours suivi d'un autre événement strictement défini et d'aucun autre. Cela se produit indépendamment du fait que nous le sachions ou non, que cela nous plaise ou non, que nous le voulions ou non. C'est le même cours naturel des événements que le changement des saisons.

Chaque étape, chaque événement, chaque changement significatif dans l'évolution d'une situation de conflit sera appelé une étape d'une situation de conflit. Toute situation de conflit dans son évolution passe par deux étapes. Nommons-les dans l'ordre dans lequel ils apparaissent, en les remplaçant.

La première étape est l'étape de l'apparition du sujet (cause) du conflit. La deuxième situation est l'étape de polarisation des opinions (positions). Chaque étape suivante ne peut pas commencer avant la fin de l’étape précédente. Une situation de conflit ne peut se transformer en incident avant de passer par ces deux étapes.

Ainsi, la première étape d’une situation de conflit est celle où, à proprement parler, le conflit commence. Et cela commence par l'apparition, l'émergence du sujet (cause) du conflit. Il n'y a pas de conflit sans raison. Quel est le sujet du conflit ? C’est un sujet par rapport auquel des positions opposées surgissent. Quel pourrait être le sujet du conflit ? Le sujet du conflit peut être une action sociale, réalisée volontairement ou involontairement, ou une circonstance ou un événement objectif. Par exemple, un ordre, un ordre d'un manager, en un mot, une décision de gestion, devient souvent le sujet (cause) d'un conflit. Pourquoi certaines actions sociales, décisions de gestion ou circonstances deviennent-elles la cause d’un conflit, alors que d’autres ne le font pas ? Et est-il possible de prédire avec précision si un événement provoquera ou non un conflit ? C’est possible, et parfois même nécessaire. Le fait est que la cause d'un conflit ne peut être que les événements (actions, décisions, circonstances) qui affectent les intérêts des membres de l'équipe. Et les intérêts des membres du collectif (groupe) s'expriment dans les positions psychologiques occupées par les membres du groupe. Ainsi, tout événement peut faire l'objet d'un conflit, c'est-à-dire donner lieu à une situation de conflit, si à la suite de cet événement certains membres du groupe sont confrontés à la nécessité de changer leurs positions psychologiques vers des positions moins avantageuses, c'est-à-dire que s'ils souffrent, leurs intérêts seront directement ou indirectement lésés.

Quels sont les intérêts des membres du groupe ? Ils sont très divers, mais ils peuvent être représentés en quatre types.

1. Intérêts de production. Ils sont liés aux activités spécifiques qu'une personne exerce dans la production, dans une entreprise ou dans une institution, avec ses responsabilités et droits professionnels, la quantité de travail effectué, la nature et les conditions de travail. Si, à la suite d'événements, ces intérêts souffrent, par exemple si les conditions de travail se détériorent ou si le volume de travail augmente, cela peut conduire à un conflit.

2. Intérêts sociaux. Ils sont dus au fait que chaque membre du groupe y occupe une certaine position informelle. Cette position informelle peut être en corrélation avec le poste occupé (par exemple, un « gars punchy » s'il s'agit d'un responsable d'approvisionnement ou une « tête brillante » s'il est chef de laboratoire), ou elle peut ne pas dépendre du poste occupé ( par exemple, « meneur », « envieux », « le favori de tous », etc.). De plus, tous les membres de l'équipe sont liés les uns aux autres par des relations informelles : quelqu'un est ami avec quelqu'un, et quelqu'un ne supporte pas quelqu'un, quelqu'un respecte quelqu'un et en méprise un autre, et quelqu'un est généralement indifférent. Ce système d'intérêts sociaux influence considérablement les relations des membres de l'équipe (groupe) entre eux. Si, pour une raison quelconque, ces intérêts sont directement ou indirectement violés, par exemple si une personne qui n'est pas appréciée dans l'équipe obtient un poste élevé, cela peut conduire à un conflit.

3. Intérêts personnels (personnels). Ils sont associés aux idées que les gens ont sur la vie, sur le bien et le mal, sur la justice ou l’injustice et sur les valeurs de la vie.

4. Intérêts financiers. Ils sont associés à des opportunités de soutien matériel. Si, à la suite de certains événements, la situation financière des membres de l'équipe (groupe) se dégrade, cela peut provoquer un conflit. Vous devez faire attention à la circonstance importante suivante. La cause du conflit n'est pas le fait d'une atteinte aux intérêts (réduction des salaires, détérioration des conditions de travail, etc.). La cause du conflit est constituée d'actions, de décisions ou de circonstances ayant conduit à une violation des intérêts (réduction des salaires, détérioration des conditions de travail, etc.) de certains membres de l'équipe (groupe).

Bien entendu, différentes personnes ont des attitudes différentes face aux actions qui portent atteinte à leurs intérêts et y réagissent différemment. Certains sont plus détendus face aux atteintes aux intérêts personnels et plus sensibles aux atteintes aux intérêts matériels. D'autres, au contraire, sont moins actifs en cas de violation d'intérêts matériels, mais plus actifs en cas de violation de leurs intérêts personnels. Mais c'est si l'on considère les réactions de chaque membre de l'équipe isolément, sans prendre en compte les actions et réactions des autres membres de l'équipe. C’est une chose lorsqu’il s’agit de la réaction spécifique d’un individu face à une situation dans laquelle certains de ses intérêts sont violés. Et c’est une toute autre affaire lorsqu’il s’agit d’un groupe.

