Kuidas toimub ümberkorraldamine jagunemise näol? Motorola lõhenemine – sukeldumispommitaja kroonika

Jagunemine on LLC reorganiseerimise üks populaarsemaid vorme. See on vajalik, kui mitmel asutajal on ärist erinev vaade või ettevõte soovib jaotada tegevusalad iseseisvate ettevõtete vahel. Eraldamise protseduur on lihtne, kuid nõuab täpsust dokumentide kogumisel ja täitmisel. Mõelgem üksikasjalikumalt, millised omadused on LLC ümberkorraldamisel jagunemise vormis ja kuidas protseduuri algusest lõpuni õigesti läbi viia.

Omadused ja tagajärjed

Ümberkorraldamine jagunemise vormis toimub vastavalt Art. LLC seaduse artikkel 54. See tähendab, et üks suur ettevõte jaguneb mitmeks väiksemaks. Sel juhul emaettevõte likvideeritakse, jättes maha minimaalselt kaks ja maksimaalselt nii palju ettevõtet, kui kapital võimaldab.

Emaettevõte likvideeritakse, jättes maha minimaalselt kaks ja maksimaalselt nii palju ettevõtet, kui soovitakse.

Jagunemise peamised tagajärjed on mitme ettevõtte loomine, millel on eelmisega samad õigused ja kohustused. Õigused ja kohustused jaotatakse vastavalt asutajate otsusele dokumendi - üleandmisakti alusel.

Ettevõtte jagunemise põhjused

Ettevõtte jagunemise motiivide hulgast paistavad silma mitmed levinumad:

• Ettevõtte asutajad otsustasid eralduda ja omaette äri jätkata, jagunemise teel saneerimisel saab igaüks oma osa olenevalt investeeringust.
• OÜ struktuuri arendamine ja kulude vähendamine.
• Jagunemine erinevate tegevusaladega ettevõteteks.
• Konkurentsivõime parandamine.
• Riigikassasse tehtavate maksete optimeerimine.

OÜ jagunemise teel ümberkorraldamist reguleerivad OÜ seadus ja art. 57 Vene Föderatsiooni tsiviilseadustik. Seetõttu on nii oluline protsessi järjepidevalt läbi viia koos kõigi vajalike dokumentidega.

Jagame õigesti

Piiratud vastutusega äriühingu võib jagada mitmeks põhietapiks.

Esimene samm: ettevalmistamine

Esimeses etapis mõeldakse välja tulevaste ettevõtete põhikirjaline dokumentatsioon, viiakse läbi inventuur, mille tulemuste põhjal koostatakse üleandmisakt ja saadetakse kõigile koosolekul osalejatele teated eelseisva koosoleku toimumise kohta (hiljemalt 30 tööpäeva).

Seltsi asutajad kogunevad ja panevad jagunemise küsimuse hääletusele. Reorganiseerimise poolt peab hääletama vähemalt 50% osalejatest. Otsus kinnitatakse üldkoosoleku protokolliga. Koosolekul on vaja kinnitada uute ettevõtete põhikirjad ja üleminekuakt.

Kui ettevõttel on üks omanik, vormistatakse kirjalik otsus. Pange tähele, et sel juhul peavad otsuses olema märgitud isikud, kellest saavad uue OÜ asutajad.

Kolmas samm: dokumentide kogumine ja riigiasutuste teavitamine

Osalejad vajavad samu dokumente, mis on. Ainus erinevus on vastloodud ettevõtete uutes põhikirjades ja üleandmisakti notariaalselt tõestatud koopia nõudes. Teavitatakse maksuametit ja pensionifondi. Fondidel on pärast koosolekut raha teavitamiseks aega vaid 3 tööpäeva. Pärast seda saadab maksuamet OÜ-le tšeki, kuid see pole kohustuslik tingimus. Väikeettevõtteid kontrollitakse harvemini, suuri ettevõtteid sagedamini.

Neljas samm: võlausaldajad

Kui jagunemine on algatatud ühe osaleja algatusel, saab menetluse läbi viia kohtulahendiga.

Asutajate nõukogu protokolli asemel on põhipakendile lisatud kohtulahendi koopia. Ülejäänud dokumendid on standardsed, nagu iga ettevõtte ümberkorraldamise korral:

1. Direktorite koosoleku protokoll või ainuomaniku kirjalik otsus, milles on märgitud ümberkorraldamise vorm.
2. Taotlus maksuregistriametile vormil 14001. Dokument on notari poolt kinnitatud ja sinna õmmeldud.
3. Ettevõtte viimase tegevusaasta raamatupidamisaruanne ja üleandmisakt.
4. Uute ettevõtete põhikirjad kahes eksemplaris.
5. Tõend selle kohta, et olete võlausaldajaid eelseisvast saneerimisest teavitanud (väljaandest saab lisada koopiad).
6. Pensionifondi tõend, et emaettevõttel ei ole võlgu.
7. Garantiidokumentatsioon, mis kinnitab vastloodud ettevõtete uued juriidilised aadressid. Kui loodavatel ettevõtetel on ainult üks asutaja, siis võite võtta nende koduaadressi.
8. Emaettevõtte põhikiri.
9. Kõigi asutajate TIN-koodi ja passide koopia.
10. Tõend riigilõivu tasumise kohta.

Kokkuvõtteks lisame, et igas piirkonnas võib dokumendipaketti täiendada, seega soovitame seda kontrollida oma maksuametist. Dokumentide kontrollimiseks võib kuluda kuni 3 kuud, kuid mõnikord võib protsess kesta kuni kuus kuud.

Erinevate saneerimisvormide etappide erinevus on ainult lisadokumentides. Ettevõtte saab jagada viieks etapiks, peamine on dokumentide paketi korrektne koostamine ja maksurevisjoni läbimine.

Jagunemise näol on see kõige tulusam võimalus neile ettevõtetele, kes peavad esimese äritegevuse lõpetamisega looma eraldiseisva juriidilise isiku. Just seetõttu erinebki äriühingu kaheks jagunemine eraldumise korrast, mille puhul jääb esmane vorm juriidilise isiku staatusesse.

Reorganiseerimine ettevõtte jagunemise teel on meetod, mis võimaldab säilitada olemasolevat äritegevust minimaalsete kahjudega.

Kui seda vajate

Head lugejad! Artiklis räägitakse tüüpilistest juriidiliste probleemide lahendamise viisidest, kuid iga juhtum on individuaalne. Kui soovite teada, kuidas lahendada täpselt oma probleem- võtke ühendust konsultandiga:

AVALDUSID JA KÕNED VÕETAKSE 24/7 ja 7 päeva nädalas.

See on kiire ja TASUTA!

Ettevõtte jagunemise poole pöördutakse siis, kui ettevõtte olemasolu ja edasine tegevus ühe ettevõtte piires on ebaefektiivne või raskendatud. Tihti sünnib otsus ettevõtte jagamise kohta siis, kui kerkivad esile vaidlusi tekitavad küsimused tuluosa ümberjagamisel ettevõtte aktsionäride või liikmete vahel.

Sel juhul võib lahkumineku protsess hõlmata pikki kohtumenetlusi ja selgitusi. Mõnes olukorras kasutatakse organisatsiooni päästmiseks ettevõtte jagunemist. See on vajalik tingimusel, et ettevõtte kohustuste kogumaht takistab oluliselt tema majandusarengut.

Vastavalt üleminekuaktile lähevad jaguneva ühingu kohustused üle ühele saneerimise hetkel tekkivast juriidilisest isikust. Teisel isikul on omakorda õigus mitte võtta jaguneva ühingu kohustusi. Tuleb märkida, et juriidilise isiku jagunemise kord ei võta temalt volitusi.

Osa ettevõtte müügi ajal kasutatakse üsna sageli OÜ ümberkorraldamist jagunemise vormis. Samas tagab vahetu eraldumise protsess kõige tõhusama õiguste ülemineku jagunevale ettevõttele, minnes mööda bürokraatlikest takistustest.

