Dezvoltarea calităților personale ale elevilor unei școli de învățământ general special (corecțional) de tip VIII sub influența unei abordări orientate spre personalitate. Proiect pedagogic „Formarea calităților personale ale copiilor de vârstă preșcolară primară Dezvoltarea necesarului

Calitati personale:

Constiinta

obiceiuri; comportament

Procesul educațional constă din două etape (Makarenko):

Etapa de formare a conștiinței personalității

Metodele de formare a conștiinței elevilor sunt concepute pentru a transfera informații de la profesor la elev și invers. Conștiința ca cunoaștere și înțelegere este baza viziunii asupra lumii, comportamentului, relațiilor, este baza intelectuală a activității profesionale. Cu cât informațiile primite sunt mai bogate, mai pline, mai profunde, mai obiective și mai variate, adică experiența generațiilor, cu cât viitorul lucrător începe să acționeze mai profesionist, cu atât mai intens se desfășoară dezvoltarea lui generală.

Dintre acest grup de metode, cele mai comune sunt conversația, instruirea, povestirea, demonstrația și explicația. Fiecare dintre ele are propriile sale avantaje și dezavantaje.

Deci puteți lua în considerare fiecare metodă și puteți constata că oricare dintre ele are anumite capacități, propria sa zonă de influență.

Metodele de modelare a comportamentului și activităților sunt metode practice. Omul este subiectul activității, inclusiv al activității cognitive. Prin urmare, în procesul de cunoaștere, el nu este doar un contemplator, ci și un actor. Metodele de formare a comportamentului includ: implicarea în activități, joc, încrederea în experiență, sarcină, cerință, ritual, constrângere, autogestionare, autoservire, competiție, competiție, antrenament, exercițiu etc. Aceste metode sunt utilizate direct pentru a forma comportamentul, dar indirect influenţează şi formarea conştiinţei umane. Metodele de formare a sentimentelor, adică stimularea cunoașterii și a activității, sunt de natură auxiliară și sunt utilizate în unitate cu metodele de formare a conștiinței și activității. A stimula înseamnă a încuraja, accelera, îmbunătăți calitatea activității cognitive și de muncă, a crea condiții favorabile pentru aceasta. Astfel de metode de stimulare includ încurajarea, cenzura, crearea de situații de succes, bazarea pe pozitivul într-o persoană, controlul, autocontrolul, evaluarea și stima de sine etc.

activități cognitive, de muncă și de altă natură ale elevilor, precum și testarea eficacității metodelor utilizate. Metodele de control al activităților cognitive și de producție sunt oarecum diferite. Metodele de control al activității cognitive sunt sondajul oral (individual, frontal), caietele de verificare, munca independentă (de control), controlul de laborator, offset-ul, examenul etc. Cu ajutorul lor, de regulă, se dezvăluie nivelul de învățare al elevilor. Metodele de monitorizare a activității muncii sunt controlul cu instrumente de măsurare, controlul prin aplicare practică (piesă fabricată, mașină reparată), precum și crearea unui departament de control tehnic etc. Există metode de monitorizare a rezultatelor activităților educaționale extrașcolare: metoda de evaluări ale experților, opinie publică, anchetă prin chestionar, conversație, metode de diagnosticare a nivelului de educație a elevilor etc.

Etapa de formare a comportamentului, obiceiurilor.

Cunoașterea primară cu acțiunea și stăpânirea primară. Familiarizarea poate avea loc prin demonstrație, explicație, poveste, observație. Pe baza cunoștinței, se formează mai întâi o reprezentare vizuală primară, încă generală, schematică a caracteristicilor spațiale și temporale ale acțiunii - despre direcția și amplitudinea mișcărilor, viteza și succesiunea acestora. În procesul exercițiilor ulterioare, adică repetarea repetată a anumitor acțiuni pentru a le consolida și a le îmbunătăți, treptat succesiunea mișcărilor devine mai coordonată, iar acțiunile sunt mai clare și mai încrezătoare. Aceste experiențe se reflectă în eficacitatea managementului, contribuind la aceasta sau întârziind-o.

Automatizarea miscarii. Ca urmare a îmbunătățirii, acțiunile sunt accelerate și devin mai ușoare. Dispariția mișcărilor inutile și scăderea tensiunii în timpul executării lor. Mișcările sunt combinate într-un singur act întreg, iar un act într-o acțiune integrală și mai complexă.

Dezvoltarea calităților interne ale unei persoane are loc prin implementarea acțiunilor zilnice și este cel mai important principiu al autodezvoltării, deoarece prin dezvoltarea anumitor calități, ne creăm pe noi înșine. Dacă după aceea ne-am dat seama în mod clar în ce acțiuni ar consta viața noastră și am început să aplicăm acest model, atunci pentru a dezvolta calități interne, trebuie să facem totul pentru a susține acest model de viață.

După cum știm, dacă o persoană întârzie constant peste tot și uită totul, atunci este considerată dezorganizată, iar dacă, dimpotrivă, reușește să facă totul la timp, atunci astfel de oameni sunt considerați organizați, punctuali. Din toate acestea, devine clar că, pentru a dobândi orice calitate internă, este necesar să o dezvoltăm și să o elaborăm, adică să trăim în conformitate cu caracteristicile acestei calități de personalitate.

De ce este necesar să se dezvolte calitățile interioare ale unei persoane.

Fiecare dintre noi își stabilește și își va stabili obiective de viață diferite, printre care pot fi multe care sunt relativ înalte. Pentru a atinge multe obiective, este necesar să fi dezvoltat calități interne, precum disciplina, perseverența, curajul, flexibilitatea, răbdarea,

Multe obiective necesită mult timp și constau în mulți pași mici și monotoni care trebuie efectuati pentru a atinge acest obiectiv. Dacă o persoană nu este capabilă să adere nici măcar la cel mai mic program zilnic de acțiuni, atunci șansele sale de a atinge obiective mai înalte și mai complexe devin complet mizerabile.

Principalele calități interne ale personalității.

• Responsabilitate
• auto-disciplina
• organizare
• rezistență (răbdare)

Responsabilitate este capacitatea de a-și lua angajamente și de a le îndeplini fără a transfera vina asupra altor persoane și circumstanțe în cazul neîndeplinirii obligațiilor.

auto-disciplina sau disciplină - capacitatea de a se forța să acționeze pe baza unui program de acțiune întocmit anterior, în ciuda stării psihologice și a circumstanțelor incomode.

organizare– capacitatea de a acționa cu acuratețe și consecvență fără a rata pașii necesari ai programului de acțiune.

rezistență (răbdare)- capacitatea de a rămâne calm și de a adera la planul stabilit, capacitatea de a îndura este necesară în cazul în care nu există niciun rezultat pentru o perioadă lungă de timp, sau situația se dezvoltă conform unui scenariu nedorit.

Exemplu.

Ți-ai pictat complet fiecare zi într-un caiet și de câteva zile îți urmărești o nouă rutină și anume să te culci în același timp, să te ridici, să mănânci, să alergi și așa mai departe. Dar deodată se întâmplă o circumstanță neprevăzută și trebuie să te culci cu patru ore mai târziu decât de obicei, iar dimineața simți că nu ți-ai revenit suficient în timpul somnului și vrei să dormi mai mult. Dacă în acest moment încă te trezești și apoi faci o alergare de dimineață (sau un exercițiu), atunci vei dezvolta în tine astfel de trăsături de personalitate precum disciplina, organizarea și, de asemenea, dezvolti abilitatea de autocontrol. Dacă, dimpotrivă, adormi, atunci începi să dezvolți calități precum voința slabă, dezorganizarea, autocompătimirea, lenea și așa mai departe. Astfel, zi de zi, fie ne întărim calitățile interioare ale personalității, fie le slăbim și consolidăm calitățile opuse.