Dans un environnement collectif (de groupe), les intérêts des personnes sont étroitement liés, interdépendants et interdépendants. Après tout, les relations réelles entre les personnes d'un groupe sont également étroitement liées, interdépendantes et interdépendantes. Dans tout groupe, il existe toujours un système de corrélation d'intérêts. Il s'agit d'un système dynamique (en mouvement) dans lequel les différents intérêts des différents membres de l'équipe sont dans un état d'équilibre relatif. Cet équilibre assure la stabilité de l’équipe elle-même. Un système d'équilibre relativement stable (corrélation) de tous les intérêts de tous les membres du groupe se développe naturellement. Il existe des lois de développement de groupe qui décrivent comment ce système se développe. Dans tous les cas, lorsque l'équilibre des intérêts est fortement perturbé, des conditions préalables au conflit apparaissent, mais pas toujours, lorsque l'équilibre des intérêts est fortement perturbé, un conflit surgit. Dans toute situation de ce type, les gens commencent à agir, et ces actions ne visent pas à rétablir l'équilibre des intérêts perturbé, mais à protéger et à restaurer leurs intérêts, qui sont violés en raison de la violation de cet équilibre. Pourquoi arrive-t-il que les membres de ce groupe commencent à agir de cette manière ? Pourquoi commencent-ils à s’efforcer avant tout de restaurer leurs intérêts ? Pourquoi opposent-ils, pour ainsi dire, leurs propres intérêts à ceux du groupe ? La raison en est non pas dans la dépravation des gens, ni dans leurs mauvaises manières ou leur égoïsme, ni dans le fait qu'ils sont habitués à penser d'abord à eux-mêmes, puis aux autres. La raison de ce comportement est très simple. L'équilibre des intérêts dans une équipe est un entrelacement complexe de tous les intérêts de tous les membres du groupe. Ainsi, tout membre de l'équipe, même s'il le voulait, ne peut, dans ses aspirations et ses actions, prendre en compte tous les intérêts de tous les membres de l'équipe, et même dans toutes leurs interrelations. Même dans des situations calmes et non conflictuelles, aucun membre de l'équipe, lorsqu'il accomplit des actions, ne prend jamais en compte tous les intérêts de tous les autres membres du groupe. Cela n’est pas nécessaire pour lui. Surtout dans une situation de conflit. Dans un groupe, lorsque les intérêts des personnes sont directement ou indirectement violés, c’est-à-dire lorsqu’une cause de conflit apparaît, les gens commencent à agir et leurs actions sont également liées. Les gens commencent à agir non pas en tant qu'individus séparés, mais en tant que membres d'un collectif, liés d'une manière ou d'une autre avec d'autres membres du collectif. Les actions de chaque membre de l'équipe (groupe) affectent immédiatement les autres membres de l'équipe, les obligeant également à agir. Certains membres de l’équipe agissent de manière à protéger leurs intérêts défavorisés. Les autres membres de l'équipe soit soutiennent les premiers, soit agissent de manière à préserver leurs intérêts, à empêcher leur atteinte mutuelle et à renforcer la situation modifiée. Un système d'actions très complexe apparaît. Cependant, dans leur totalité, pour ainsi dire, dans leur ensemble, ces actions conduisent ou non à une situation de conflit.

Ainsi, même s'il existe un sujet (cause) de conflit, c'est-à-dire une certaine circonstance qui porte atteinte aux intérêts d'une partie de l'équipe, alors à la suite des actions des membres de l'équipe pour protéger leurs intérêts, une situation de conflit peut ou non survenir. Qu’est-ce qui détermine si une situation de conflit se développera ou non dans ces conditions ? Cela dépend de deux circonstances. Tout d’abord, cela dépend du nombre de membres de l’équipe dont les intérêts sont, d’une manière ou d’une autre, directement ou indirectement lésés. De ce fait, l’événement à l’origine de cette infraction peut donner lieu à un conflit. Plus il y a de membres d’un groupe dont les intérêts sont lésés d’une manière ou d’une autre, plus la probabilité qu’un conflit surgisse est grande. Deuxièmement, cela dépend des intérêts qui sont lésés. Plus les intérêts lésés à la suite d'un événement sont « explosifs », plus il est probable que cet événement provoque un conflit et donne lieu à une situation de conflit.

En pratique, dans la vraie vie, il est toujours très difficile de « calculer » si tel ou tel événement provoquera ou non une situation conflictuelle dans l'équipe. Et cela, à son tour, réduit la capacité du manager à prévenir les conflits. Et la meilleure façon de maîtriser les conflits est de les prévenir.

En effet, il semble impossible de « calculer » comment l'équilibre de tous les intérêts de tous les membres du groupe a changé à la suite de tel ou tel événement. Il semble impossible de prédire qui agira dans cette situation et comment et où les événements se dérouleront en général. Cet événement ou cette décision que je n'ai pas prise provoquera-t-il un conflit ou non ? Chaque dirigeant s’est posé cette question plus d’une fois. Mais ce n’est qu’un aspect de la question. Il arrive aussi qu’un manager agisse selon le principe bien connu de Murphy : « Si des problèmes peuvent survenir, alors ils arriveront certainement ». Et, essayant d'éviter un éventuel conflit, à son avis, il refuse certaines décisions extrêmement nécessaires en la matière, parfois même la meilleure décision dans cette situation, ou tarde à la prendre, même si objectivement sa décision ne conduirait pas à un conflit. Cependant, ce type d’analyse de situation est difficile à apprendre.

Les actions des personnes dans une situation où l'équilibre des intérêts est perturbé sont soumises à certaines lois. Ils sont appelés s loi de l'action cumulative dans les conflits Et loi de la « masse critique ». Connaissant ces lois, vous pouvez facilement déterminer si un événement ou votre décision provoquera ou non un conflit.

La loi de l'action globale stipule : un collectif n'est pas seulement un groupe de personnes, un collectif est un système d'actions collectives qui sont souvent perçues comme les actions de membres individuels du collectif, mais, en fait, ne le sont jamais. Nous pouvons le dire autrement : un collectif n'est pas constitué de personnes, mais d'un système de leurs actions communes (agrégatives), qui, en principe, sont « indécomposables » en actions des membres individuels du collectif. La « psychologie d’un collectif » n’est donc pas une somme de la psychologie de tous ses membres.

physique nucléaire, selon laquelle une explosion nucléaire se produit. Pour une explosion nucléaire il vous faut :

a) explosifs (par exemple, uranium ou plutonium) ;

b) une masse strictement définie de cette substance, c'est-à-dire la masse critique de cette substance.

Si la masse d’une substance présente quelque part ne dépasse pas la masse critique, alors cette substance ne peut pas exploser. Il y en a trop peu pour que des processus physiques et des réactions conduisant à une explosion s'y déclenchent. Si la masse d’une substance présente quelque part est égale ou supérieure à la masse critique, une explosion se produira. En termes simples, si nous disposons d'une certaine quantité d'explosif, pour qu'il explose, nous devons y ajouter davantage de substances jusqu'à ce qu'une masse critique soit formée.

Chaque substance possède sa propre masse critique. Pour certaines substances, il est plus élevé, tandis que pour d'autres, il est moindre. Cela ne change pas et est toujours le même pour une même substance. Une substance explose en présence de quelques grammes de substance, tandis que l'autre n'explose pas même en présence de plusieurs kilogrammes. La deuxième substance a donc une masse critique plus grande. Plus la masse d'une substance à laquelle elle explose est petite, plus elle est considérée comme explosive. Et vice versa, plus une substance est explosive, moins il en faut pour une explosion.

La loi de la masse critique fonctionne de la même manière en situation de conflit. Les intérêts des membres de l'équipe, touchés d'une manière ou d'une autre lors d'une situation de conflit, sont également plus ou moins explosifs. Voici une liste d’intérêts classés par ordre d’explosivité croissante :

- production

Sociale

Personnel

Matériel

Les intérêts de production des membres du groupe sont les moins explosifs. Les intérêts matériels des membres du groupe sont les plus explosifs. Cependant, si les intérêts de production de certains membres du groupe sont lésés, un conflit peut surgir ou non. De quoi cela dépend ? Cela dépend de la masse critique, c’est-à-dire du nombre de membres du groupe dont les intérêts ont été touchés. Chacun des quatre types d’intérêts possède sa propre masse critique. En ce sens, les intérêts peuvent être comparés à une explosion, et les conflits à une explosion.