Menetluse tingimused

Vajalikud dokumendid

Ettevõtte jagunemise kaudu ümberkorraldamise menetluse läbiviimiseks peate esitama järgmise dokumentatsioonipaketi:

• põhikiri;
• ORGN-i ja TIN-i sertifikaat;
• aktsionäride üldkoosoleku protokoll;
• statistikakoodide määramist kinnitav dokument;
• kindlustustunnistus sotsiaalkindlustusfondist;
• kindlustusvõtja teavitamine pensionifondist;
• Föderaalse migratsiooniteenistuse teatis kindlustusvõtjale;
• ettevõtte ligikaudne eraldusbilanss;
• dokument, mis kinnitab võlausaldajatele juriidilise isiku jagunemise kavatsusest teatamist;
• muu dokumentatsiooni loetelu, mis on täiendavalt vajalik ettevõtte ümberkorraldamiseks selle jagunemise kaudu.

Täielik loetelu dokumentidest, mis tuleb esitada uute organisatsioonide loomisel:

• loodavate ettevõtete täielik ja lühendatud nimi;
• äriühingute põhikapitali suurus;
• asutajate koosseis ja andmed;
• loodavate ettevõtete juhtide TIN ja passid;
• Tegevuse põhieesmärk ja liik;
• organisatsioonide asukoht;
• maksusüsteem.

Etapid

Allpool on toodud samm-sammult juhised ettevõtte ümberkorraldamiseks selle jagamise teel:

1. Reorganiseeritava ühingu aktsionäride üldkoosolek teeb otsuse, mis käsitleb ühingu jagunemise tunnuseid ja tingimusi, uute äriühingute asutamist ning jaguneva ühingu aktsiate ümberkujundamise korda loodavate uute äriühingute väärtpaberiteks.
2. Aktsionäride poolt otsuse vastuvõtmine organisatsioonide uute põhikirjade kinnitamise kohta, samuti nõukogu valimine.
3. Juriidilise isiku ümberkorraldamise alternatiivse vormina jagunemise tulemusena loodud organisatsioonide riiklik registreerimine;
4. Uute ettevõtete aktsiate emiteerimise protsessi riiklik registreerimine.

Skeemi valikud

Mitut tüüpi äritegevuse samaaegne läbiviimine ühe ettevõtte toimimise raames võimaldab teil tugevdada oma ärinišši, lihtsustada ettevõtte juhtimise protsessi ja tõsta ka selle turuväärtust. See lähenemisviis ei pruugi aga alati kasulik olla. Niisiis, millistel juhtudel on vaja ettevõtte jagunemist kasutada?

Juhtum üks. Kui ettevõte on sunnitud praktiseerima eraldi raamatupidamist	Eraldi raamatupidamisega määratud äritegevuse jaotus on maksuesindajatele suurepärane põhjus maksustamises rikkumiste otsimiseks. Üldjuhul saab ettevõte seda raamatupidamist pidada, kui: on koht tegevustele, mis sisalduvad erinevates maksusüsteemides; käibemaksuga maksustatavad ja mittemaksustatavad tehingud teostatakse üheaegselt; tulumaksumäär on 20% ; tehakse tehinguid, mida maksustatakse erinevate käibemaksumääradega.
Juhtum kaks. Organisatsiooni eraldamine maksude optimeerimiseks	Tänu sellele, et ettevõtjatel on ettevõtluse struktuuri määramisel vaba valik, on neil ka võimalus seaduslike vahenditega maksustamise arvelt kokku hoida. Näiteks võib see hõlmata individuaalset maksustamisviisi valikut. Seega tegutseb organisatsioon ühtse maksustamissüsteemi alusel ning samal ajal arendab teatud kulude osakaaluga uut ärisuunda. Sellest tulenevalt saab ettevõte oma äritegevuse üle viia lihtsustatud süsteemile ja registreerida hoopis teistsuguse juriidilise isiku. Sel juhul peab ettevõte hoolitsema selle eest, kuidas planeerida oma teist ärisuunda, et maksimeerida selle efektiivsust ja minimeerida maksudega seotud kulusid.
Kolmas juhtum. Ettevõtte jagunemine, mille suhtes ta osaleb pakkumistel	Ühingu samaaegse ühinemisega jagunemist peetakse efektiivseks juhul, kui ettevõte osaleb erinevatel konkurssidel, mille aluseks on teiste tegevusalade riigilepingud. Selle tulemusena on võimalik kaitsta oma juhiseid ja oma vara.
Neljas juhtum. Vajadusel kaitsta ettevõtte vara	Reeglina võivad materiaalsed ja immateriaalsed varad olla ohus, kui maksuesindajad või vastaspooled esitavad nõudeid. Kui ettevõte tegeleb samaaegselt mitut tüüpi äritegevusega, satub see vaikimisi riskitsooni. Ettevõtte jagamise vormis ümberkorraldamine võimaldab teil varasid korrektselt uutesse struktuuridesse üle kanda koos kõigi vajalike vahenditega, et tulevikus tõhusalt tegutseda.

2 tüüpi ettevõtte jagunemist

Äriorganisatsiooni jagamiseks on mitu võimalust:

Jagamise käigus saab luua iseseisvaid ja mitteiseseisvaid juriidilisi üksusi

Seaduse seisukoht

Ettevõtte ümberkorraldamine on üsna keeruline protseduur, mis on seotud paljude funktsioonidega. Kõigi selles protsessis osalejate huvide tagamiseks ning kehtiva õigusraamistiku normide ja nõuete täitmiseks tuleb neid tunnuseid arvesse võtta.

Seaduse seisukohalt lähevad äriühingu jagunemise käigus kõik ettevõttes olevad varalised õigused ja kohustused eraldusakti (bilansi) kohaselt üle vahetult iga majandusüksuse valdusesse.

See protsess viiakse läbi sobivates osades ja dokumentatsiooni näidis edastatakse igale õppeainele eraldi.

Vastavalt seadusandlikule raamistikule toimub õppeaine jaotamine järgmiselt:

• jagunemise teel ümberkorraldamise otsuse tegemine;
• igale vastloodud majandusüksusele üle kantava vara osa ja moodustamise allikate kindlaksmääramine;
• asutamisdokumentide, põhikapitali kogusuuruse, omanike koosseisu, samuti nende osaluse kinnitamine põhikapitalis;
• loodud ettevõtete riiklik registreerimine toimub;
• eraldusbilanss on poolte poolt allkirjastatud;
• jagunenud majandusüksus arvatakse ühtsest riiklikust registrist välja.

Ümberkorraldamise samm-sammult juhised

Programmi PPDRUL kasutades peate kõik andmed usaldusväärselt sisestama ja lõpuks saate valmis taotlusvormi.

MIFTS nr 46 Moskva jaoks asub hoonetekompleksi territooriumil koos IFTS nr 33, MIFTS nr 45,46,47,48,49 ja 50 hoones nr 3.

Kinnisvara ümberregistreerimine saneerimise käigus

Rosreestris tuleb registreerida ka õigusjärglase saneerimise tulemusena ettevõttele üle läinud kinnisvaraobjektide omand, st hankida uued õigusjärglase ettevõtte omanditunnistused.

Selleks tasub õigusjärglane ettevõte iga objekti kohta omandiõiguse registreerimise riigilõivu ning esitab Rosreestrile juriidilise isiku ümberkorraldamist kinnitavad dokumendid, reorganiseeritavale juriidilisele isikule varem väljastatud objektide tõendid, üleandmisakti ja ärakirja see, mis sisaldab iga objekti kirjeldust ( riikliku registreerimise, katastri ja kartograafia föderaalse talituse kiri, 22. detsember 2011 N 14-8339-GE). Seejärel saab õigusjärglane ettevõte Rosreestrilt tunnistused, mis on lõplik kinnitus tema kinnisvara omandiõiguse kohta.