Când treci peste slăbiciunile și temerile tale, prin lenea ta, treci dincolo de ale tale, atunci în acest moment îți întărești și îți întărești calitățile interioare, prin urmare, prin acțiunile tale, tu însuți decizi ce fel de persoană vei fi. Dacă poți înșela alți oameni și arăta în fața lor anumite trăsături de personalitate, atunci nu te poți înșela și îți vei cunoaște mereu adevărata față, așa că fii sincer cu tine însuți, lucrează conștiincios și abia atunci vei obține rezultatul pe care îl meriți.
VEZI DOUA SCURT VIDEO

De asemenea, vă recomand să citiți articolul despre, care vă va ajuta să vă întăriți magnetismul și să îmbunătățiți calitatea interacțiunii cu oamenii. Este suficient despre dezvoltarea calităților interne ale personalității, succes.

Formarea trăsăturilor de personalitate este un impact educațional sistemic care duce la comportamentul durabil dorit. Practic la fel ca creşterea trăsături de personalitate. De exemplu, educația pentru responsabilitate, educația pentru independență, educația pentru vârsta adultă...

Trebuie avut în vedere că, începând cu anii 80 ai secolului XX în Uniunea Sovietică și mai departe în Rusia, cuvântul „formație” a fost, de fapt, inclus în lista cuvintelor interzise atât în ​​pedagogie, cât și în psihologie. „Formarea” a început să fie considerată legată rigid de abordarea „subiect-obiect”, care exclude activitatea internă a individului și, prin urmare, abordarea este inacceptabilă. Este permis și recomandat să vorbim despre „dezvoltarea trăsăturilor de personalitate”, deoarece aceasta reflectă mai mult abordarea „subiect-subiect”, și anume presupunerea că copilul cooperează întotdeauna cu un adult în creșterea și dezvoltarea sa.

Ce trebuie generat

Copiii și adulții încep să se comporte așa cum ar trebui, așa cum li se cere, atunci când au pentru asta:

• experiența, abilitățile și abilitățile necesare,

Predați, dați exemple, sprijiniți. O atenție deosebită se acordă vârstei de maximă susceptibilitate.

• comportamentul dorit a devenit obișnuit pentru ei,

Pentru a face acest lucru, o persoană (copil) trebuie să fie implicată în viața și treburile în care apare un astfel de comportament. Uneori acest lucru poate fi asigurat prin metode psihologice, alteori prin metode administrative. Este mai bine dacă acest lucru este asigurat prin metode moi și flexibile, dar dacă este necesar, metodele pot fi și puternice, dure.

• au un interes sau un beneficiu în a se comporta așa cum ne dorim noi,

Persuasiunea ajută, atrăgând atenția asupra beneficiilor comportamentului de care avem nevoie. Precum și crearea de situații în care apare un asemenea interes.

• au valorile de viață corespunzătoare: „Este necesar să fie așa, e bine să fie așa”.

Mostre și sugestii

• au credința (convingerile) că într-o situație dată așa ar trebui să se comporte,

Mostre și sugestii

• au o autoidentificare personala "Eu sunt cel pentru care un astfel de comportament este firesc! Reusesc sa fiu asa!"

Iniţiere

• comportamentul dorit al copilului (adultului) este întărit și susținut.

Opinie publică și formare

O abilitate este o abilitate dezvoltată prin repetare repetată, o abilitate formată care vă permite să obțineți rezultate într-un anumit tip de activitate. Abilitățile umane sunt exclusiv dobândite, orice activitate trebuie învățată. Nu există oameni care să aibă abilități de la naștere, dar cu siguranță, fiecare dintre noi are mai multe tendințe de a dezvolta unele abilități, și mai puțin de a dezvolta altele. Este mai ușor pentru cineva să învețe să deseneze sau să danseze, pentru cineva să programeze, iar pentru cineva, să învețe limbi străine sau să cânte la un instrument muzical va fi cel mai rapid.

Abilitățile personale sunt un set de abilități individuale necesare vieții în societatea modernă. Ele ne ajută să facem față oricăror sarcini zilnice, să interacționăm cu ceilalți și să trăim o viață productivă și împlinită.

De mare valoare pentru o persoană sunt și abilitățile sale profesionale, care îl fac un expert în orice domeniu și ajută, după ce a stăpânit o anumită profesie, să găsească un loc de muncă bun, să câștige bani și să beneficieze societatea.

Pe lângă abilitățile personale, fiecare persoană are un set de calități personale individuale. Totalitatea aptitudinilor personale și a trăsăturilor de personalitate creează un caracter uman, care într-o anumită măsură ne este inerent încă de la naștere, dar se formează și se schimbă și sub influența mediului extern și a circumstanțelor vieții. În multe feluri, acest lucru determină prioritățile noastre viitoare și creează fundația pentru ceea ce este probabil să fie viața noastră. O persoană își poate urma scenariul de viață predeterminat sau, dând dovadă de voință și dezvoltând abilitățile și calitățile personale necesare, îl poate schimba la propria discreție, în conformitate cu obiectivele sau visul său!

Mulți experți sunt convinși că caracterul unei persoane se formează în primii cinci ani ai vieții sale. În viitor, personajul suferă doar ajustări minore sub influența circumstanțelor externe. Dar la vârsta de cinci ani, aproape nimeni nu începe să se gândească serios la ce aptitudini personale îl vor ajuta în viață. Deși există și excepții. De exemplu, micuțul Wolfgang Amadeus Mozart, deja la vârsta de 4 ani, s-a așezat la clavecin și s-a putut distra mult timp cu selecția armoniilor. După cum sa dovedit mai târziu, aceste abilități, precum și dezvoltarea unei urechi fenomenale pentru muzică, memorie și capacitatea de a improviza, i-au permis lui Mozart să devină unul dintre cei mai cunoscuți compozitori din lume.

Cum ajută abilitățile de dezvoltare personală în viață?

Societatea modernă este atât de complexă și multifațetă încât sunt necesare sute de mii de abilități ale unor oameni diferiți pentru funcționarea ei. Imaginați-vă doar orice domeniu profesional de activitate, de exemplu, construcții sau medicină, și gândiți-vă la câte competențe trebuie să aibă experții în aceste domenii pentru a rezolva cu succes problemele de zi cu zi. Și acestea sunt doar două domenii. Acum imaginați-vă câte domenii profesionale există în lume și înmulțiți acest număr cu numărul necesar de competențe în fiecare. Cel mai probabil nu vei putea calcula acest lucru, dar ei spun că răspunsul este o cifră formată din mai mult de zece cifre.

Lumea are nevoie de un număr imens de abilități personale și dacă toți oamenii ar fi de acord între ei și toată lumea ar dezvolta acele abilități care sunt mai apropiate de el și ar ajuta să contribuie la cauza comună, atunci am fi dezvăluit cu mult timp în urmă multe dintre misterele univers și a stăpânit viața în galaxiile învecinate.

Dar în timp ce avem inegalități sociale uriașe în diferite țări și șomaj în creștere. Prin urmare, alegerea dvs. cu privire la abilitățile personale și profesionale pe care să le dezvoltați este foarte importantă. Acest lucru vă poate face fie un specialist căutat și necesar în orice țară din lume, fie vă poate oferi un salariu minim și o pensie mică. Tu decizi!

De-a lungul vieții, stăpânim noi abilități și abilități, în urma cărora are loc o corectare a caracterului și a obiectivelor vieții. Se poate identifica una dintre cele mai importante calități care vor aduce beneficii incredibile proprietarului său abilități de planificare a vieții. Cu alte cuvinte, este capacitatea unei persoane de a se menține de scopul propus. Având această abilitate, ne permite să rămânem la stilul de viață pe care visăm să îl construim pentru noi înșine și să ne dezvoltăm în domeniile pe care le-am ales ca priorități pentru noi înșine.