La masse critique de divers explosifs est exprimée en grammes ou en kilogrammes. La masse critique pour différents types d’intérêts s’exprime en proportions. Ce sont les proportions sur la base desquelles opère la loi de la masse critique des conflits :

- pour les intérêts de production, la masse critique est de 76 % du nombre total de membres de l'équipe

- pour des intérêts sociaux – 61,5 % de tous les membres de l’équipe

- pour intérêts personnels – 38,1%

- pour les intérêts matériels - 23,5% du nombre total de tous les membres de l'équipe.

Qu'est-ce que cela signifie? Un conflit survient lorsque, à la suite d'un événement, les intérêts matériels d'au moins 23,5 pour cent des membres du groupe sont violés. Si, à la suite d'un événement, les intérêts matériels de moins de 23 % des membres du groupe sont violés, alors dans ce cas, le conflit ne se produit pas et cet événement ne peut pas être la cause du conflit.

Un conflit survient lorsque, à la suite d'un événement, les intérêts personnels d'au moins 38 % des membres du groupe sont violés. Si, à la suite d'un événement, les intérêts personnels de moins de 38 % des membres du groupe sont violés, alors dans ce cas, le conflit ne se produit pas et cet événement ne peut pas être la cause du conflit.

Un conflit survient lorsque, à la suite d'un événement, les intérêts sociaux d'au moins 61,5 % des membres du groupe sont violés. Si, à la suite d'un événement, les intérêts sociaux de moins de 61,5 % des membres du groupe sont violés, alors dans ce cas, le conflit ne se produit pas et l'événement qui a provoqué la violation des intérêts ne peut pas être la cause du conflit.

Et enfin, un conflit surgit toujours lorsque les intérêts de production d’au moins 76 % de tous les membres du groupe souffrent. Dans le cas où les intérêts de production de moins de 76 % de tous les membres de l'équipe souffrent, le conflit ne se produira pas et l'événement qui a provoqué cette violation des intérêts ne peut pas être la cause du conflit.

Répétons-le encore une fois : chaque membre individuel de l'équipe peut avoir une hiérarchie différente de ses propres intérêts du point de vue de leur explosivité. Cependant, dans un groupe où chaque membre est d'une manière ou d'une autre, directement ou indirectement lié à tous les autres membres, ses actions dans une situation conflictuelle, ainsi que les actions des autres membres du groupe, dans leur totalité, dans leur somme, dans leur résultat final, ils obéissent à la loi de la masse critique.

Le sujet du conflit, et donc la situation conflictuelle, n'apparaît que lorsque :

a) une action, une décision de gestion ou un autre événement se produit, à la suite de laquelle l'équilibre des intérêts est bouleversé et les intérêts d'une partie de l'équipe sont violés,

b) la violation des intérêts dépasse une masse critique.

Bien entendu, dans la vie réelle, il n'y a pratiquement pas un seul événement dans la vie d'un groupe qui, d'une manière ou d'une autre, directement ou indirectement, n'affecte pas les intérêts de ses membres. Tout leader sait qu’il est impossible de plaire à tout le monde et quelle que soit la décision qu’il prend, il y aura toujours des insatisfaits. Tout cela est vrai. Mais cela ne signifie pas que nous ne devons pas considérer les conséquences possibles de nos actions ou décisions de gestion. Maintenant, nous pouvons le faire. Nous savons maintenant pourquoi tous ces événements ne conduisent pas à un conflit et pourquoi. Nous comprenons désormais pourquoi et comment certains événements conduisent à des conflits et d’autres non. Dans tous ces cas, la loi de la masse critique de conflit s’applique. C'est en fait tout ce qui se passe au premier stade d'une situation de conflit - au stade de l'apparition (émergence) du sujet du conflit.

Une situation de conflit ne peut pas passer à la deuxième étape de son développement si elle n’a pas franchi la première étape. Cela se comprend : un conflit ne peut se développer si le sujet du conflit n'apparaît pas. Eh bien, s'il est déjà apparu, alors la situation de conflit passe à l'étape suivante, appelée étape de polarisation des opinions (positions).

Comment se produit la polarisation des opinions

Dès que le sujet du conflit apparaît et est déterminé, la situation conflictuelle commence à se développer et entre dans sa deuxième étape - l'étape de polarisation des opinions (positions). Une particularité de cette étape est que tous les principaux événements qui déterminent l'intensité et le degré de tension de la situation de conflit dans son ensemble se déroulent ici. C'est l'étape où les processus actifs commencent à se produire dans l'équipe. Cette étape est très dynamique, c'est l'étape de l'action. Et comme les actions des participants au conflit à ce stade sont assez actives, cela permet de voir ces actions, de reconnaître leur signification psychologique et ainsi d'identifier une situation conflictuelle si elle existe.

Bien entendu, par définition, une situation de conflit est un affrontement caché de positions opposées. Cette étape du conflit n'est pas facile à reconnaître. Parfois, c'est si difficile que l'illusion peut naître qu'elle n'existe pas du tout ou n'a jamais existé et que le conflit a immédiatement commencé par un incident, c'est-à-dire par un choc ouvert (explicite) de positions opposées. Cependant, si nous savons exactement quels processus et quelles actions des participants se produisent toujours à ce stade d'une situation de conflit, alors, après avoir vu ces processus ou actions dans la vie, nous pouvons facilement reconnaître qu'il existe une situation de conflit dans l'équipe (groupe). . . Elle cessera d’être cachée pour nous, mais restera cachée pour les autres, voire pour de nombreux participants au conflit. Le fait est que ces processus et ces actions se produisent dans une équipe uniquement en cas de situation de conflit. Ils ne peuvent se produire dans d’autres conditions ou situations que dans une situation de conflit. Une situation de conflit ne peut se développer qu’à travers ces processus et actions et non à travers d’autres.

Quels sont ces processus et quelles sont ces actions ? Supposons qu'il se soit produit dans l'équipe quelque chose qui a bouleversé l'équilibre des intérêts et qu'en conséquence, une situation de conflit est survenue. Naturellement, cet événement provoque certaines réactions, opinions, jugements et appréciations de la part des membres de l'équipe. Chaque membre de l'équipe exprime d'une manière ou d'une autre son attitude face à cet événement. Cet événement est discuté dans l'équipe sous une forme ou une autre. Cependant, ces opinions, jugements et évaluations ne sont pas l’expression de l’attitude des membres de l’équipe face au conflit. Ces diverses opinions, jugements et appréciations expriment l'attitude des membres de l'équipe face à l'événement qui a donné naissance à la situation conflictuelle, c'est-à-dire au sujet du conflit. Ce ne sont pas des réactions à une situation, ce sont des réactions à l’événement qui a donné naissance à cette situation. La situation elle-même n'est souvent pas du tout perçue par les membres de l'équipe (du groupe) comme un conflit.