Litsentside, lubade, intellektuaalomandi uuesti väljastamine seoses juriidilise isiku ümberkorraldamisega

Kui reorganiseeritav ühing teostas tegevust, mis kuulus litsentsimisele ja õigusjärglane kavatseb seda liiki tegevusi teha ka pärast saneerimist, siis tuleb õigusjärglasel ühingul uuesti väljastada saneeritavale ühingule litsentsid ja load. Iga tegevusliigi litsentsi- ja loadokumentide uuesti väljastamise konkreetsed tingimused ja kord on reguleeritud tööstusharu õigusaktidega (föderaalseadus "Side", "Maapinnase kohta", "Haridus", "Tootmise ja käibe riikliku reguleerimise kohta". etüülalkoholi, alkohoolsete ja alkoholi sisaldavate toodete ning alkohoolsete jookide tarbimise (joomise) piiramise kohta” jne). Kuid on mitmeid üldisi punkte.

Reeglina kehtestatakse pärast ümberkorraldamist tegevuslubade ja lubade dokumentide uuesti väljastamiseks teatud tähtajad. Ümberregistreerimise taotleja on õigusjärglane. Ümberregistreerimisel tuleb tasuda riigilõiv. Litsentsi- ja lubade dokumentatsiooni korduv väljastamine õigusjärglasele ettevõttele on võimalik, säilitades teatud liiki litsentseeritud tegevuse läbiviimiseks kohustuslikud tingimused.

Kui reorganiseeritava ettevõtte intellektuaalomandi õigused, mis on välja antud kaubamärkide sertifikaatide, patentide, litsentsilepingute vormis, on üle läinud õigusjärglasele äriühingule, peab õigusjärglane ettevõte pöörduma Rospatenti poole avaldusega autoriõiguse muudatuste tegemiseks. vastava riikliku registri omanik (patendid, kaubamärgid), tasudes samal ajal riigilõivu. Domeeninimede ümberregistreerimiseks õigusjärglasele ettevõttele peab ta saatma ümberkorraldamise andmed domeeninimede registripidajatele domeeninimede omanike registrites muudatuste tegemiseks.

Töötajate üleviimine/ümberregistreerimine ettevõtte ümberkorraldamise käigus

Reorganiseeritava ettevõtte töötajate üleviimine õigusjärglasesse ettevõttesse võib toimuda kahel viisil või nende kombinatsioonina. Esimene meetod on koondada reorganiseeritud ettevõttest töötajad ja võtta järgmisel päeval tööle järglasesse ettevõttesse. Seda protseduuri viiakse läbi kuni saneerimise seadusliku lõpuleviimiseni.

Teine võimalus on teha pärast ümberkorraldamist töötajate tööraamatutesse kanne ettevõtte saneerimisest. Vastavalt artikli 5. osale. 75 ja artikli 6 osa. Vene Föderatsiooni töökoodeksi artikli 77 kohaselt võib töötaja ettevõtte ümberkorraldamise korral keelduda töö jätkamisest. Seetõttu on töötajatel selle õiguse kasutamiseks soovitatav hoiatada neid eelseisva ümberkorraldamise eest, andes välja korralduse ettevõtte ümberkorraldamise kohta, millega neid allkirjaga tutvustatakse. Kui ettevõtte töötajad avaldavad enne ümberkorraldamist kirjaliku keeldumise pärast ümberkorraldamist ettevõttes töötamise jätkamisest, lõpetatakse temaga töösuhe art 6 punkti 6 alusel. 77 Vene Föderatsiooni töökoodeks. Pärast ümberkorraldamist jätkavad ülejäänud töötajad tööd ning õigusjärglase ettevõtte korralduse alusel tehakse ümberkorraldamise kohta kanne tööraamatusse. Näidiskirje:

"Osaühing "Dolce" (LLC "Dolce") "____" August 2014 reorganiseeriti ühinemise teel piiratud vastutusega äriühinguga "Gabana" (LLC "Gabana").

Tellimus N _____ kuupäevaga ________

OÜ REORGANISEERIMISTEENUSED

Näita kui:

Praegu on juriidiliste isikute ümberkorraldamine praktikas saanud tohutult praktilist rakendust mitte ainult suurkorporatsioonide loomiseks, vaid ka nende "lõhkumiseks" väiksemateks ettevõteteks, mis vastavad kõigile nende loomisel seaduses sätestatud nõuetele. juba olemasolevate ettevõtete baasil. Nendel eesmärkidel on art. Tsiviilseadustiku artikkel 57 näeb ette sellised vormid nagu jagunemine ja eraldamine, mille eesmärk on juriidiliste isikute liigendamine.

Jagunemine on eraldumise bilansile vastav õiguste ja kohustuste üleandmise kord uutele juriidilistele isikutele. See tähendab, et jagunemine tähendab juriidilise isiku olemasolu lõpetamist ning asutajate otsusel ja vana ettevõtte materiaalse baasi alusel tekkinud kogu vara ja kohustuste üleandmist uutele asutustele. Lahutusbilanss on aluseks uutele asutustele üleantava vara ja kohustusliku kompleksi määramisel. Vastavalt T.P. Shishmareva, vastavalt üleantud vara osadele toimub õiguste ja kohustuste üleandmine. Eraldusbilansi kinnitab vastav juhtorgan. LLC jaoks on see osalejate üldkoosolek, JSC jaoks - aktsionärid. Kui see kord ei anna võimalust õigusjärglase tuvastamiseks, vastutavad vastloodud juriidilised isikud solidaarselt saneeritud juriidilise isiku kohustuste eest oma võlausaldajate ees.

Jagunemist iseloomustab asjaolu, et ühe ühingu vara alusel luuakse kaks või enam teist, ümberkorraldatud organisatsioon ei ole omakorda enam õiguse subjekt.

Jagunemise teel ümberkorraldamisel tuleb meeles pidada, et on olemas “sega” ümberkorraldamise võimalus. Segareorganiseerimine tähendab ühe organisatsioonilise ja juriidilise vormi juriidilise isiku jagunemist mitmeks teise organisatsioonilise ja juriidilise vormi juriidiliseks isikuks. Näiteks on LLC jagatud kaheks CJSC-ks. Õigusaktid sellist ümberkorraldamist ette ei näe, kuid ei sisalda ka sellist jagunemist keelavaid reegleid. Praktikas säästab see kord ümberkorraldatavate juriidiliste isikute aega ja raha.

Jagunemise vajalik tingimus on monopolivastase asutuse teavitamine, mis toimub juhtudel, kui see määrab kahe või enama äriorganisatsiooni hõlmava mittetulundusühingu loomise; kui asutajate varade kogusumma ületab 20 miljonit rubla; kui jagunemise käigus on võimalus, et kaupade ja teenuste turule ilmub majandussubjekt, kelle osakaal ületab 35 protsenti, välja arvatud juhtudel, kui menetlus toimub vastavalt jõustunud vahekohtu otsusele.

Jagamisel tuleb meeles pidada ka vastavasisulises teatises võlausaldajatele ja perioodilises väljaandes, mis peab toimuma 30 päeva jooksul saneerimisotsuse tegemisest arvates. Võlausaldajatel on omakorda õigus nõuda juriidilise isiku ennetähtaegset lõpetamist või vastavate kohustuste täitmist ning kahju hüvitamist.

Spin-off on juriidilise isiku ümberkorraldamise vorm, mille käigus tema eksisteerimine juriidilise isikuna ei lõpe, vaid selle alusel luuakse üks või mitu ettevõtet, õigused ja kohustused lähevad üle vastloodud juriidilistele isikutele. Vähendatakse varem eksisteerinud ettevõttele määratud vara ja põhikapitali. Kogu vara koosseis määratakse eraldusbilansiga. Eraldamist iseloomustab ainsusõigusjärglus, milles pärija astub eelkäija asemele vaid mõnes õigussuhtes. Arvestades pärimismenetlust lahuselu ajal, on M.N. Iljušina juhib tähelepanu sellele, et ainuõigusjärglus võimaldab ümberkorraldatud isikul säilitada osa õigusi ja kohustusi, samas kui eraldunud organisatsioon saab teatud õigused ja kohustused.