Stăpânirea noilor abilități personale face ca o persoană să se dezvolte cuprinzător.Învață să răspundă corect la stimuli externi și să reușească în direcția aleasă, indiferent de ce, precum și să folosească eficient resursele interne. Abilitățile personale determină succesul și unicitatea unui individ în multe domenii ale vieții umane. Acest lucru se aplică și alegerii stilului în îmbrăcăminte și dezvoltării unei anumite profesii. O persoană care este clar conștientă de necesitatea îmbunătățirii calității vieții va lucra într-o direcție dată.

Care este diferența dintre aptitudini și trăsături de personalitate?

Pentru a vă înțelege mai bine pe voi și pe ceilalți, ar trebui să acordați o atenție deosebită studiului trăsăturilor de personalitate. Acest lucru vă permite să înțelegeți mai bine natura altor oameni și vă oferă mai multe oportunități de a prezice comportamentul lor.

Calitățile personalității sunt reacții umane repetitive, adică. comportamentul său, pe care îl demonstrează în anumite situații, în funcție de influența mediului extern și de propriile motive.

Calitățile personale sunt asociate cu caracteristicile tipului sistemului nervos uman, unele dintre ele depind direct de temperament, altele pot fi dezvoltate prin rescriere sau prin muncă independentă asupra propriei persoane.

Iată câteva exemple de aptitudini și trăsături de personalitate care sunt cele mai utile și pe care angajatorii sunt cel mai probabil să le caute la candidați:

aptitudini de personalitate

trăsături de personalitate

– Abilități de citire și scriere - Cunoștințe de lucru cu informații - Abilitati de comunicare - Abilitatea de a-ți gestiona emoțiile - Empatie și înțelegere a emoțiilor celorlalți - Abilitatea de a planifica și stabili obiective - Abilitati de auto-motivare – Abilitatea de a lua decizii - Abilități de ascultare activă - Capacitate de a lucra in echipa - Abilitatea de a vorbi în public - Abilități de construire a relațiilor - Abilități de prim ajutor - Abilități de supraviețuire a faunei sălbatice - Abilități de gestionare a banilor – Cunostinte de limbi straine - Abilitatea de a conduce - Abilitatea de a face mai multe sarcini - Abilitati de autoorganizare

- Liniște - Încredere în sine - Responsabilitate – Punctualitate – Bunăvoință - Politeţea – Optimismul – diligență - Atentie - Răbdare – Persistență – Intenție - Toleranta la stres - Inițiativă – Energie – Diplomație – Sociabilitatea – Independenta

După cum puteți vedea, calitățile personale sunt cele mai reprezentative pentru ceea ce suntem, iar abilitățile personale reflectă ceea ce putem face.

Cum este formarea abilităților personale?

Pentru a începe să-ți dezvolți abilitățile necesare în tine, este suficient să realizezi nevoia de a trăi viața la discreția ta, și nu după un scenariu dictat de societate sau de părinți.

Formarea abilităților de personalitate începe în copilăria timpurie în procesul de interacțiune cu rudele și societatea, precum și în procesul de auto-dezvoltare. La vârsta preșcolară, dezvoltarea abilităților personale, într-o măsură mai mare, depinde de familie și de valorile adoptate în ea. În procesul de interacțiune cu cei dragi, copilul începe să se considere un individ, învață să ia decizii responsabile și încearcă diverse modele de interacțiune cu alte persoane.

Abilitățile și abilitățile de dezvoltare a personalității sunt stăpânite cel mai activ în momentul în care copilul își dă seama de unicitatea sa și începe să-și evalueze locul în lumea din jurul lui. Debutul unor astfel de procese este evidențiat de:

• utilizarea adecvată și activă a pronumelor personale în vorbire;

• stăpânirea abilităților de autocontrol și autoservire (auto-îngrijire);

• capacitatea de a-și explica experiențele și de a interpreta motivația acțiunilor efectuate.

Aceste procese ne permit să concluzionam că dezvoltarea activă a abilităților personale ale copilului începe la vârsta de 3-5 ani. Până la această vârstă, în mintea unei persoane mici, se fac pregătiri pentru lucrările ulterioare privind formarea propriului „concept eu”.

În stadiul inițial, abilitățile pentru dezvoltarea personalității nu trebuie ajustate. Este suficient să se creeze condiții pentru dezvoltarea armonioasă a abilităților intelectuale, emoționale și fizice. Treptat, copilul, într-o formă moale și discretă, se familiarizează cu normele comportamentale general acceptate. Familia poate fi considerată ca un mediu educațional, care pentru o lungă perioadă de timp va fi principalul, în ceea ce privește formarea caracterului, pentru copil.

Pentru a dezvolta cu succes calitățile personale ale copilului și pentru a forma altele noi, ar trebui să îl implicăm constant în activitate activă și creativă.

La intrarea la școală, abilitățile unei mici personalități continuă să se formeze sub influența mediului și a autorității adulților: educatori, antrenori, profesori. Dacă procesul educațional este organizat corect, atunci formarea și dezvoltarea calităților personale ale copilului are loc în paralel cu activitatea educațională și cognitivă. Responsabilitatea, creativitatea și o serie de alte calități sunt stabilite în procesul de școlarizare.

Prezența prietenilor și a camarazilor afectează inevitabil calitățile personale formate. Dacă un copil învață într-o clasă cu mulți copii străluciți și precoci, atunci propria sa dezvoltare va fi cu un ordin de mărime mai rapidă. În școala elementară, copiii învață să interacționeze între ei, cu oamenii din jurul lor, să aleagă modelele corecte de comportament și să caute modalități de ieșire din situațiile dificile.

De ce este mai bine să dezvolți abilitățile profesionale de la o vârstă fragedă?

Abilitățile profesionale personale se dezvoltă în paralel cu cele personale. Setul lor determină viitorul domeniu de activitate și posibilitatea de a se realiza ca un bun specialist. Cu cât se acordă mai devreme atenție domeniului profesional ales și aptitudinilor acestuia, cu atât mai repede va fi posibil să obțineți succes în el. Acum, din ce în ce mai des, copiii care au o astfel de oportunitate și aspirații absolvă școala ca elev extern, în timp ce stăpânești simultan disciplinele alese pentru viitor, cum ar fi limbi străine, abilități de calculatoare și gadgeturi, programare, finanțe, marketing și multe altele.

Tinerii devin din ce în ce mai dezamăgiți de programa școlară și devin conștienți de valoarea competențelor profesionale, cărora le dedică mult timp și fac pași mari în dezvoltarea lor!

Dacă privim în mod obiectiv sistemul de învățământ existent, atunci acesta nu vizează, în general, crearea setului necesar de competențe profesionale și personale într-o persoană, făcându-l de succes și competitiv pe piața muncii. Mai degrabă, dimpotrivă, educația vizează stăpânirea conceptelor de bază, inculcarea dogmelor și regulilor care sunt convenabile pentru societate și crearea unui cetățean mediu care are cel mai probabil să aibă dificultăți în găsirea unui loc de muncă și va avea o valoare de piață scăzută. Și cu atât mai mult practic nicăieri învață cum să fii lider, cum să-ți creezi propria afacere, nu oferă elementele de bază ale alfabetizării financiare, pentru că pentru mulți este mult mai profitabil pentru o familie tânără să se îndatoreze și să ia un credit ipotecar! Și cu cât tinerii își dau seama mai devreme cât de capabili și vor să fie utili, cu atât viața lor profesională și personală va avea mai mult succes.

Formarea competențelor personale și profesionale constă în următoarele etape:

• Determinarea viitorului domeniu de activitate pe baza preferintei personale. Individul își alege nu numai calea în viață, ci și profesia.

• Adaptarea la condițiile dezvoltării ulterioare. Aceste condiții sunt inițial necunoscute unei persoane, așa că primește cantități uriașe de informații despre munca de făcut și calitățile necesare succesului.