L'éventail de ces opinions individuelles, jugements, appréciations, qui expriment l'attitude des membres de l'équipe face au sujet du conflit, est extrêmement large. Ces opinions peuvent ou non être exprimées ou discutées. Les opinions de certains membres de l'équipe peuvent coïncider complètement ou partiellement, mais pour certains membres de l'équipe, elles peuvent être diamétralement opposées. Certaines personnes sont satisfaites du changement de situation : par exemple, cela convient aux membres de l'équipe dont les intérêts non seulement n'ont pas été lésés, mais au contraire ont été renforcés. Certains sont prêts à accepter qu’on porte atteinte à leurs intérêts, mais d’autres ne le sont pas. Il y a aussi ceux qui déclarent même que tout ce qui s’est passé ne les intéresse pas et ne les concerne pas. Il s'agit des membres de l'équipe dont les intérêts n'ont pas été renforcés, mais n'ont pas souffert, ou se sont renforcés ou n'ont que légèrement souffert. Mais d’une manière ou d’une autre, chaque membre de l’équipe se retrouve entraîné dans le conflit, même ceux dont les intérêts n’ont pas été lésés. Pourquoi? Une position d'indifférence est aussi une position, et dans celle-ci, comme dans toutes les autres positions, s'exprime également une certaine attitude envers le sujet du conflit. Et puisqu'une personne a une position, une attitude exprimée sous forme d'opinion, alors elle participe déjà au conflit. Il participe au conflit même lorsqu'il n'exprime pas son opinion. Il participe au conflit même lorsque personne ne lui demande son avis. Il participe au conflit, même si, à son avis, le sujet du conflit ne le concerne pas. Ce serait donc une erreur de penser qu’il y a des gens dans l’équipe qui resteront à l’écart du conflit. C’est une autre illusion qui rend difficile la compréhension de l’essence du problème et peut nous pousser à prendre de mauvaises actions si nous voulons maîtriser la situation et résoudre avec succès le conflit. Bien entendu, le degré d’implication dans le conflit varie selon les différents participants. Certains sont davantage impliqués dans le conflit, d’autres dans une moindre mesure. Certains veulent restaurer leurs intérêts lésés, d'autres s'y opposent, et d'autres encore rejoignent soit le premier, soit le second, essayant de renforcer leurs positions ou d'empêcher que leurs propres intérêts ne soient lésés.

Ainsi, quelque temps après l'apparition du sujet du conflit, un spectre d'opinions se forme par rapport à ce sujet. Il y a une sorte d’« attrait » des gens dans le conflit. Les avis (positions) des membres de l’équipe sont très divers et très souvent subjectifs. Il est absolument impossible d'identifier toutes les opinions de tous les membres de l'équipe par rapport au sujet du conflit : certains membres de l'équipe préfèrent ne pas exprimer du tout leurs opinions, et leur opinion reste inconnue jusqu'au dernier moment.

Cependant, dans un groupe où les intérêts des personnes n’existent pas indépendamment les uns des autres, mais sont étroitement liés, toutes les opinions sont toujours distribuées les unes par rapport aux autres. Ils sont toujours répartis les uns par rapport aux autres de manière strictement définie. Il n’est donc pas nécessaire de discuter des opinions spécifiques des membres de l’équipe. Aussi divers et illogiques qu'ils soient, dans leur ensemble, dans leur ensemble, ils sont toujours distribués de la même manière strictement définie. Pourquoi cela se produit-il et comment se répartissent généralement les opinions des membres de l'équipe (groupe) par rapport au sujet du conflit ?

Le fait est que dans une situation de conflit, certains intérêts d'une partie plus ou moins grande des membres de l'équipe sont violés :

a) les intérêts peuvent être violés de manière significative ou insignifiante ;

b) les intérêts peuvent être violés directement ou indirectement.

Par exemple, une réduction de salaire constitue une atteinte directe aux intérêts matériels du salarié. Augmenter le salaire d'un membre de l'équipe occupant un poste est un soutien direct à ses intérêts, mais porte indirectement atteinte aux intérêts des autres salariés occupant le même poste. En même temps, il s'agit d'une atteinte indirecte aux intérêts de ceux qui, pour une raison quelconque, ont une attitude négative envers cet employé. La violation directe des intérêts de certaines personnes est à la fois un soutien direct et indirect aux intérêts d'autrui. Le soutien direct aux intérêts de certaines personnes constitue à la fois une atteinte directe et indirecte aux intérêts d’autrui. Et puisque la violation des intérêts peut être directe ou indirecte (médiation), alors les opinions des membres de l'équipe qui résultent de l'action du sujet du conflit peuvent être directes et indirectes. Examinons d'abord les opinions « directes ».

Les opinions directes ne sont pas dites directes parce qu’elles sont toujours exprimées directement, pour ainsi dire, « en face ». Bien sûr, ils peuvent s’exprimer directement et ouvertement, mais ils ne peuvent pas s’exprimer. En fait, les opinions directes sont dites directes car elles découlent directement du sujet du conflit. Ce sont des opinions par rapport au sujet du conflit, elles sont directement liées au sujet du conflit. Quelle que soit la forme sous laquelle ils s’expriment, ouvertement (directement) ou voilée, ils restent toujours des opinions directes.

Comment apparaissent les opinions directes ? Par exemple, à la suite d'une décision de gestion du leader, les intérêts d'une partie de l'équipe ont été directement affectés, ce qui a dépassé la « masse critique ». Le conflit, comme on dit, a « commencé ». Dans le même temps, les intérêts de certains membres de l’équipe ont souffert dans une large mesure, tandis que d’autres n’ont que légèrement souffert. Qu’est-ce qui en découle ? Les membres de l'équipe dont les intérêts ont considérablement souffert développent une attitude négative à l'égard de cette décision. Ils n'aiment pas ça. Ils perçoivent cette décision comme injuste envers eux-mêmes. Ils expriment leur désaccord direct avec cette décision. Ils peuvent exprimer ce désaccord direct directement, ouvertement ou voilé, calmement ou émotionnellement, raisonné ou non. Mais dans tous les cas, ce sera un désaccord direct. Dans le même temps, une atteinte directe aux intérêts de certains membres de l'équipe constitue un soutien direct aux intérêts d'autres membres de l'équipe. Et eux, ayant eu l'opportunité de réaliser leurs intérêts, perçoivent cette décision de gestion de manière positive. Leur opinion est l’opinion d’un accord direct avec cette décision. Cela peut être exprimé ou non. Elle peut être exprimée directement ou secrètement. Cela peut être discuté ou non. Mais dans tous les cas, ce sera un consentement direct.