Eraldamise vormis ümberkorraldamine on uute juriidiliste isikute loomise viis, mitte jagunemine. Sest ümberkorraldatud ühiskond ei lakka olemast.

Õigusnormide praktilist rakendamist saneerimismenetluste küsimustes eraldamise näol on võimalik jälgida aktsiaseltside eraldamise näitel.

Seadus "Aktsiaseltside kohta" artikli 2 lõikes 2 19 lõige 3, art. 49 määratleb õiguse teha otsus aktsionäride üldkoosoleku arutamiseks eraldamise kohta, millega määratakse kindlaks protsessi kord ja tingimused, aktsiate konverteerimise võimalus ning eraldusbilansi kinnitamine. Registreerimisasutust - föderaalset maksuteenistust - teavitatakse tehtud otsusest, protseduur kajastub juriidiliste isikute ühtses riiklikus registris. Saneerimisest teavitatakse ka võlausaldajaid. Teavitamine toimub teabe avaldamise teel Riiklikus Registreerimisbülletäänis ja tähitud kirjade saatmise teel, kuna sel juhul tuleb järgida eeskirju, mis käsitlevad võlausaldajate õigusi enne saneerimise alustamise otsust sõlmitud lepingutest tulenevate kohustuste ennetähtaegse täitmise osas. ettevõttest. Nõuded tuleb esitada 60 päeva jooksul, erinevalt aktsiaseltsi võlausaldajatest, kus tähtaeg on 30 päeva pärast otsuse tegemist.

Ettevõtte saneerimise otsus võib sisaldada järgmist teavet:

• 1) iga saneerimisega loodud äriühingu nimi, asukohaandmed;
• 2) saneerimismenetluse kord ja tingimused;
• 3) saneeritava ühingu aktsiate ümberarvestamise kord ja nende aktsiate konverteerimise suhe (koefitsient);
• 4) revisjonikomisjoni liikmete nimekiri või märge audiitori kohta;
• 5) märge ainu- või kollegiaalse täitevorgani kohta;
• 6) eraldusbilansi kinnitamise juhend;

Ettevõtte aktsiate konverteerimise küsimust käsitletakse Föderaalse Väärtpaberituru Komisjoni otsusega kinnitatud aktsiate ja võlakirjade emiteerimise standardite ja nende prospektide punktis 2.1 äriorganisatsioonide ümberkorraldamise ajal ning määratakse kindlaks juhatuse volitused. lavastajatest. Standardid lubavad, et kõik uue juriidilise isiku aktsiad või osa neist võivad kuuluda saneeritavale äriühingule. Äsja moodustatava juriidilise isiku asutajaks võib olla saneeritav äriühing ise. Samuti näeb seadus ette, et ümberkorraldatud äriorganisatsioonile võib kuuluda eraldatud ühingu aktsiate koguarv või osaline arv. Eraldamise teel moodustatud juriidilise isiku asutajaks võib olla saneeritud ühing ise.

Õiguste ja kohustuste üleandmise protseduur äsja saneeritavale äriühingule toimub eraldusbilansi koostamisega, mis sisaldab objektide kaupa jaotust, pärimissätteid kõigi saneeritud juriidilise isiku kohustuste, sealhulgas poolte vaidlustatud kohustuste kohta. . Spin-off tähendab teatud osa saneeritava ettevõtte õiguste ja kohustuste, ülejäänud õiguste ja kohustuste üleandmist saneeritavale ühingule.

Tasakaalu puudumine ja ka pärimist käsitlevate sätete puudumine on põhjus, miks keelduti äsja tekkinud juriidiliste isikute riiklikust registreerimisest. Seadus näeb ette eraldumisbilansi kinnitamise juriidilise isiku asutajate (osaliste) või eraldumise otsuse teinud organi poolt. Kui otsus tehakse aktsionäride üldkoosolekul, siis bilansi kinnitab koosolek. Eraldusbilansi sisu sisaldab teavet aruandeperioodi - kvartali või aasta kohta koostatud raamatupidamisaruannete kohta, viimase aruandekuupäeva seisuga, võttes arvesse terviklikku inventuuri. Selle tulemusena võidakse põhikapitali vähendada väiksema summa võrra. Mis on loodud ettevõtte põhikapital?

Menetlus lõpeb vastava kande tegemisega Ühtsesse Riiklikku Juriidiliste Isikute Registrisse. Aktsiaseltsid peavad registreerima ka aktsiaemissiooni.

Maksualased õigusaktid näevad ette ka eraldi reeglid, mis reguleerivad eraldamise korda. Punkt 8 art. Vene Föderatsiooni maksuseadustiku artikkel 50 sätestab, et kui üks või mitu juriidilist isikut eraldatakse juriidilisest isikust, ei teki reorganiseeritud juriidilise isiku suhtes maksude tasumise kohustuse täitmisel pärimist. Vastavalt artikli lõikele 2 Vastavalt Vene Föderatsiooni maksuseadustiku artiklile 23 teatavad maksumaksjad ümberkorraldamisest registreerimiskoha maksuhaldurile 3 päeva jooksul alates sellise otsuse tegemisest. Juriidilise isiku ümberkorraldamine ei muuda tema maksumaksmise kohustuse täitmise tähtaegu õigusjärglase poolt.

Osaühingu saneerimisel kerkivad sageli esile küsimused, mis on seotud enammakstud maksude jaotamisega õigusjärglaste vahel. Punkti 2 art. Vene Föderatsiooni maksuseadustiku artikkel 78 näeb ette enammakstud maksude krediteerimise või tagastamise õigusjärglase kirjaliku avalduse alusel.

Seega, analüüsides juriidilise isiku jagunemise ja eraldamisega seotud õigusnorme, saame järeldada, et mõlemal protseduuril on sarnasusi ja erinevusi. Jagunemise vormis ümberkorraldamisel lõpetab üks organisatsioon oma tegevuse ja selle alusel luuakse mitu uut juriidilist isikut ning põhiorganisatsiooni struktuuriüksustest eraldumisel moodustuvad uued juriidilised isikud, kuid organisatsioon ise jätkab. eksisteerima.

Eraldamise ja jagamise vormis ümberkorraldamist iseloomustab universaalse pärimise olemasolu.

Saneeritud juriidiliste isikute üleantud õiguste ja kohustuste maht määratakse eraldumisbilansi alusel, mis peaks määrama ka õigusjärglase olemasolu kõigi tema kohustuste osas.

Eraldamise ja eraldumise vormis ümberkorraldamisel on peamised dokumendid: pädeva asutuse otsus saneerimise kohta, eraldumise bilanss, uute juriidiliste isikute asutamisdokumendid, olemasoleva või uue juriidilise isiku asutamisdokumentide muudatused ja täiendused. selliste dokumentide väljaanne, riikliku registreerimise akt.

Viimasel ajal on mobiiltelefonide turgu ärevil Motorolaga seotud kuulujutud. Meie ressurss on korduvalt uudistes maininud ettevõttesisest kriisi. Täna saab aga rääkida vaid ühest faktist – Motorola jagunemisest kaheks iseseisvaks ettevõtteks 2009. aastaks. Kasumit tootvad, kuid tootmise seisukohalt väiksemad, telekommunikatsiooniseadmete tootmise divisjonid, korporatiivsed lahendused jne. ühineb, moodustades Motorola Broadband & Mobility Solutions. Erinevalt kodu- ja võrgumobiilsuse ja ettevõtete mobiilsuse lahendustest eraldatakse ettevõtte suurim mobiiltelefonide divisjon Motorola mobiilseadmeteks. Tegelikult põhjustas see ettevõttesisese kriisi, muutudes kahjumlikuks ettevõtteks ja põhjustades sellega rahulolematust Motorola aktsionäride seas. Juba eelmisel aastal, kui ilmnesid esimesed kriisimärgid (turuosa ja tulude kiire kaotus), nimetati võimalikke sündmuste arenguteid. Teistest sagedamini tehti oletusi divisjoni müügi kohta telekommunikatsiooniettevõttele. Pealegi tugevnesid kuulujutud isegi pärast seda, kui ilmusid teated ettevõtte tulevase jagunemise kohta. Meie arvates on sellisest variandist vähemalt ennatlik rääkida. Esiteks on see tingitud Motorola mobiilidivisjoni mastaapsusest ja teiseks ettevõtte hämmastavast võimest selliste kriiside haripunktist üle saada. Ja neid on Motorola pika ajaloo jooksul olnud palju.