• Stabilizarea procesului de învățare sau dezvoltare, dobândirea unor abilități practice și conștientizarea conformării cu sine și cu profesia aleasă. În viitor, succesul va fi determinat nu de datele naturale, ci de disponibilitatea pentru munca constantă asupra sinelui și auto-îmbunătățire.

• Muncă direcționată pe o gamă selectată de abilități personale și profesionale construit pe o bază sistematică și, în mod ideal, desfășurat cu sprijinul mentorilor, mentorilor sau antrenorilor cu experiență care ajută la urmărirea dinamicii dezvoltării întregului set de abilități și oferă feedback de dezvoltare de înaltă calitate.

Un instrument eficient pentru a ajuta tinerii să treacă prin aceste etape sunt cursurile de planificare a carierei profesionale, precum și antrenamentele interpersonale care vă permit să vă introspectați talentele, înclinațiile, calitățile existente și să vă formați o viziune atractivă asupra viitorului dvs. profesional!

Multe aspirații și speranțe ale unei persoane sunt legate de munca sa viitoare, deoarece ne petrecem cea mai mare parte a vieții în muncă. După un set de aptitudini profesionale se evaluează gradul de conformare a unei persoane cu funcţia pe care o ocupă, iar după un set de aptitudini personale se evaluează potenţialul acesteia. Pentru a obține un anumit succes, este, de asemenea, important să te percepi în mod adecvat ca parte a unei echipe. Dacă o persoană are abilități de comunicare și de echipă bine dezvoltate, atunci poate să prindă ușor rădăcini în orice echipă și să construiască rapid relațiile necesare cu alți oameni! Un astfel de angajat știe perfect cum să procedeze mai departe și ce este necesar pentru a urca pe scara carierei.

Ce aptitudini i-au ajutat pe oameni celebri să reușească?

Încrederea în sine și credința în propria persoană Aceasta este credința multor oameni celebri care au reușit să-și atingă obiectivele și se consideră cu mândrie oameni de succes.

În același timp, este important nu numai să se dezvolte abilități de creștere personală, dar și își schimbă radical percepția asupra realității înconjurătoare. Este necesar să scăpăm de complexele, prejudecățile și fricile care îi împiedică pe cei mai mulți dintre noi să ne îndreptăm spre scopul nostru. O persoană atinge succesul în procesul de muncă minuțioasă, doar câțiva se pot lăuda cu noroc banal.

Mulți oameni care și-au construit o afacere de succes de la zero nu au câștigat la loterie și nu au moștenit un milion de dolari. S-au bazat pe propriile lor: creativitate, unicitate, diligență, dorința de a se realiza în zona de interes pentru ei și oportunitatea de a aduce beneficii maxime societății și clienților lor. Secretul succesului lor constă în capacitatea de a stabili corect un obiectiv, de a găsi resursele potrivite și de a alege cea mai bună strategie.

Afacerile moderne cunosc multe exemple când femeile de afaceri, persoanele cu dizabilități, persoanele din familii sărace au reușit să obțină un succes incredibil în afacerea lor. Unul dintre acești antreprenori de renume mondial este Sergey Brin. Este unul dintre fondatorii Google și este de multă vreme miliardar. Serghei s-a născut la Moscova într-o familie săracă de matematicieni care a decis să se mute în Statele Unite. În timp ce studia la Universitatea Stanford, Brin, împreună cu un prieten, s-a apucat să dezvolte un motor de căutare. Progeniturile lor au trecut cu succes testele la nivel universitar, au apărut investitori care sunt gata să dezvolte proiectul. Au trecut șapte ani, iar numele tinerilor dezvoltatori au intrat pe lista Forbes.

Un alt exemplu: o prezentatoare TV de succes din SUA, Oprah Winfrey, a devenit miliardar prin muncă asiduă. S-a născut într-o familie săracă afro-americană de servitoare și miner, așa că s-a bazat doar pe caracterul ei puternic și pe dorința de a realiza multe în această viață.

De asemenea, Ruth Hendler și-a indicat în repetate rânduri abilitățile personale versatile în CV-ul său pentru a-și găsi un loc de muncă decent, dar succesul antreprenoarei americane după o lungă serie de eșecuri i-a împlinit visul din copilărie: crearea unei păpuși pentru copii pe nume Barbie. Ruth a asigurat apoi în mod repetat că:

Succesul vine la cei care sunt capabili să găsească în ei înșiși puterea de a se ridica după o cădere și de a continua să se îndrepte spre scopul propus.

Handler s-a născut în 1916. Într-o familie de imigranți din Statele Unite. Fiind al zecelea copil, a lucrat de la o vârstă fragedă. Munca grea și dăruirea au dat roade. În 1959, Ruth a inventat-o ​​pe Barbie, iar de atunci, afacerea ei de familie a devenit o afacere de mai multe milioane de dolari. Această femeie de afaceri americană avea nevoie de o singură idee creativă și de capacitatea de a găsi o cale de ieșire din situații absolut fără speranță pentru a-și asigura o viață decentă pentru ea și pentru întreaga ei familie.

Succesul răsunător al lui Ruth nu a trecut fără urmă. În 1970 A fost diagnosticată cu cancer la sân, în paralel a fost acuzată de fraudă financiară și condamnată la pedeapsă cu suspendare. Aceste împrejurări nu au făcut-o pe femeie să cadă în disperare. După ce și-a pierdut funcția la fosta ei companie, Hendler a fondat una nouă - pentru fabricarea de sâni protetici - și a revenit din nou la culmea succesului.

Fiecare companie este individuală, are o cultură corporativă stabilită și, cel mai adesea, caută oameni din echipa sa cu cel mai asemănător set de abilități personale cu majoritatea angajaților, împărtășind în același timp valori corporative similare.

Dacă luăm în considerare această problemă în ansamblu, atunci cele mai importante abilități și calități de afaceri de care o persoană va avea nevoie pentru a urca cu succes pe scara carierei includ:

• maturitate profesională (introspecție și autocritică, capacitatea de a asculta opiniile altora, capacitatea de a-și subordona propriile interese intereselor organizației);

• atitudine responsabilă față de muncă și colegi (harnicie, atitudine sensibilă și atentă față de oameni, simț dezvoltat al responsabilității personale, disciplină personală);

• un nivel decent de cunoștințe înalt specializate (calificări în concordanță cu postul ocupat, prezența unui set minim de cunoștințe pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor de serviciu, capacitatea de a utiliza tehnologia avansată în munca sa);

• abilități organizatorice (abilitatea de a-și organiza propria muncă, de a interacționa cu managerii și subordonații, de a exprima corect gândurile în orice conversație de afaceri și atunci când scrieți corespondență, de a construi relații cu alte departamente și de a organiza un schimb eficient de informații).

Pentru persoanele care aplică pentru o poziție de conducere, următoarele sunt, de asemenea, de o importanță deosebită:

• capacitatea de a lua deciziile corecte în timp util;

• capacitatea de a controla corect executarea deciziilor;

• capacitatea de a se orienta instantaneu într-o situație dificilă și de a găsi o cale de ieșire cu cele mai puține pierderi;

• autocontrol;

• încredere în sine;

• capacitatea de a vedea noile tehnologii în timp util, de a evalua beneficiile acestora, de a le implementa în muncă;

• inițiativă și conducere;

• capacitatea de a crea o echipă strânsă în jurul tău;

• Disponibilitatea de a-și asuma riscuri rezonabile.

Ce aptitudini personale ajută oamenii în viața de familie?

Baza unei căsnicii fericite și de succes este o atitudine responsabilă față de îndatoririle asumate. Această calitate este la fel de necesară pentru a se dezvolta atât pentru bărbați, cât și pentru femei, deoarece familia este un sistem echilibrat de două energii iubitoare, care oferă sinergie doar cu interacțiunea reciprocă și deplină a partenerilor unul cu celălalt.