Mais il y a aussi les membres de l’équipe dont les intérêts sont moins lésés. Ils se forgent également une certaine opinion. Leurs intérêts sont directement lésés. Leur opinion est donc une opinion de désaccord direct. Mais leurs intérêts sont légèrement lésés et leur opinion ne coïncide donc que partiellement avec l'opinion de désaccord direct. Cette opinion peut être qualifiée d’opinion de désaccord partiel direct. Il est clair que l'opinion de ceux dont les intérêts sont directement soutenus, mais soutenus dans une faible mesure, est appelée accord partiel direct. Ainsi, nous avons quatre opinions directes (positions) :

- exprimer son plein consentement

- désaccord total et total

- exprimer son consentement partiel

- désaccord partiel direct

De plus, les opinions d’accord partiel direct et de désaccord partiel direct ne s’opposent jamais. Pourquoi? D’abord parce qu’un accord partiel peut être en même temps un désaccord partiel. Ces deux opinions peuvent être les deux faces d’une même médaille, une opinion appartenant à une seule personne. Je peux être d'accord que la situation dans l'équipe est mauvaise, mais je ne suis peut-être pas d'accord avec les mesures que le patron prend pour améliorer cette situation. Deuxièmement, si ces opinions appartiennent à des personnes différentes, cela signifie qu'une personne voit certains de ses intérêts affectés et d'autres en ont. Ainsi, dans ce cas, les opinions d’accord partiel direct et de désaccord partiel direct ne sont pas opposées. Ils ne sont jamais opposés. Au contraire, ils se complètent.

Nous avons donc quatre types d’opinions directes. Cependant, l'ensemble des postes ne se limite pas à eux. La violation directe des intérêts de certaines personnes constitue un soutien indirect aux intérêts d’autrui. Ils développent également certaines opinions. Ces opinions sont dites indirectes. Pourquoi? Le soutien ou la violation des intérêts ne se produit pas ici directement, mais indirectement, par la violation directe des intérêts d'autrui. Dans ce cas, les opinions indirectes peuvent être exprimées directement ou de manière voilée. Il se peut qu’ils ne s’expriment pas du tout. Cependant, il s’agira toujours d’opinions indirectes. Ainsi, à la suite de l'évolution d'une situation conflictuelle, deux autres types d'opinions apparaissent :

- consentement indirect

- désaccord indirect.

Et enfin, le dernier type d’opinion. Une atteinte directe aux intérêts des uns est une atteinte indirecte aux intérêts des autres. Et le soutien direct aux intérêts des uns est un soutien indirect aux intérêts des autres. De cette combinaison, un autre type d’opinion peut facilement être déduit, à savoir :

- consentement partiel indirect

Ainsi, le mécanisme interne de développement de tout conflit conduit à la formation des groupes d'opinions (positions) suivants dans l'équipe.

Le premier groupe d'opinions comprend :

- exprimer son plein consentement

- exprimer son consentement partiel

- consentement total indirect

- consentement partiel indirect.

Ce groupe d’opinions est appelé groupe d’opinions consensuel.

Le deuxième groupe d’opinions, appelé groupe des opinions de désaccord, comprend :

- désaccord total et total

- désaccord partiel direct

- désaccord complet indirect

- désaccord partiel indirect.

Pour simplifier la présentation, on peut désigner le premier groupe d'opinions par la lettre A, et le second par la lettre B. Toute opinion de tout membre de l'équipe en situation de conflit peut être attribuée soit au groupe A, soit au groupe B. Ainsi , au fur et à mesure que la situation de conflit se déroule, toutes les opinions existantes sont progressivement regroupées en groupes A et B. Dans chaque groupe d'opinions, les opinions principales sont identifiées (il s'agit de l'opinion d'accord complet direct et de l'opinion de désaccord complet direct) et d'autres. (ce sont toutes d'autres opinions). Dans ce cas, seules les opinions principales sont opposées, et les opinions supplémentaires ne le sont pas. Et comme les opinions n'existent pas en elles-mêmes, puisque les opinions sont les opinions des gens, il s'avère qu'à la suite du développement d'une situation conflictuelle, les membres de l'équipe sont divisés en groupes. Certains membres de l'équipe, directement ou indirectement, totalement ou partiellement, commencent à soutenir l'opinion principale (position) du groupe A. Une autre partie de l'équipe, directement ou indirectement, totalement ou partiellement, commence à soutenir l'opinion principale (position) du groupe B. C'est exactement ainsi que s'est déroulé le processus qui a donné le nom de cette deuxième étape de développement d'une situation de conflit à un processus de polarisation des opinions (positions).

Dans la vraie vie, il est très difficile de suivre l’évolution de ce processus. Après tout, les opinions ne sont pas toujours discutées et clarifiées en présence du leader. Il n'y a rien de mal à cela. Pour une analyse précise de la situation, il suffit de savoir qu'à ce stade de la situation conflictuelle il existe une polarisation des opinions, et toutes les opinions de tous les membres de l'équipe, qu'elles soient exprimées ou non, appartiennent au groupe A ou au groupe B. Vous ne devriez pas être gêné par le fait que toutes les opinions ne sont pas exprimées et discutées ouvertement. Le fait que certains membres de l’équipe préfèrent ne pas exprimer du tout leurs opinions, ne pas « ouvrir » leurs cartes, est tout à fait normal. Il est important que, dans tous les cas, certaines opinions soient encore exprimées d’une manière ou d’une autre. Cela vous suffit amplement.

Vous serez en mesure de calculer la situation avec précision, même si vous ne connaissez que quelques opinions. Les opinions fondamentales et complémentaires n’existent pas les unes sans les autres et indépendamment les unes des autres. S’il existe des opinions fondamentales, il y en a certainement d’autres. S’il existe des opinions supplémentaires, il y en a certainement des principales. Peu importe qu’ils s’expriment ou non. Quelque chose d'autre est important. S'il y a des personnes dans votre équipe qui expriment des opinions supplémentaires, cela signifie qu'il y a certainement des personnes qui ont l'opinion principale. Ils ne l’expriment peut-être pas, mais ils sont là. Ils ne peuvent tout simplement pas manquer d’exister. De la même manière, s’il y a des gens qui expriment l’opinion principale, ils ne sont jamais sans soutien. Parce qu'il y a toujours des gens qui ont un avis supplémentaire. Ils ne l’expriment peut-être pas, mais ils sont toujours là. Ils ne peuvent qu’exister. C'est le résultat de la loi objective du développement des conflits.

Bref, afin de déterminer si la situation conflictuelle dans le cas qui vous intéresse est passée au stade de polarisation des opinions, il suffit d'analyser les opinions qui s'expriment actuellement et de les classer en groupe A ou groupe B. Sur la base de quelques opinions, vous pouvez juger de la situation dans son ensemble. Après tout, pour savoir qu'une pomme est aigre, il n'est pas du tout nécessaire de la manger entière. Essayez juste un morceau de cette pomme. Mais si vous décidez d’agir, c’est-à-dire de maîtriser le conflit et de le résoudre efficacement, cela ne vous suffit pas. Vous devez identifier les positions opposées et leurs porteurs. Et cela est possible si vous êtes conscient d’un autre processus qui se produit simultanément à la polarisation des opinions. C'est ce qu'on appelle la répartition des rôles. Ce processus est très important. Sans analyser ce processus, l’analyse de la situation conflictuelle sera incomplète.