Natuke ajalugu

Ühes meie varasemates materjalides ("Motorola mobiilseadmed - arengulugu ja praegune seis") on ettevõtte ajalugu juba käsitletud. Seetõttu tasub siin peatuda vaid mõnel võtmepunktil, mis praeguse olukorraga kokku kõlavad. Nagu teate, on Motorola püsinud pikka aega juhtiv tootja erinevates valdkondades, alates olmeelektroonikast kuni pooljuhtide tootmiseni. Pealegi tuli märkimisväärne osa tellimustest USA valitsusasutustelt ja Pentagonilt. Samal ajal võib pöördepunktiks pidada Motorola esimese mobiiltelefoni loomist (esimene kõne tehti 3. aprillil 1973). Motorola järkjärguline muutumine valitsusele keskendunud ettevõttest telekommunikatsioonihiiglaseks lõppes eelmisel kümnendil. Selle kõigega kaasnesid mitmesugused ümberkorraldused ja – aeg-ajalt – ulatuslikud kriisid. Viimane selline kriis leidis aset sajandi alguses. 2001. aastal teatas Motorola, et esimest korda 15 aasta jooksul kandis ettevõte aasta jooksul kahjumit. Selle tulemusena sündis loogiline otsus äri ümberstruktureerida ja kulusid vähendada. Pressiteadete ebamäärasest keelest tõlgituna tähendas see töötajate ulatuslikku vähenemist (2001. aastaks 22 tuhat inimest ehk 15% kõigist töökohtadest). Ja ka - kõrvaltegevuste piiramine koos vastavate osakondade sulgemise või müügiga. Kuid pikka aega, kuni 2002. aasta kolmanda kvartalini, kandis Motorola kahjumit. Erinevalt tänasest olukorrast ei olnud kahjumlik mitte üks, vaid mitu divisjonit. Näiteks pooljuhtide tootmine, traadita sideseadmete tootmise divisjon jne. Mobiiltelefonide tootmine mängis aga kriisis märkimisväärset rolli. Praeguse olukorraga on palju ühist. Nagu tänagi, põhjustasid divisjoni kaotused varasemad õnnestumised. "Tänu" neile jäi ettevõte loorberitele puhkama, langedes mõneks ajaks telefoniarenduse evolutsiooniprotsessist välja. 1997. aastal ettevõtte üle võtnud Motorola asutaja Christopher Galvini lapselaps suutis StarTACi fenomenaalset edu ära kasutada. Esimene klapikujuline mobiiltelefon ilmus vahetult enne seda ja püsis bestsellerina mitu aastat. Motorola mobiiltelefonide edasine areng on aga võrreldes teiste ettevõtetega mõnevõrra aeglustunud.

21. sajandi alguseks olid mobiiltelefonid lakanud olemast ainult sidevahend. Üha suureneva kasutajaskonna tähelepanu köitsid erinevad meelelahutusfunktsioonid, telefoni uued võimalused nagu värvilised ekraanid, polüfoonia jne. Sel ajal kasutas Samsung oma lemmikmeetodit - teiste inimeste arenduste asjatundlikku arendamist ja seeläbi oma toodetele tähelepanu tõmbamist. Selle tulemusel ujutati turg vaid kahe aastaga (2001–2002) üle paljude eredate Korea kokkupandavate telefonidega. Need meelitasid kasutajaid erinevate funktsioonide ja kujundustega - "naissoost" kokkuklapitavad voodid, värviliste ekraanidega kokkupandavad voodid, sisseehitatud kaamera jne. Motorola reageeris turumuutustele üsna kohmakalt. Pikka aega puudusid ettevõtte telefonid meelelahutusfunktsioonid, samuti kasutajate jaoks kriitiliseks muutunud võimalused, näiteks sisseehitatud kaamerad. Ja tarkvara sisu 2001–2002 standardite kohaselt tekitas küsimusi. Siit saavad alguse lood Motorola telefonide ebamugavast, ebaloogilisest menüüst. Huvitav on see, et see müüt on visa: ka tänapäeval võib kuulda sarnaseid vestlusi, kuigi vähemalt kaks tarkvaraplatvormi on juba muutunud (P2K, MOTOMAGX). Igatahes avaldas sajandi alguse stagnatsioon mobiilidivisjonile negatiivset mõju. Selle tulemusena sundis direktorite nõukogu Christopher Galvini oma ametikohalt tagasi astuma. Ettevõtte juhiks määrati energiline ja ambitsioonikas Edward Zander. Ajalugu aga kordab ennast. Kas firma uus tegevjuht võis ette kujutada, et satub kolm aastat hiljem oma eelkäija asemele? Ja Motorola sattus koletu déjà vu tagajärjel veelgi rängemasse kriisi. 2004. aastal nägi aga kõik välja hoopis teisiti.

RAZR – Motorola Alpha ja Omega

Ausalt öeldes väärib märkimist, et aluse tulevastele võitudele pani ettevõtte eelmine juhtkond. Veel 2003. aastal alustati muude kriisivastaste meetmete kõrval ka ettevalmistusi Motorola pooljuhtide tootmise divisjoni eraldamiseks eraldi ettevõtteks. Motorola Semiconductor Division oli üks Motorola alustalasid. Sellest hoolimata jäi ettevõte kriisi ajal pikka aega kahjumlikuks. Ed Zander juhtis pärast ettevõtte tegevjuhiks kinnitamist divisjoni eraldamist eraldi ettevõtteks. See protsess, mis kulmineerus Freescale'i moodustamisega, aitas Motorol asju ümber pöörata. Freescale müüdi 2006. aastal rekordilise 16 miljardi dollari eest. Lisaks pooljuhtidele eraldati ja müüdi Zanderi “direktoraadi” ajal ka autoelektroonika tootmine. Muide, protsessi juhtis Zanderi järglane tegevjuhina Greg Brown. Ettevõtte teine ​​oluline otsus tõi aga lõppkasutajale palju ilmsemad tagajärjed – märgilise mobiiltelefoni Motorola RAZR V3 turule toomine. Ka see toode ei olnud Zanderi enda algatus. Juba enne tema saabumist pakkus seadme kontseptsiooni välja Motorola legendaarne tegelane Geoffrey Frost. Lisaks RAZR-i ideele võeti tema turundusdirektorina tegutsedes kasutusele kuulus “kolme meetri reegel” (just sellelt kauguselt pidi paistma Motorola telefon) ja pakuti välja Hello Moto kontseptsioon.