Următoarea abilitate importantă este dorința de auto-îmbunătățire constantă. Dacă soții nu dedică timp dezvoltării lor, nu se ajută unul pe celălalt să devină mai buni, atunci o astfel de căsătorie intră mai devreme sau mai târziu într-o etapă de stagnare. Mai simplu spus, începe să semene cu cârjele sparte, cu care este deja mai puțin convenabil să mergi decât fără ele, dar în același timp este păcat să renunți!

Nu mai puțin periculoase pentru continuarea vieții de familie sunt furia bărbaților și resentimentele feminine. Din acest motiv, este important să înveți să renunți la aceste calități. Acțiunile întreprinse în momentul de resentiment sau furie puternică pot duce la consecințe ireparabile. Nu întotdeauna rănile lăsate de ei asupra sufletului unei persoane dragi se pot vindeca.

Dăruirea de sine și grija unul pentru celălalt într-o relație este o abilitate pe care ambii soți trebuie să o stăpânească. Capacitatea de a împărtăși nu face decât să întărească familia.

Printre alte abilități personale care vor ajuta la crearea unei familii fericite, se pot numi: autocontrolul dezvoltat, încrederea și deschiderea, îndeplinirea obligațiilor și promisiunilor.

Formarea deprinderilor necesare este un proces care include mai multe etape. Implică muncă grea asupra propriei conștiințe.

Inițial, este important să stabiliți obiectivul corect pe care vă străduiți să-l atingeți. Formarea abilităților personale este rezultatul repetării repetate a anumitor acțiuni.

Există trei moduri de a dezvolta abilitățile personale:

1) Munca independentă asupra abilităților selectate

2) Dezvoltarea abilităților cu sprijinul unui antrenor sau mentor

3) Participarea la traininguri privind formarea deprinderilor personale si profesionale

Luați în considerare avantajele și dezavantajele fiecărei metode:

Muncă independentă asupra abilităților selectate
- Cel mai accesibil mod - Gratis - Lucrați în orice moment al zilei	– Rată scăzută de dezvoltare a competențelor – Există o mare probabilitate ca să renunți la cursuri fără a aduce abilitățile la nivelul dorit – Lipsa feedback-ului de dezvoltare – Lipsa oportunității de a pune întrebări – Lipsa suportului competent și a asistenței din partea profesioniștilor – Cea mai lungă cale de dezvoltare a abilităților

Dacă decideți să vă lucrați singur la abilitățile, atunci faceți un plan de acțiune scris, stabiliți termene limită și începeți să-l implementați cât mai curând posibil!

Dezvoltarea abilităților cu sprijinul unui antrenor sau mentor
– Cel mai adaptat mod nevoilor și cerințelor dumneavoastră - Luare în considerare maximă a caracteristicilor și abilităților dvs – Abordare individuală – Feedback de dezvoltare – Viteză mare de dezvoltare a abilităților – Reducerea riscului de a renunța la ceea ce ați început și oportunitatea de a aduce dezvoltarea abilității la nivelul dorit - Coaching la obiect – Ajutor și sprijin după antrenament	– Nu este ușor să găsești un mentor sau un antrenor bun – Nevoia de a plăti lecția sau trebuie să-l interesezi cumva pe antrenor ca să te ia gratuit ca student – Cursuri conform orarului de urmat - Pentru a obține rezultate, veți avea nevoie de regularitate și de un anumit număr de clase, care depinde de complexitatea abilității și de nivelul la care doriți să o aduceți.

Dacă doriți să lucrați cu un mentor sau un coach, începeți prin a găsi experți în domeniul dvs. de expertiză.

Participarea la cursuri de formare a abilităților personale și profesionale
– Cel mai rapid mod de a dezvolta abilități. Antrenamentul standard este de obicei conceput pentru 1-3 zile, după care obțineți abilitățile și sfaturile necesare pentru dezvoltarea acestora. – Toate informațiile relevante și valoroase despre subiectele de care aveți nevoie, care sunt deja colectate pentru dvs. în avans – Un antrenor sau antrenori cu experiență care vă vor învăța ceea ce știți deja și vă vor demonstra cum să folosiți abilitățile de care aveți nevoie – Prezența sarcinilor practice, îndeplinirea cărora obțineți imediat rezultatul – Disponibilitatea de fișe și materiale pentru auto-studiu după formare – La traininguri, o persoană învață atât de la trainer, cât și de la alți participanți, fiecare dintre care împărtășește experiența sa neprețuită – Oportunitatea de a comunica cu oameni care au aceleași obiective și de a se ajuta reciproc – Primirea unei sarcini mari de motivație și energie din antrenament, ceea ce ajută la atingerea obiectivelor ulterioare – Oportunitatea de a-ți găsi prieteni care vor rămâne alături de tine după antrenament pe viață – Sprijin după formare din partea formatorilor și a altor participanți – Obținerea unui certificat de absolvire a pregătirii (poate că acest lucru vă va fi util atunci când căutați un loc de muncă)	– Toate astfel de antrenamente sunt plătite, la antrenamentele gratuite vei auzi cel mai probabil multă publicitate și vei obține puține beneficii – Va trebui să petreceți timp pentru a găsi și alege un antrenament bun – Este posibil ca pregătirea necesară să nu fie disponibilă în orașul dvs., dar în acest caz merită să luați în considerare alte orașe sau să aflați dacă se oferă pregătire online pentru a vă dezvolta abilitățile de care aveți nevoie.

Participarea la orice antrenament este un întreg eveniment care cu siguranță îți poate schimba viața în bine! Cel mai important lucru este să alegeți un antrenament eficient care a ajutat deja mulți alți oameni și să participați la el cu toată seriozitatea! Aceasta este o lucrare mare și interesantă care poate aduce rezultate maxime!

De ce ai nevoie de abilități de dezvoltare personală?

Stăpânirea abilităților de creștere personală ne ajută să avem succes în această viață. Dezvoltăm calități care ajută la îmbunătățirea unuia sau mai multor domenii ale vieții: social, cultural sau oricare altul.

Creșterea personală a unei persoane are ca scop creșterea potențialului uman și a performanței în domeniul ales al vieții.

Conceptul de creștere personală, bazat pe ideile lui Carl Rogers și Abraham Maslow, se bazează pe faptul că natura umană este inițial pozitivă și creativă, iar sensul vieții umane constă în auto-dezvoltare, explorarea propriei persoane și a lumii din jur. , dezvoltarea abilităților personale și dezvăluirea talentelor cuiva. Această abordare este exact opusul freudianismului clasic și a unui număr de învățături religioase care declară că o persoană este în mod inerent păcătoasă, rea și are nevoie nu atât de multă dezvoltare, cât de restricții și corecție.

Inteligența. Corp. Suflet.

Care dintre conceptele alese să-și ia credință, fiecare decide singur. Pentru acei oameni care sunt mai aproape de natura pozitivă a unei persoane, este de asemenea important să-și dezvolte abilitățile de creștere personală, care includ: studierea caracteristicilor lor, înțelegerea lor și a emoțiilor, descoperirea talentelor, căutarea de noi interese, capacitatea de a înțelege și răspunde la emoțiile altor oameni, abilități empatie, încredere, iertare, construirea de relații, libertate interioară și independență, dragoste pentru alții, pentru natură, pentru Univers. Multe abilități de creștere personală sunt împletite cu ideile diferitelor învățături religioase.

Atât credincioșii, cât și ateii sunt de acord că abilitățile de creștere personală se îmbunătățesc și fac viața oamenilor moderni mai armonioasă.

Acest lucru este valabil mai ales acum în era consumului, când majoritatea companiilor încearcă să manipuleze clienții, folosind reclamă și propagandă, pentru a înlocui adevăratele valori cu dorințe impuse, pentru a le încuraja să dobândească mai multe valori materiale inutile, câștigând bani. pentru care o persoană își irosește viața fără rost!

Ce aptitudini personale se reflectă cel mai bine într-un CV?