Un rôle dans un conflit est l'ensemble des actions de chaque participant individuel au conflit, exécutées dans un certain ordre. Le processus de répartition des rôles va de pair avec le processus de polarisation des opinions. Ces processus sont interdépendants. On peut dire que la polarisation des opinions ne peut être considérée comme achevée tant que le processus de répartition des rôles n’est pas achevé. La répartition des rôles dans un conflit est un processus objectif et naturel. Cela se produit d'une manière complètement différente de la répartition des rôles entre les acteurs du théâtre, par exemple. Durant un conflit, les gens ne se mettent généralement pas d’accord à l’avance sur qui jouera quel rôle.

Il est nécessaire de faire la distinction entre les rôles sociaux et les rôles en conflit. Par exemple, un leader, malgré ce rôle social, se trouvant entraîné dans un conflit, commence à agir conformément à son rôle dans le conflit. Dans ce cas, chacune de ses actions, même celles qui visent objectivement à maîtriser le conflit ou à l'éliminer, sont perçues par les autres participants au conflit non pas comme les actions du leader, mais comme les actions d'un participant au conflit.

Les rôles dans un conflit dépendent des positions (opinions) de l'un ou l'autre membre de l'équipe par rapport au sujet du conflit. Les rôles dans un conflit peuvent être actifs ou passifs. Le développement du conflit, son intensité et sa gravité sont déterminés principalement par les membres de l'équipe qui y jouent un rôle actif. C'est grâce à leurs actions actives que le conflit atteint le niveau d'un incident. Par conséquent, pour une analyse correcte de la situation et pour des actions efficaces en temps opportun pour maîtriser le conflit, il faut tout d'abord savoir quels sont les rôles actifs dans un conflit et quelles actions sont toujours menées par les personnes qui les jouent.

Les actions des personnes jouant un rôle passif dans une situation de conflit n'ont pas d'impact significatif sur son développement. Cependant, au cours d'un incident, c'est-à-dire au stade d'un conflit ouvert de positions, ces rôles deviennent actifs.

Les rôles actifs dans le conflit au stade de la situation de conflit sont joués par les membres de l'équipe, dont les opinions sont les principales à la fois dans le groupe A et dans le groupe B. Ainsi, les rôles actifs dans la situation de conflit peuvent être appelés rôles principaux. Les principaux rôles dans une situation de conflit sont les rôles de leader et d'initiateur. Considérons chacun d'eux séparément.

Au cours du développement d'une situation de conflit, les membres de l'équipe s'efforcent de connaître les opinions des autres membres de l'équipe par rapport au sujet du conflit et de les corréler avec leurs opinions - un processus actif de clarification des points de vue se produit. Dans le même temps, il est tout à fait naturel que certains membres de l'équipe, exprimant leurs opinions, soient enclins à un degré ou à un autre à la position principale du groupe A, tandis que l'autre partie de l'équipe est encline à la position principale du groupe. B. Au cours de ce processus, certains membres de l’équipe agissent plus activement et d’autres moins actifs. Les membres de l'équipe dont la position directement (accord total direct) ou indirectement (accord total médiatisé) coïncide avec la position principale du groupe A, afin d'affirmer leur position et ainsi restaurer les intérêts lésés, recherchent des partisans de leur position. À leur tour, les membres de l'équipe dont les positions coïncident directement ou indirectement avec la position principale du groupe B recherchent également des supporters. Il s'agit ici d'action loi de recherche de soutien. En situation de conflit, ce droit fonctionne d’une manière spécifique.

Dans une situation de conflit au stade d'une situation de conflit, ceux qui ont le plus besoin de soutien sont les porteurs du poste principal à la fois du groupe A et du groupe B. Les porteurs du poste principal, c'est-à-dire ceux dont les positions directement ou coïncident indirectement avec cela, cherchent du soutien ou trouvent du soutien, ou ils ne le trouvent pas. Ils trouvent le soutien des porteurs de positions supplémentaires du groupe A et ne trouvent pas de soutien de la part des porteurs des positions principales et supplémentaires du groupe B. Certes, dans certaines situations, ils peuvent trouver un soutien partiel de la part de certains porteurs de positions supplémentaires du groupe B : après tout, il existe un désaccord partiel, d'autre part un accord partiel, de sorte que certains participants du groupe B ont des conditions objectives pour soutenir le groupe A. Cependant, cela ne change pas la situation globale. Dans tous les cas, les porteurs de la position principale du groupe A n'apporteront jamais de soutien aux porteurs de la position principale du groupe B. Ces positions entreront inévitablement en conflit, et cette collision elle-même, encore implicite, cachée, est l'essence de la situation de conflit.

Les titulaires du poste principal du groupe B agissent exactement de la même manière.

a) rechercher le soutien des titulaires de postes supplémentaires du groupe B et, en règle générale, le recevoir ;

b) rechercher le soutien des titulaires de postes supplémentaires du groupe A et, en règle générale, ne pas le recevoir.

La question se pose : pourquoi chercher le soutien de ceux dont les positions appartiennent au groupe opposé ? Premièrement, parce que toutes les positions supplémentaires (tant dans le groupe A que dans le groupe B) ne sont pas opposées les unes aux autres et ne sont pas opposées aux positions principales. Leur partialité et leur caractère indirect leur permettent de converger progressivement avec les positions principales du groupe opposé.

Si, par exemple, un membre de l’équipe est partiellement d’accord avec la décision du manager qui a provoqué une situation conflictuelle, cela signifie qu’il est partiellement en désaccord avec cette décision. Et si tel est le cas, il peut alors soutenir à la fois ceux qui sont entièrement d’accord avec cette décision et ceux qui ne sont absolument pas d’accord avec elle.

Deuxièmement, il arrive souvent que le détenteur du poste principal, cherchant du soutien, ne connaisse pas à l'avance la position de la personne et ne puisse pas juger à quel groupe (le sien ou l'opposé) il appartient. Ici, il agit à ses risques et périls, dans l'espoir de recevoir du soutien en cas de succès.

L'important est que dans tous les cas, en cherchant du soutien et en le trouvant ou non, les titulaires des postes principaux dans les deux groupes agissent activement et ouvrent leurs postes aux autres membres de l'équipe. Sans cela, impossible de trouver du soutien. Bref, les titulaires des postes principaux tant dans le groupe A que dans le groupe B recherchent activement le soutien des membres de l'équipe, leur révélant leurs positions. Plus les actions des porteurs du poste principal du groupe A sont actives, plus les actions des porteurs du poste principal du groupe B sont actives. Ils se confrontent à la nécessité d'agir le plus activement possible.