Kuid just Zanderil oli au tuua RAZR turule ja tugineda selle kogu tööstuse jaoks olulise seadme edule. Ausalt öeldes väärib märkimist, et lisaks Motorola RAZR V3-le ilmusid 2004. aastal turule ka teised huvitavad mudelid - Motorola V300 / V500 / V600 klapid, üks esimesi tõeliselt muusikalisi telefone Motorola E398, moe rotaator. Motorola V80, mis aga ei saanud kunagi laialt levinud. Kõik need väärt seadmed ehitati samale tarkvaraplatvormile - nn kolmikule, kuna seda testiti esmakordselt V300 / V500 / V600 klappidel. Platvormi valmistati turule ilmumiseks ette väga pikka aega ja see viidi täiuslikkuseni. Pole üllatav, et see eksisteeris turul rekordaega - kuni 2006. aastani. Kuid just Motorola RAZR V3 sai turul tõeliselt ikoonilise mudeli, mis moodustas telefonide arendamisel uue suuna. Tänapäeval RAZR-i mainides mäletavad paljud selle minimaalset paksust. Kuid see oli vaid üks edu komponent. Teine "WOW-tegur" oli juhtumi materjalid. Motorola on alati olnud uuendaja telefonide disaini ja materjalide osas (klambri ja pöörleva kujuga tegurid; teras, pehme puudutusega plast). Motorola RAZR V3 telefon oli esimene, mis kasutas suures mahus anodeeritud alumiiniumi. Telefoni hinnas peegelduvad esmaklassilised korpuse materjalid ja uuenduslik disain. Müügi alguses (sügis 2004) ulatus Motorola RAZR V3 maksumus 600-800 dollarini, Venemaal - üle 20 tuhande rubla. Sellest hoolimata sai telefon kiiresti populaarseks ja mitte ainult populaarseks, vaid ka fenomenaalselt populaarseks. Kahjuks sai Motorola sama kiiresti oma edu pantvangiks. Ettevõtte keskendumine turuosale on sundinud Motorolat järk-järgult oma enimmüüdud mobiiltelefoni hindu langetama. Müügi lõpus maksis mudel vähem kui 5 tuhat rubla. Sellise hinnaralli tagajärjed olid üsna etteaimatavad. Telefon kaotas oma premium-staatuse (mis kajastus isegi kaasasolevas karbis). Siiski saavutas ettevõte soovitud tulemuse. Seadme müük kasvas veelgi, RAZ-maania jõudis haripunkti. Motorola V3 telefon püsis edukas kolm aastat, aastatel 2004–2006. Ettevõtte aktsionärid olid kindlasti vaimustuses – Motorola turuosa ulatus 23%-ni. Kuid isegi triumfi hetkel tekitas ettevõtte tootesari küsimusi. Algne Motorola RAZR V3 vananes kiiresti. Tegelikult polnud see isegi ilmumise ajal funktsionaalne liider - mälukaartide jaoks polnud pesa, oli ainult tagasihoidlik VGA-kaamera jne. Kuid hiljem (eriti 2006. aastal) koosnes ettevõtte valik peamiselt erinevat värvi RAZR-idest ja telefoni kosmeetilisest uuendusest, eriti Motorola V3i-st. Ülejäänud RAZR-i perekonna liikmed, UMTS-seadmed RAZR V3x, V3xx, V6xx, olid samuti Motorola V3 kõrval teisejärgulised, peamiselt oma sarnase välimuse tõttu. Aja jooksul tüdinesid isegi fännid populaarsest disainist, kuid Motorola jätkas kõikvõimalike RAZR-teema variatsioonide väljatoomist. Sel juhul kasutati sama "kolmikut" platvormi väikeste muudatustega liideses (eri tüüpi menüü). Ka kerkivate mudelite funktsionaalsus muutus tasapisi teisejärguliseks võrreldes teiste tootjate toodetega. Ja konkurendid ei istunud käed rüpes. Õhukeste lahenduste mood on haaranud peaaegu kõik telefonitootjad (viimati reageerisid Nokia ja Sony Ericsson). Kõige tõhusam ettevõte oli Samsung, kes kasutas ära tõestatud tehnikat. 2006. aastal ujutati turg üle Korea seadmetega, mis ühel või teisel viisil kasutasid ära peenuse ideed. Just Samsung andis välja kõige õhemad telefonid X820, U100. Kuid mis kõige tähtsam, Samsungi õhukesed telefonid olid enamikul juhtudel funktsionaalselt üle Motorola konkurentidest ja olid sageli ka välimuselt huvitavamad. Kõik see avaldas negatiivset mõju Ameerika seadmete müügile. Motorola on samas olukorras, kus ta oli viis aastat tagasi. Tasapisi lakkas kasutajate huvi ainult disaini vastu, kriitiliseks muutus pildilahenduste funktsionaalsus. 2005. aastaks mõistsid paljud tootjad foto-, muusikalahenduste ja nutitelefonide olemasolu oma tootesarjas. Motorola keskendus jätkuvalt pildile, jättes funktsionaalsuse teisejärguliseks. Esimene autofookusega telefon – Motorola MOTO U9 – jõudis müügile alles sel aastal (varsti tuleb välja Motorola RIZR Z10 – ettevõtte esimene täisväärtuslik kaameratelefon). Pärast edukat noortemuusika tausta Motorola E398 juhtus selle ümberkujundatud versiooni - Motorola ROKR E1 - kõrvulukustav ebaõnnestumine ja koostöö Apple'iga ei aidanud. Motorola muusikalahenduste segment osutus massikasutajale suletuks, tõeliselt huvitavad ROKR-sarja seadmed ilmusid ainult Hiina turule. Motorolal õnnestus ka liuguri vormiteguri “populariseerimine” (sama Samsungi jõupingutustega) sassi keerata. Firma esimene masstootmises toodetud seade Motorola RIZR Z3 tuli turule alles 2006. aastal ja jäi märkamatuks. Pärast ebaõnnestunud koostööd Motorola ja Taiwani Windows Mobile'i seadmete ODM-i tootja CMCS vahel läks ettevõte üle oma nutitelefonide tootmisele. Huvitav QWERTY-lahendus Motorola Q ei jõudnud aga kunagi Euroopa kasutajani, asudes elama oma põlis-Ameerika turule. Selle järglased ilmusid turule liiga hilja, kui konkurents Windows Mobile'i seadmete segmendis oli märgatavalt tihenenud. Motorola välja antud lahendused jäid enamikul juhtudel RAZR-i suhtes teisejärguliseks. SLVR-i seadmeliinid (mudelid L7, L7e, L9, aga ka eelarveanaloogid L2, L6), PEBL (U6), KRZR (K1, K3) pole Motorola V3 edule lähedalgi. Funktsionaalselt ei kujutanud kõik need telefonid mobiiltelefonituru jaoks midagi uut. Kasutatud disainilahendused - pehme puudutusega plastik, klaas (KRZR K1), kroompinnad (Motorola L9) - olid huvitavad, kuid ei hämmastanud ka tüdinenud kasutajaid.

Selle tulemusena ei olnud Motorola aastatel 2006–2007 kaugeltki kõige arenenum tootja. RAZR-i kuulsus oli aeglaselt hääbumas, kuid ettevõte ei kiirustanud oma bestsellerile sobivat asendust esitama.