Pentru a obține jobul de vis, este important să faci mai întâi o listă cu toate abilitățile importante pe care le ai. După aceea, alegeți dintre ei pe cei care, în opinia dvs., sunt cel mai potrivit pentru această muncă. De exemplu, pentru solicitanții pentru postul de director de vânzări, următoarele sunt de o importanță deosebită:

• sociabilitate;

• capacitatea de a convinge propriul punct de vedere;

• orizonturi largi;

• capacitatea de a construi relații prietenoase cu oamenii;

• toleranta la stres;

• inițiativă;

• Abilitatea de a face mai multe sarcini în mod eficient.

Este important ca oricine pretinde a fi lider să-și dezvolte abilitățile manageriale și analitice, să poată da dovadă de loialitate, perseverență și decență. Un avocat trebuie să aibă abilități virtuoase în interpretarea și jonglarea cu diverse articole de legi și capacitatea de a găsi soluții pentru sarcini dificile.

Dacă întâmpinați dificultăți în analiza trăsăturilor de personalitate, atunci puteți face și mai ușor.

Accesați orice site de căutare a unui loc de muncă, uitați-vă la posturile vacante care vă interesează și notați de acolo toate competențele pe care angajatorii le înscriu în cerințele lor.

După aceea, alege-le pe cele pe care le-ai dezvoltat cel mai mult și include-le în CV-ul tău. În acest caz, puteți găsi un nou angajator cât mai repede posibil. Principalul lucru este să nu exagerați mult și să nu indicați în CV prezența acelor abilități pe care nu le aveți. Într-adevăr, în timpul interviului sau în munca ulterioară, nu le vei putea demonstra și vei întâmpina probleme.

Cum se schimbă abilitățile personale în timp?

Fiecare vârstă a unei persoane are nevoie de un set diferit de abilități. În timp, obiectivele și nevoile noastre se transformă. Acest lucru se întâmplă atât sub influența factorilor externi, cât și în conformitate cu schimbările noastre interne. Relevanța unor abilități se pierde, în timp ce altele cresc. Astfel de schimbări sunt inevitabile, pentru că viața nu stă pe loc. De asemenea, trebuie amintit că în procesul vieții, o persoană trece printr-o serie de crize psihologice, de exemplu, în adolescență. Mulți oameni sunt familiarizați cu conceptul de „criză de mijloc”. Există destul de multe motive pentru aceasta, în principal datorită faptului că așteptările unei persoane sunt prea diferite de realitatea înconjurătoare.

Oamenii care au abilități de personalitate destul de bine dezvoltate pot face față unei astfel de crize destul de repede.

Dacă anumite abilități de personalitate sunt slab dezvoltate, atunci acest lucru poate duce la apatie temporară, depresie, proastă dispoziție, lipsă de motivație. În această stare, o persoană se poate simți nefericită, dar poate fi evitat făcându-și timp să lucrezi la tine și la propria ta dezvoltare. Sănătatea mintală și personală este la fel de importantă ca și sănătatea fizică. Se simt mai fericiți acei oameni care se străduiesc pentru echilibru și armonie în viață, acordând atenție corpului, minții și sufletului.

Astfel, prezența anumitor aptitudini personale este rezultatul unei munci lungi și laborioase. Stabilește un obiectiv, vizualizează cine sau ce vrei să fii și mergi cu îndrăzneală în acea direcție: identifică abilitățile pe care le vrei și începe să le exersezi. Regularitatea este importantă în această chestiune, deoarece o abilitate se formează prin repetarea repetată a acțiunilor necesare. Acest job este mult mai plăcut decât cel pentru care mulți se trezesc în fiecare dimineață și te va ajuta să obții o cu totul altă calitate a vieții și să te simți ca o persoană de succes.

Ți-a fost de ajutor acest articol? Ce întrebări au apărut?

Introducere

Concluzie

Literatură

Introducere

Ca fenomen social și sferă de practică umană, managementul a apărutcu mult înainte de a deveni subiect de cercetare științifică.

Oamenii au capacitatea și nevoia de a lucra împreună, și asta cerecoordonarea acțiunilor lor, coordonarea, cooperarea, i.e. managementul activităților comune. În toate etapele formării societății, problema managementului a fost destul de acută și mulți au încercat să o rezolve, dar lucrările lor nu au constituit o teorie generalizată. Și abia în a doua jumătate a secolului al XIX-lea, după victoria revoluției industriale din Occident, situația s-a schimbat, pentru că. firmele mari solicitau un număr mare de manageri superiori și mijlocii, capabili să ia decizii de conducere competente, capabili să lucreze cu oamenii, competenți și capabili să își măsoare activitățile cu legile existente.

Relevanța acestui subiect se datorează faptului că locul central în procesul de rezolvare a multor probleme de management într-o școală aparține unei persoane - șeful școlii, care trebuie să facă față complexității tot mai mari a noilor sarcini și să-și asume o responsabilitate tot mai mare. pentru soluția lor și rezultatele finale. Și este foarte important să afli cum șeful școlii rezolvă probleme complexe, ce caracteristici personale îi permit să găsească soluții optime, să-l facă un profesionist în domeniul său, cum să-și dezvolte aceste calități.

Problema profesionalismului interesează mulți oameni de știință. Numeroase studii empirice au fost dedicate elucidării influenței anumitor calități asupra eficienței conducerii. Așadar, ca urmare a unei uriașe lucrări analitice, Stogdill a găsit discrepanțe semnificative în studiile privind importanța pentru conducerea de succes a unor calități precum inteligența, elocvența, autocontrolul, prudența, optimismul, determinarea etc. și, în același timp, calitățile care contribuie la succesul liderilor includ adesea energia, inteligența, statutul social, motivația la muncă, dominația, încrederea în sine, abilitățile sociale și responsabilitatea.

Anterior, în multe manuale despre management și cărți despre management, personalitatea nu a fost subiect de cercetare, deoarece toată atenția era acordată planificării, economiei, marketingului și părții organizaționale și tehnice. Și abia mai târziu, după ce și-au dat seama de rolul grupurilor și al membrilor lor constitutivi în procesul muncii, au început să studieze în mod activ principalele caracteristici ale grupurilor, factorul uman, comportamentul individului și personalitatea liderului.

Personalitatea este cel mai important lucru la o persoană, cel mai important semn social al său, dacă o persoană este purtătoarea unei varietăți de proprietăți, atunci personalitatea este proprietatea sa principală, în care esența sa socială se manifestă și reflectă relația persoanei cu un anumit societate, o anumită epocă istorică, cultură, știință etc.

Importanța managerilor a crescut acum atât de mult încât în ​​Occident se vorbește despre o „revoluție a managerilor”, manageri ai celor mai mari firme, corporații, a căror semnificație economică, științifică și tehnică în lume este comparabilă cu cea a marilor și mijlocii. -stari de dimensiuni.

Liderul ca subiect al managementului îndeplinește diferite roluri, inclusiv rolul de coordonator, organizator al membrilor unui grup social, exercită influență socială în echipă prin diverse mijloace, folosește relații de subordonare clar reglementate. Toate acestea întăresc relevanța studiului nostru.

Scopul studiului: studierea calităților semnificative din punct de vedere profesional ale unui lider, caracteristicile psihologice și metodele de formare a personalității sale.

Obiect de studiu: procesul de formare a personalității unui lider ca subiect de management.

Subiect de studiu: calități semnificative din punct de vedere profesional ale unui lider.

personalitate cap psihologic gen

Ipoteza cercetării: eficacitatea activității liderului este direct dependentă de dezvoltarea la acesta a unor calități personale semnificative din punct de vedere profesional.

Obiectivele cercetării:

.Să studieze calitățile personale ale unui lider;

2.Evidențiați principalele roluri și funcții ale conducerii și domeniile de interacțiune managerială.