Cependant, tous les titulaires des postes principaux dans les deux groupes ne sont pas en mesure d'agir aussi activement que possible. Et en conséquence, dans les deux groupes, se distinguent les personnes qui « recrutent » le plus activement et systématiquement des partisans pour elles-mêmes. Ce sont les dirigeants.

Ainsi, le leader est le porteur le plus actif et le plus cohérent du poste principal. Les actions d'un leader lors d'une situation de conflit sont des actions de recrutement de partisans. En même temps, nous n’attribuons aucune signification négative au terme « recrutement ». Le leader se montre simplement en recrutant des adeptes. Un leader est donc assez facile à reconnaître et à détecter. Le leader d’un conflit n’est pas celui qui l’a déclenché le premier, ni celui qui crie le plus fort. Un leader est quelqu'un qui recrute discrètement mais activement des partisans ou, si vous préférez, cherche du soutien pour sa position.

Ici, nous devons mettre en garde contre une autre illusion très courante. Le fait est que, comme il ressort du mécanisme décrit pour le développement d'une situation de conflit, les rôles et les positions sont toujours répartis de telle manière qu'il y ait toujours deux dirigeants dans un conflit. Parfois, surtout au stade d'un incident, il peut sembler qu'une « partie » des participants au conflit ait un chef, tandis que l'autre n'en a pas. Mais ce n'est qu'une illusion. S'il y a deux positions opposées et qu'il y a un conflit entre elles, cela signifie qu'il y a deux dirigeants. Tant que vous n’aurez pas identifié les deux dirigeants, votre analyse de la situation conflictuelle ne pourra être considérée comme complète.

Le deuxième rôle actif et important est celui de l’initiateur. L'initiateur est le participant au conflit qui, par ses actions, « déclenche » l'incident. Il peut sembler que ces parties au conflit « travaillent » principalement pendant la phase incidentelle. Mais ce n’est pas le cas. Regardons comment les initiateurs apparaissent et agissent. Une situation conflictuelle, se développant selon ses mécanismes internes, conduit inévitablement à un incident. Il arrive un moment où le choc caché des positions opposées devient ouvert. Si le conflit n'a pas été géré au stade de la situation conflictuelle, alors un incident se produit inévitablement. Dans ce cas, le conflit devient ingérable.

Toutefois, un incident ne peut survenir tant que la situation conflictuelle n’a pas franchi les deux étapes de son développement. Cela ne peut en aucun cas arriver. Cela n’arrivera pas même si quelqu’un veut ou essaie de le provoquer. Et il y a toujours de tels membres dans l'équipe. Au cours de la deuxième étape de la situation conflictuelle, certains membres de l'équipe sont identifiés et intéressés à ce que le conflit passe au niveau d'un conflit ouvert de positions. Ils tentent de profiter de toute opportunité pour affronter ouvertement des positions opposées. Par exemple, ils peuvent profiter de toute situation où tous les membres de l'équipe ou la majorité d'entre eux se réunissent - lors d'un conseil d'enseignants, d'une réunion de production, d'une réunion, etc. Parfois, ils peuvent même organiser une réunion spécifiquement pour discuter de la situation qui s'est développée dans l'équipe à la suite d'un événement à l'origine du conflit. Ces membres de l’équipe sont très faciles à reconnaître. Le fait est que bien qu'ils agissent, comme tous les autres membres de l'équipe, pour protéger ou restaurer leurs intérêts, dans leurs discours lors des réunions, ils préfèrent parler soit de l'injustice générale, soit de défendre les intérêts des autres membres de l'équipe. Dans leurs discours, ils utilisent très souvent des expressions telles que :

- Du coup, toute l’équipe a souffert !

- Tous les membres de notre équipe ne seront pas d’accord avec...

- Je ne peux pas être d'accord avec cette décision, car les membres de l'équipe qui...

Mais tant que l’évolution de la situation conflictuelle n’est pas terminée, l’incident ne peut pas se produire. Par conséquent, des provocations de ce genre, même si elles se produisent, ne changent rien au fond. Une situation conflictuelle ne fait que changer de forme, tout en restant une situation conflictuelle.

Une autre chose est une provocation à un moment où la situation conflictuelle a déjà mûri, où les positions ont déjà émergé et polarisées et où les principaux rôles ont été répartis. Dans ce cas, les membres de l’équipe intéressés par un conflit ouvert et aigu de positions atteignent leur objectif. À la suite de leurs actions, un incident se produit. Les membres de l'équipe, les participants au conflit qui provoquent l'incident pour qu'il se produise sont appelés initiateurs.

Il ne faut pas penser que les initiateurs agissent avec une intention malveillante. Nous n’attribuons aucune signification négative au mot « initiateur », ni au mot « provoque ». Il s'agit simplement des membres de l'équipe, des participants au conflit qui, pour diverses raisons, ne voient aucune autre opportunité de protéger leurs intérêts, sauf par un conflit ouvert de positions. Non seulement ils agissent activement eux-mêmes, mais ils encouragent également les autres à agir activement.

Comme le montre l’analyse présentée, les dirigeants et les initiateurs agissent très activement lors d’une situation de conflit. Les dirigeants découvrent les positions des membres de l'équipe et recherchent du soutien, tandis que les initiateurs provoquent un violent conflit de positions en soutenant l'un d'entre eux. Les dirigeants révèlent leur position, les initiateurs cachent leur position en rejoignant la position des autres, donc une même personne ne peut pas être à la fois leader et initiateur. Ce sont des rôles différents et ce sont des personnes différentes. Et ils agissent simultanément et souvent de concert. Et il ne faut pas les confondre. On pense parfois que celui qui provoque l’incident est le leader, mais ce n’est pas vrai. Dans la scène finale d'Othello, le même acteur ne peut pas jouer à la fois le Maure et Desdémone. Vous ne connaissez peut-être pas le nom de l'acteur qui joue Othello, mais vous saurez avec certitude que ce n'est pas le même acteur qui joue Iago ou Desdémone. Vous ne savez peut-être pas qui est le leader du conflit, mais une chose dont vous pouvez être sûr est qu’il ne fait pas partie des initiateurs.

Résumons. Dans différentes équipes, les situations conflictuelles se produisent de différentes manières. Cependant, aussi différents qu’ils puissent être en apparence, ils reposent sur un mécanisme unique. Il est possible que la description de ce mécanisme semble trop détaillée et complexe. Il peut sembler que l’analyse des conflits vous prendra trop de temps. Comprenant cela, nous résumons tout ce qui précède sous forme d'instructions pour analyser une situation de conflit. Si, en suivant les instructions, vous rencontrez des difficultés, relisez cette section avec un crayon à la main.

Comment analyser une situation de conflit

1. Y a-t-il une situation conflictuelle dans votre équipe dans le cas qui vous intéresse ou non. Elle existe si un événement perturbe la « masse critique » du conflit. Une situation de conflit apparaît si et seulement si :

Désormais, sur la base de l'analyse, vous pouvez agir de manière assez précise et efficace.