Kriisi eeldused

2006. aastal otsustas ettevõtte juhtkond strateegiat muuta. Turuosa eest võitlemise idee asendati marginaalide suurendamise kontseptsiooniga, tulu igalt müüdud telefonilt. Samas pidi enamus järgmise põlvkonna seadmeid senise tarkvaraplatvormi asemel kasutama uusi Linuxi platvorme. Juhtkonna valearvestused viisid aga selleni, et need otsused mõjutasid negatiivselt ettevõtte positsiooni ja olid praeguse kriisi üheks põhjuseks. Motorola on mobiiltelefonide tootjate seas müüdud seadmete arvu poolest pikka aega olnud teisel kohal. Selle põhjuseks oli suur hulk ülieelarvelisi ja odavaid lahendusi ettevõtte valikus. Seoses strateegia muutusega lahkus turult järk-järgult populaarseim Motorola C-seeria. Oodatud marginaalide kasv aga ei realiseerunud. 2007. aastaks olid Motorola tooted kaotanud oma esmaklassilise staatuse, kasutajad ei tahtnud vananenud funktsionaalsuse ja RAZR-i sarnase disainiga mudelite eest üle maksta. Keskmise ja kõrge hinnasegmendi telefonide müügi vähenemise ning odavtelefonide turult eemaldamise tulemusena on kujunenud kriitiline olukord. Kogu 2007. aasta jooksul hakkas Motorola turuosa katastroofiliselt kiiresti kaotama (aasta lõpuks langes see 23%-lt 13%-le). Loogiline tulemus on see, et Ameerika tootja kaotas Samsungile maailma "edetabelitabelis" teise koha. Paralleelselt turuosa vähenemisega vähenes sama kiiresti ka telefonimüügist saadav tulu. Selle tulemusena ulatus 2007. aasta puhaskahjum peaaegu 49 miljoni dollarini. Uuendatud tootesari võiks olukorda parandada. Siiski... teda lihtsalt polnud! Väljaminevad P2K-telefonid pidid asendama masstoodanguna toodetud Linuxi seadmetega, kuid ettevõtte juhtkonna kriis põhjustas mitmete mudelite turuletulekul ebamõistlikult pikki viivitusi. Mõned mudelid tühistati täielikult, teiste jaoks muutusid positsioneerimine ja isegi nimetused. Selle tulemusel jõudsid massikasutajateni vaid mõned telefonid, mis moodustavad täna Motorola nappi valiku. Üks näide on Motorola Z6. Telefon ilmus turule suure hilinemisega. Mudelivaliku tasakaalustamatus tõi kaasa seadme pideva ümbernimetamise – algselt oli see mõeldud ettevõtte esimese liuguri Motorola RIZR Z3 pildilise jätkuna. Seejärel otsustati telefoni turustada muusikalahendusena (ROKR liin). Lõpuks lisati nimele aga eesliide MOTO- ja telefon tuli müügile Motorola MOTOROKR Z6 nime all. Samal ajal ei saa seadet vaatamata kvaliteetsele helile ja spetsiaalse mängija juhtklahvi olemasolule pidada täieõiguslikuks muusikalahenduseks. Puudub FM-raadio, standardne 3,5 mm helipesa, tavapärane kuumvahetusmälukaartide teostus jne.

Samuti viidi Hiina turult üle puuteekraaniga seade Motorola MOTOMING A1200e. Selle muusikaline versioon Motorola ROKR E6 ei jõudnud kunagi Euroopasse. 2007. aasta tootesarja lipulaevaks pidi saama moetelefon Motorola RAZR2 V8. Kevadel välja kuulutatud seade koos teiste mudelite V9 ja V9m mudelitega on Motorola RAZR V3 ideede edasiarendus. Uue toote pildilaeng oli kõrge, nagu ka selle funktsionaalsus (eriti tohutu puutealaga väline ekraan). Kuid mudelist ei saanud läbimurret. Selle müük on märkimisväärne, kuid tõenäoliselt ei saavuta see algse RAZR-i ulatust. Ettevõtet ei õnnestunud RAZR2 kriisist välja tuua.

Seejärel ilmus turule väga vastuoluline nutitelefon Motorola MOTO Z8 - ettevõtte esimene kaasaegne UIQ-seade (väljalaskmise kiirustamine ei võimaldanud meil mõnda probleemi lahendada - järgmine Symbiani mudel - Motorola RIZR Z10 - näeb palju huvitavam välja ). Ja ka järgmised hilise väljalaskega mudelid Moto U9, Motorola ROKR E8. Kõik ülaltoodud mudelid moodustavad ettevõtte kaasaegse mudelivaliku selgroo. Reas on tasakaalustamatus, selgelt määratletud tooteperekondade puudumine ja nimedega hüppeline hüpe. Tõsi, välja on antud (või peagi esitletakse) palju huvitavamaid seadmeid, eelkõige fotograafilisi UIQ-lahendusi ja muid mudeleid. Nende turule toomisega hakkab aga tegelema ettevõtte uus juhtkond.

Kas Motorola kriis on lõpu algus?