.Determinați metodele de formare a calităților psihologice ale personalității liderului.

Metode de cercetare: analiza literaturii de management, observare, testare.

Structura: lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie și o listă de referințe.

Capitolul 1. Calitatile si abilitatile personale ale liderului ca factor in activitatea sa de succes in sistemul de management

§ 1.1 Caracteristicile psihologice ale personalitatii liderului

Lideri (manageri) formați profesional diferitunul de celălalt în ceea ce privește eficiența conducerii. Un sondaj al managerilor remarcabili din Europa, Statele Unite și Japonia a arătat că aceștia disting următoarele factoricare asigura succesul in activitatile de management:

) dorința și interesul unei persoane de a se angaja în activitățile unui manager;

) capacitatea de a lucra cu oamenii (a comunica, a interacționa, a convinge, a-i influența);

) flexibilitate, originalitate, originalitate a gândirii;

) combinația optimă de risc și responsabilitate în caracter;

) capacitatea de a prevedea evoluția viitoare a evenimentelor, consecințele deciziilor, intuiția;

) înaltă competenţă profesională şi pregătire managerială specială.

Primii cinci dintre cei mai importanți șase factori pentru managerii de succes îndeaproapeasociate cu calitățile psihologice ale individului.

Calitățile care sunt contraindicate unui manager sunt: ​​hipersensibilitatea, dezechilibrul mare, anxietatea.

Obiectivele personale rezonabile și valorile personale clare ale unui manager pot fi evidențiate ca fiind esențiale pentru succesul într-o carieră de afaceri și viața personală. V. Frankl în cartea sa „Man's Search for Meaning” a identificat trei grupuri de semnificații pozitive ale valorilor:

) valorile creativității;

) valorile experienței;

) valorile relaţiei.

) Valorile creativității se realizează prin munca umană. În munca sa, își exprimă abilitățile și caracteristicile individuale, aduce un anumit sens personal lucrării sale. Înțelegerea de către o persoană a sensului muncii sale îl face creativ, mai productiv.

) Valorile experienței se manifestă în sensibilitatea unei persoane la diferite fenomene ale lumii înconjurătoare - față de oameni, natură (plante, animale). Capacitatea de a empatiza - empatie - psihologii o înțeleg ca receptivitate emoțională, sensibilitate, atenție față de ceilalți oameni, problemele, bucuriile și necazurile acestora; dorinta de a ajuta si sustine. Dezvoltarea empatiei presupune dezvoltarea valorilor umaniste ale individului, creșterea personală. Fără aceasta, autorealizarea completă a individului este imposibilă. Empatia conectează o persoană cu lumea oamenilor și o ajută să nu-și simtă singurătatea.

) Valorile atitudinii sunt asociate cu reacția unei persoane la limitarea capacităților sale, atunci când se află la cheremul unor circumstanțe pe care nu le poate schimba. Măsura viabilității unei persoane ca persoană este modul în care se raportează la soarta sa, greutățile vieții, eșecurile, greșelile, ce poziție ia în raport cu acestea. Frankl notează că, datorită prezenței relațiilor de valoare, existența umană nu poate fi lipsită de sens. Reflecția critică asupra propriilor greșeli fără critici dure este un stimulent psihologic puternic pentru a câștiga încrederea în sine. Oricine are dreptul de a greși („se învață din greșeli”), dar consecințele greșelilor trebuie analizate ca o experiență valoroasă a trecutului, o lecție pe care viața a predat-o. O atitudine excesiv de critică față de sine interferează cu creativitatea, autoexprimarea și creează teama de eșec în viitor.

Fiecare persoană își îndeplinește destinul, își dă seama de sensul unic al vieții sale, concentrându-se pe valori diferite. Acest lucru îl ajută să se gândească la sensul vieții, care în sine este o manifestare normală a creșterii personale.

Eficacitatea muncii liderului poate fi judecată după anumite criterii. Principalul criteriu de evaluare a activităților liderului este rezultatul final al muncii întregii echipe, în care se îmbină eforturile atât ale liderului, cât și ale interpreților. Din punct de vedere economic, un astfel de criteriu este profitul unei întreprinderi (organizație). Cu toate acestea, profitul nu este singurul criteriu de evaluare a eficacității muncii unui manager. Alături de acesta, există și altele care pot fi împărțite în psihologice și non-psihice, care au o relație strânsă.

Criteriile psihologice pentru eficacitatea leadershipului includ:

· climatul psihologic al echipei;

· satisfacţie apartenența la o echipă;

· motivarea membrilor echipei;

· autoevaluarea echipei;

Cele non-psihologice sunt:

· performanta, calitatea produsului;

economie;

inovații;

· reducerea costurilor;

·profitabilitate;

· reducerea fluctuației de personal.

Din punct de vedere al psihologiei, funcțiile de management precum motivația și reglarea (împreună cu planificarea, organizarea, controlul) sunt cele mai semnificative. Autorități de renume mondial în domeniul managementului Notă: "Operațiunile de afaceri pot fi reduse în cele din urmă la desemnaretrei cuvinte: oameni, produs, profit. Oamenii sunt pe primul loc. Dacă nu ai o echipă de încredere, atunci nu se mai poate face nimic altceva” (Lee Iacocca). „Respectă demnitatea subordonaților, fii atent la ei. Privește-le, și nu la investițiile de capital și nu la automatizare, ca principală sursă de productivitate „(T. Peters, K. Rothermea). „Când ai deja un personal format, deștepți, energici, următorul pas este să-și stimuleze abilitățile creatoare” (A. Morita).

Pentru a încuraja oamenii să lucreze bine, conștiincios, energic pentru organizație, managerul trebuie:

) reduce nivelul de nemulțumire al subordonaților, folosind regulatori de motivație;

) să crească nivelul de satisfacţie prin întărirea principalilor motivatori care stimulează energia subordonaţilor.

Caracteristicile personale ale unui lider sunt direct legate de psihicul său, de calitățile subiective, înnăscute, dobândite sau dezvoltatabilități. Locul principal printre ei este ocupat de intelect, care caracterizează abilitățile mentale și dezvoltarea personalității.

De mult s-a crezut că, în general, liderul este mai inteligent decât subalternii săi, iar eficiența activităților sale depinde direct de nivelul său intelectual. Cu toate acestea, studiile efectuate în anii '60 de psihologul industrial american E. Ghiselli pun la îndoială astfel de idei. Pe baza generalizării rezultatelor acestora, a concluzionat că nu există o relație directă între nivelul de inteligență și eficacitatea conducerii. Cele mai semnificative rezultate în management sunt obținute de oameni nu cu cel mai înalt și nu cu cel mai scăzut nivel de dezvoltare intelectuală, ci cu abilități intelectuale medii.

O confirmare binecunoscută a acestei concluzii au fost rezultatele cercetărilor efectuate de firmele japoneze T. Kono. Ei au arătat, în special, că studenții excelenți, care au luat un loc de muncă în corporațiile japoneze, de regulă, nu devin manageri de top acolo. Kono explică acest lucru în principal prin faptul că astfel de studenți nu se disting prin capacitatea de a construi relații cu alte persoane, de a iniția și de a menține acțiuni colective în general. Îndemânareacest gen este una dintre primele condiții ale unei cariere în afaceri în Japonia.

Ideea lui Kono despre natura complexă a influenței abilităților mentale asupra carierei și eficacității conducerii a fost dezvoltată în detaliu de F. Fiedler și A. Leyster. Acești oameni de știință, pe baza propriilor cercetări, au ajuns la concluzia că influența inteligenței asupra eficienței conducerii este mediată de o serie de factori care pot slăbi corelațiile pozitive ale acestor parametri. Acestea includ: motivație, experiență, relații cu conducerea superioară. Influența inteligenței asupra eficienței depinde în primul rând de motivația acesteia, dorința de a ocupa poziții înalte și de a obține rezultate înalte. De exemplu, un lider cu o astfel de mentalitate poate considera motivația sa ca fiind foarte relativă, justificând acest lucru, de exemplu, prin „fragilitatea vieții muritoare”, rolul de producție limitat și „unidimensional”, relativitatea valorilor. a succesului, carierei etc., prioritatea altor valori, non-producție, precum autonomia și libertatea personală, creativitatea intelectuală sau artistică, comunicarea cu oameni interesanți, timpul liber etc.