Caractéristiques de l'adversaire :

1.Positions dans le conflit- désignent ces opinions et comportements, la vision de la situation que les parties au conflit se démontrent mutuellement et aux autres participants au conflit.

Les intérêts sont ce que nous voulons réaliser dans une situation de conflit. Derrière les intérêts se cachent des besoins dont nous exigeons la satisfaction. Durant les périodes de stabilité, de bonnes relations et de haut degré de confiance, nos actions et nos actions sont basées sur des besoins fondamentaux. Nous pouvons communiquer ces besoins aux autres si nous leur faisons confiance et en discutons ouvertement. Le plus souvent, notre entourage devine lui-même nos besoins. Dans une situation de méfiance, nous préférerons cacher nos besoins fondamentaux : en parler signifie devenir vulnérable. Par conséquent, dans les situations de conflit et d’instabilité, les gens manifestent des intérêts publics ou abstraits. Lorsque ces intérêts sont attaqués, les gens prennent position pour les défendre, ce qui les éloigne encore plus du besoin initial.

Riz. 1 Méthode d’analyse des conflits « Oignon »

Pour Irina :

· Besoins : reconnaissance et acceptation ; la situation est similaire aux relations d'Irina dans sa famille - le désir de plaire pour recevoir de l'amour. Sans prêter attention aux critiques (l'obéissance et la diligence étaient encouragées dans la famille, la critique était souvent utilisée si l'enfant ne répondait pas aux attentes).

· Intérêts : désir de travailler, se sentir à l'aise dans un nouvel endroit, faire plaisir à son patron et à son équipe.

· Position: Je vais essayer de travailler encore mieux pour plaire à mon réalisateur. La collègue critique n'est tout simplement pas habituée à moi, elle a peut-être un mauvais caractère, mais avec le temps, nous trouverons d'une manière ou d'une autre un langage commun.

Pour Tatiana :

· Besoins : respect et reconnaissance ; L'employé travaille pour cette entreprise depuis très longtemps et a de nombreuses responsabilités. En signe de respect de la part de ses supérieurs, elle souhaitait recevoir soit une augmentation de salaire (dont elle n'a parlé directement à personne), soit une assistante qui respecterait son autorité et assumerait une partie de ses responsabilités (et les exercerait exactement de la même manière). comme elle l'a fait).

· Intérêts : le désir de « survivre » à la nouvelle fille du travail, du fait qu'elle ne reconnaît pas mon autorité. Ce qui veut dire qu'elle est là pour me "bouger".

· Position: Je la critique parce qu'elle ne travaille pas bien.

2 - Forces (potentiel)– la possibilité et la capacité des parties au conflit de réaliser leurs objectifs malgré l'opposition de l'adversaire ; l'ensemble des moyens et ressources potentiels et réels de la partie au conflit.

Les pouvoirs d'Irina : démonstration de diligence, de diligence, d'intérêt pour le travail et d'attitude amicale envers les autres. Montrer une activité. Discipline.

Les pouvoirs de Tatiana : des relations solides avec les autres employés de l'organisation; localisation et confiance de la part du réalisateur ; critiques accrues du comportement et du style de travail de votre collègue.

Intentions d’utiliser votre « pouvoir » :

· Pour Irina, il s'agit d'une envie de gagner la confiance de ses supérieurs et de s'habituer à l'équipe. Elle a l'impression de ne pas travailler efficacement, mais ce n'est qu'une question de temps avant qu'elle apprenne et maîtrise tout. Elle essaie de compenser son « inefficacité » avec diligence et convivialité.

· Pour Tatiana - le désir de créer une image négative d'un nouvel employé aux yeux du personnel (répandre des ragots) et du directeur (se plaindre du travail inefficace d'un collègue) ; affaiblir la confiance en soi de votre adversaire (par la critique)

Style de comportement (stratégie) préféré :

· Le style d'Irina est l'évitement (le retrait) – les efforts visent à éviter de discuter de questions conflictuelles, en reportant la prise d'une décision difficile « à plus tard ».

· Le style de Tatiana est la confrontation (compétition, rivalité, domination, suppression) - un comportement actif visant à satisfaire ses propres intérêts, au détriment des intérêts de l'autre partie.

Tactiques utilisées dans le conflit :

Tactiques – c'est un ensemble de techniques pour influencer un adversaire, un moyen de mettre en œuvre une stratégie.

La tactique d'Irina - convivialité : comprend une adresse correcte, en mettant l'accent sur le général, en s'excusant.

Actions tactiques de base : éviter le recours à la force, nier la gravité et la gravité du conflit ; parfois - l'indulgence de l'ennemi.

La tactique de Tatiana :

· tactiques de violence psychologique (dommages) : actions visant à porter atteinte à l'estime de soi et à l'estime de soi d'une personne (par exemple, critique constante, dépréciation des capacités d'une personne).

· tactiques de coalitions dont le but est de renforcer leur rang dans le conflit. Elle s'exprime par la constitution de syndicats (fédérant les salariés autour d'eux) et l'augmentation du groupe de soutien (aux dépens du manager).

Actions tactiques de base : contrôle étroitement les actions de l'ennemi ; exerce constamment et délibérément une pression sur l'ennemi ; utilise la ruse pour essayer de prendre le contrôle.

Présence de participants indirects au conflit :

· patron : d'abord comme groupe de soutien de Tatiana, puis comme arbitre. Autrement dit, il soutient d’abord l’une des parties, puis contribue à éliminer le conflit.

· personnel de l'organisation : en tant que groupe de soutien de Tatiana.

Leurs caractéristiques : le patron et le personnel de l'organisation influencent la nouvelle employée, lui exerçant une pression psychologique en raison de leur aliénation et de leur méfiance. Il serait possible de les transférer aux principaux participants, les collègues et le patron pourraient prendre le parti de la nouvelle venue s'ils connaissaient son véritable intérêt et son besoin.

Objectifs des parties (explicites et cachés) :

Le conflit s'étant déroulé sous une forme cachée, les positions des opposants n'ont en aucun cas révélé leurs objectifs. En d’autres termes, les objectifs ne sont pas présentés explicitement.

Les objectifs cachés s'expriment dans l'intérêt de chaque partie :

· Les objectifs de Tatiana : le désir de se sentir à l'aise au travail, malgré la pression d'un collègue senior.

· Les objectifs de Tatiana : le désir de licencier un employé junior.

Objet du conflit : localisation de l'équipe / direction

L'objet du conflit est une valeur spécifique matérielle (ressource), sociale (pouvoir), spirituelle (idée, principe, norme), dont les deux adversaires s'efforcent simultanément de posséder.

Dans notre cas, nous pouvons dire que les parties au conflit partagent une valeur sociale.

Objet du conflit : La désobéissance d'Irina à toutes les exigences de Tatiana.

Le sujet du conflit est un problème objectivement existant ou imaginaire qui sous-tend le conflit ; une contradiction qui amène les parties à entrer en conflit.