Tuleb mõista, et ettevõttesisene kriisiolukord on kujunenud eelkõige ebaefektiivse juhtimise tõttu. Motorola juhtkond, kes ei suutnud toime tulla huvi langusega RAZR-i vastu, ei suutnud õigeaegselt välja töötada selget plaani edasiseks tegevuseks. Praegused Motorola tooted ise olid ja on nii tarkvara kui ka riistvara osas väga kvaliteetsed. Juhtkonna viskumine küljelt küljele viis aga tasapisi tänase nukra olukorrani. 2007. aasta keskel kõlasid häirekellad Motorola jaoks. Teise kvartali lõpus registreeriti käibe langus. Selle põhjuseks oli mobiilidivisjoni müügi langus. Selle tulemusena määrati 2007. aasta juulis mobiilseadmete juhiks Stu Reed, kes oli enne Motorolat IBMis töötanud. Olukorda parandada ei õnnestunud, juht töötas oma ametikohal vaid kaheksa kuud ja lahkus ettevõttest selle aasta märtsis. Väärib märkimist, et ka hilisemad muudatused juhtkonnas pole seni midagi kaasa toonud. Kolmanda veerandaja lõpus muutus olukord veelgi masendavamaks. Motorola kaotas turul teise koha Samsungile. Samas kahanes ettevõtte aktsia eelmise aasta sama perioodiga võrreldes 8%. Pealegi ei seostatud langust mitte niivõrd strateegia muutusega, vaid kasutajate huvi vähenemisega, müügi ja kasumi vähenemisega. Selle tulemusena tekkis tagasilöök. Ettevõtte üks suurimaid aktsionäre Carl Icahn teatas 2007. aasta oktoobris vajadusest jagada Motorola, eraldada mobiilidivisjon eraldi ettevõtteks ja müüa viimane edasi. Motorola püüdis olukorda parandada, kuid tulutult. Hiljutised erinevate teenindusettevõtete omandamised, UIQ Technology 50% osaluse ostmine ja kokkulepped teiste mängijatega võivad tulemusi anda ainult pikas perspektiivis. Seega peame veel hindama Kodakiga tehtava koostöö tulemuslikkust – Motorola fotolahendused pole veel turule jõudnud. Selle tulemusena teatas ettevõte 30. novembril Motorola hiljutise "päästja" Ed Zanderi lahkumisest. Teda asendas ettevõtte tegevjuhi kohal teine ​​funktsionäär Greg Brown. Veidi hiljem lahkus oma ametikohalt Padmasree Warrior, ettevõtte asepresident ja tehniline direktor. Seejärel olukord ainult halvenes. Neljanda kvartali lõpus ja 2007. aastal tervikuna osutus Motorola kahjumlikuks eelkõige mobiilidivisjoni kriisi tõttu. Ettevõtte aktsia hind kukkus ja selle aasta talvel langes selle tase esimest korda üle pika aja alla 10 dollari aktsia kohta. Kõik see tõi kaasa aktsionäride veelgi suurema rahulolematuse ja edasised muutused ettevõtte juhtkonnas. Nii määrati jaanuari lõpus Tom Meredithi asemele uus finantsjuht Paul Liska. Huvitaval kombel oli tal kogemusi erinevate ettevõtete ja nende allüksuste müügiga. Ahjaa, 31. jaanuaril tehti avaldus arutlusel oleva äritegevuse ümberkorraldamise, sealhulgas mobiilidivisjoni võimaliku eraldamise kohta eraldi ettevõtteks. Kõik see tekitas koheselt uue kuulujutude laine ettevõtte tuleviku ja selle müügi kohta. Nii teatasid Ericssoni esindajad veebruari alguses, et ettevõte kaalub Motorola mobiilidivisjoni omandamise võimalust. Samal ajal toimunud Mobile World Congressil pidid Samsungi esindajad sellised spekulatsioonid ümber lükkama. Hiljem lükkas Greg Brown ise ümber kuuldused mobiiltelefonide tootmise müügist. Reaalseid samme olukorra parandamiseks kahjuks astutud ei ole. Märtsi alguses lahkus Stu Reed oma kohalt – väidetavalt on temaga seotud mitmeid algatusi, mida tulevikus arendatakse. Värvikate sõnavõttude taga polnud aga konkreetset plaani kriisist ülesaamiseks. Selle tulemusena kirjutas grupp aktsionäre eesotsas kurikuulsa Carl Icahniga ülejäänud aktsionäridele avatud kirja, milles räägiti vajadusest muuta ettevõtte juhtkonda. Icahn ise esitas Motorola vastu hagi, nõudes juurdepääsu ettevõtte dokumentidele. Samal ajal ilmus ettevõtte endise töötaja Numair Farazi avatud kiri Motorola juhatusele, milles ta rääkis meelitamatult juhtimisest ja pakkus välja oma mõtteid. Kõik see viis loogilise tulemuseni. 26. märtsil teatas ettevõte ametlikult juhatuse otsusest alustada kaheks iseseisvaks ettevõtteks jagunemise protsessi. Kahjumlik mobiilidivisjon eraldatakse kuni 2009. aastani eraldi ettevõtteks ning ülejäänud kaks osakonda liidetakse teise ettevõttega. See otsus tekitas uusi spekulatsioone Motorola saatuse üle, aga ka sellele järgnevaid ettevõtte töötajate koondamisi osana ulatuslikust kulude kärpimise plaanist. Teel ilmusid uued kandidaadid Motorola ostmiseks. 1. aprillil (mitte segi ajada aprillinaljaga) ilmus teade India juhtiva elektroonikatootja Videoconi huvist. Nädal hiljem saatis ettevõte Motorolale ametliku ettepaneku, kaasates investeerimispanga UBS toetuse. Samas ei jätnud aktiivne Carl Icahn alla: 8. aprillil nõustus Motorola tema tingimustega. Nende sõnul saavad kaks kohta juhatuses tema seatud kandidaatidele. Pealegi on Icahni pakutud Keith Meister Icahn Enterprisesi kontserni tegevdirektor ja astub lõpuks Motorolast lahkuva Ed Zanderi asemele direktorite nõukogus. Motorola viimane uudis oli otsus nimetada David Dorman direktorite nõukogu esimeheks. Kõik aga ootavad endiselt maikuus toimuvat aktsionäride koosolekut, mis otsustab ettevõtte edasise saatuse. Nüüd tasub rääkida Motorola mobiilidivisjoni väljavaadetest. Mobiilitööstuse ajaloos on palju näiteid mobiiltelefonide tootmisettevõtete ühinemisest ja omandamisest. Need on Sony Ericsson, BenQ-Siemens, Alcatel ja kaubamärgi praegune omanik Hiina TCL, aasta tagasi näide Philipsi ja China Electronics Corporationiga. Motorola mobiilidivisjon paistab aga silma oma mastaabi poolest – on ju tegemist suuruselt kolmanda tegijaga turul. Ausalt öeldes tuleb märkida, et divisjoni müügist ringlevad kuulujutud ei osutu tõenäoliselt tõeks. Isegi pärast eraldi ettevõtteks eraldamist jääb Motorola Mobile Devices "suure" Motorola osaks; divisjoni müük on vabatahtlik. Kuigi erinevate allikate kohaselt on ostukandidaate tõepoolest palju. Samal ajal ei tundu peaaegu kõik neist lähemal uurimisel nii veenvad. Motorola mobiilidivisjon tõenäoliselt mobiiltelefone tootvate ettevõtete alla ei kandu: juhtivatel pole mõtet üksikutele kohalikele turgudele (USA, Hiina) pääsemiseks nõrgemat kaubamärki soetada. Teise ešeloni ettevõtetel lihtsalt pole ressursse nende omandamiseks, pealegi võivad vältimatud ümberkorraldused nad ise kriisi viia. Palju enam oodatakse Motorola mobiilidivisjoni ostmist ettevõtete poolt, kes alles valmistuvad turule sisenema. Kuid ka Ameerika suurkorporatsioonid ja arengumaade esindajad (Videocon, Hiina ettevõtted) võivad silmitsi seista erinevate raskustega. Seda nimetatakse ka üheks kuulsamaks kaubamärgiks - Google. Kuid Motorola on juba osa Google'i juhitavast OHA grupist, mis toodab Android-seadmeid. Lisaks reklaamib internetifirma eelkõige operatsioonisüsteemi ennast, mitte valmislahendusi. Igal juhul võib Motorola ka ODM-i partnerina Android-põhiseid seadmeid toota. Sellegipoolest näib kõige realistlikum variant, et Motorola mobiilidivisjon jääb sõltumatuks, vähemalt seni, kuni see taastub kasumlikkuseni. Esimesed sammud selles suunas on juba nähtavad: kulude järsk vähenemine (mitme tootmisrajatise sulgemine, ulatuslikud koondamised), ODM-lahenduste ilmumine Motorola kaubamärgi all, mis on mõeldud täitma vaakumit, mis tekkis oma seadmeid. Nii tuli aprillis teade Qisda odavate 3G-telefonide tarnimisest. See on väike maailm, sest Qisda oli varem tuntud kui BenQ Mobile – kõik, mis jäi alles Siemensiga sõlmitud liidust. Tõeliselt kvaliteetseid, kasutajaid huvitavaid lahendusi välja andes aasta teises pooles saab Motorola olukorda tasapisi parandada. Varem sõlmitud liidud, lepingud ja erinevate teenustega seotud ettevõtete omandamised tuleb “vallandada”. Juba täna on näiteid teenuste rakendamisest ettevõtte telefonides - ShoZu, ZuCast jne. Igal juhul näitab lähitulevik, mis suunas Motorola liigub.

Tulemused

Vaatamata kohutavale olukorrale pole Motorola jaoks kindlasti kõik kadunud. Mobiiltelefonide divisjoni eraldamine eraldi ettevõtteks ei tähenda selle müümist. Pärast ümberstruktureerimist jääb Motorola Mobile Devices emaettevõtte tiiva alla. Ja isegi kui mõne telekommunikatsiooniettevõttega toimub hüpoteetiline müügi- või ühinemistehing, kasutatakse Motorola kaubamärki ja ka selle inseneride saavutusi igal juhul pikka aega. Kuid isegi iseseisva ettevõttena on Motorola mobiilidivisjonil võimalus taas kasumlikuks saada. Kulude vähendamine, mis juba toimub sisemiselt, vähendab divisjoni kahjumit. Kuigi samal ajal jääb töötajatest puudu teatud osa personalist, sealhulgas inseneridest ja programmeerijatest. Struktuuri tühjendamine, jõupingutuste keskendumine ainult võtmevaldkondadele võib aidata ettevõttel muutuda paindlikumaks ja dünaamilisemaks, kuigi väiksemas mahus. Oodatav tõeliselt huvitavate telefonide ilmumine aasta teisel poolel võib kasutajaskonna tagasi tuua. Väikese, kuid huvitava ja nõutud tootesarjaga võib Motorola mobiilidivisjon isegi praeguse väikese turuosa juures taas kasumlikuks muutuda. Piisab, kui meenutada Sony Ericssoni näidet aastatel 2002–2003: vaatamata väikesele tootmisvõimsusele ja väikesele turuosale sai ettevõte seejärel kasumlikuks tänu suurepärasele mudelivalikule, mis oli üles ehitatud vähesel hulgal ülimatele lahendustele. Motorolat saavad selles protsessis aidata tema arvukad hiljutised omandamised ja lepingud: UIQ Technology, Kodak, Qualcomm jne. Juba praegustes mudelites on näiteid tänapäeva kasutaja jaoks asjakohaste teenuste kasutamisest. Näiteks Motorola RIZR Z10 fotoblogimise funktsioon. Kõik see võib teatud tingimustel ettevõttel tõesti olukorda parandada. Ja viimane, puhtsubjektiivne märkus – paljudele ei meeldiks, kui Motorola iseseisva üksusena turult lahkuks. Lõppude lõpuks on see mobiilitööstuse sümbol, mobiiltelefonide elav ajalugu.