Dezvoltarea intelectuală ridicată este adesea combinată cu reflecție excesivă și individualism, lipsă de încredere în sine, determinare, precum și alte calități necesare pentru o carieră și un leadership eficient. În plus, liderilor care nu au un intelect deosebit de înalt, temându-se pentru autoritatea lor, și chiar pentru poziția lor, adesea nu le place „prea deștepți” și încearcă fie să scape de ei, fie să-și întârzie creșterea în carieră, nepermițându-le să ocupe poziții de conducere, astfel încât nu pentru a-i face potențiali concurenți pentru tine.

De aceea, atunci când se evaluează rolul inteligenței în activitățile unui manager, este necesar să se țină cont de particularitățile minții sale, care sunt destul de dificil de determinat în mod adecvat folosind testele și metodele disponibile, precum și diferiți factori care mediază influența inteligenței. În medie, managerii au un nivel mai ridicat de dezvoltare intelectuală decât subordonații lor. Printre ei se numără multe personalități strălucitoare și minți remarcabile.

Nivelul intelectual al liderului este asociat cu o serie de alte calități importante. Literatura de specialitate evidențiază o mare varietate de calități personale ale unui lider. Lista lor ordonată logic și foarte rezonabilă este oferită de P.L. Krichevsky. Pe baza clasificării sale și a materialelor altor autori, cele mai importante calități personale ale unui lider eficient (pe lângă inteligența deja luată în considerare) includ următoarele:

· dominație, adică dorinta de a influenta pe alti oameni. Această trăsătură este direct legată de dorința de conducere și motivație pentru conducere;

· încredere în sine. Te poți baza pe un lider cu această calitate, se poate avea încredere în el și, dimpotrivă, un lider nesigur pe el însuși, care se îndoiește și șovăie constant nu inspiră încredere și nu este capabil să unească și să mobilizeze oamenii pentru îndeplinirea sarcinilor;

· autocontrol, echilibru emoțional și rezistență la stres. Managerul trebuie să fie capabil să-și controleze comportamentul, indiferent de emoții, să nu manifeste preferințe personale sau antipatie față de angajații individuali, să fie egal și obiectiv în relațiile cu toată lumea. Desigur, el, ca orice persoană, nu poate decât să experimenteze emoții pozitive și negative. Suprimarea constantă a emoțiilor poate afecta negativ sănătatea, poate provoca diferite tipuri de nevroze, hipertensiune arterială, ulcer peptic și alte boli. Prin urmare, este foarte important să găsiți timp pentru relaxare emoțională, care poate fi asigurată de sport, turism, hobby-uri, familie activă și alte comunicări etc.;

· creativitate, sau creativitate. Liderul trebuie să fie capabil să gândească independent, să observe și să susțină noul, să caute modalități mai eficiente de a îndeplini sarcinile, să se perfecționeze;

· intenție, străduința pentru atingerea scopului. Liderii sunt de cele mai multe ori oameni orientați spre obiective care își stabilesc anumite obiective și ating cu încăpățânare punerea în aplicare a acestora. Aceasta este o parte importantă a motivației conducerii;

· spirit antreprenorial, disponibilitate de a-și asuma riscuri rezonabile. În condițiile pieței, un manager trebuie să fie capabil să sesizeze și să calculeze diverse opțiuni de acțiune și, atunci când este cazul, să își asume riscuri, străduindu-se totodată să prevadă cât mai mult posibil consecințele;

· hotărâre, disponibilitate de a-și asuma responsabilitatea. Un manager care își îndeplinește eficient funcțiile manageriale nu poate să se adreseze superiorilor săi din orice motiv sau să pregătească decizii colective care înlătură responsabilitatea personală. Nu trebuie să rateze oportunități favorabile pentru atingerea obiectivelor, dar trebuie să oprească în timp util acțiunile și tendințele negative;

· fiabilitate în relaţiile cu conducerea din subordine şi clienţii. Un manager care nu are astfel de calități pierde încrederea celorlalți și nu poate conta pe sprijinul lor în nicio afacere;

· asistent social, capacitatea de a lucra cu oamenii. Potrivit mai multor studii, managerul cheltuiește pe comunicarea verbală cu oamenii aproximativ trei sferturi din timpul său de lucru. Dacă nu știe să construiască relații cu oamenii, atunci nu va obține niciodată succesul real;

· capacitatea de a maximiza capacitățile angajaților prin plasarea și motivarea lor corespunzătoare. Eforturile individuale ale managerului nu sunt suficiente pentru succesul organizației, care depinde de contribuția maximă a fiecărui angajat și de complexitatea totală a acțiunilor.

Pentru utilizarea optimă a potențialului de muncă al angajaților, managerul nu trebuie să aibă doar farmecul personal, ci și să fie bine conștient de capacitățile și caracteristicile individuale ale angajaților săi, și parțial ale managementului superior.

Calitățile personale numite ale unui lider eficient sunt departe de a le epuiza lista completă. Ele sunt completate semnificativ și concretizate de alți factori ai activității de succes a liderului, în special, stabiliți pe baza generalizării diverselor studii și a literaturii extinse de autori finlandezi T. Santalainen, E. Voutilainen, P. Porenne și alții. Repetând doar parțial unele dintre calitățile deja notate, ele se concentrează nu atât pe trăsăturile generale de personalitate, cât pe abilitățile liderilor mediate de pregătire și experiență practică. Acestea includ:

· performanță și dorință de a munci din greu pentru a atinge obiectivele;

· disponibilitatea și capacitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru sarcina atribuită și de a lua decizii riscante;

· Disponibilitate de a începe procese de schimbare, de a le gestiona și de a le folosi în interesul organizației;

· disponibilitatea de a folosi un mod deschis de management care salută cooperarea;

· arta de a lua decizii rapide;

· capacitatea de a se concentra asupra prezentului și viitorului;

· capacitatea de a vedea schimbările care apar atât în ​​interiorul organizației, cât și în afara acesteia și de a le folosi;

· disponibilitatea pentru relații sociale strânse;

· pregătirea pentru conducerea generală;

· abordare creativă a muncii lor;

· auto-îmbunătățire constantă și bună formă generală mentală și fizică;

· capacitatea de a-ți folosi timpul în mod corespunzător;

· disponibilitatea de a se motiva pe sine și personalul;

· Dorința de a conduce personal bine pregătit și profesionist;

· pregătirea pentru conducerea politică;

· perspectiva internațională.

Desigur, și aceasta nu este o listă completă a calităților unui leadership eficient - există multe altele. Dar cu greu toți liderii, chiar și cei destul de de succes, posedă un set atât de solid de calități. Unele dintre ele nu sunt neapărat cerute de la fiecare lider, de exemplu, necesitatea unei „perspective internaționale” depinde de caracteristicile anumitor țări și întreprinderi. Ar trebui, fără îndoială, să fie deținut de, să zicem, șefii de întreprinderi mixte, organizații internaționale și așa mai departe.

Pentru munca practică privind formarea unui leadership eficient, este important să se cunoască nu atât calitățile generale pozitive ale unui lider, cât semnificația lor reală pentru situațiile tipice în managementul personalului.

§ 1.2 Caracteristicile de gen ale personalității liderului

De o importanță deosebită sunt calitățile biologice și demografice care sunt congenitale sau moștenite. În primul rând, acest lucru se aplică unor parametri demografici precum sexul și vârsta și, într-o anumită măsură, sănătatea. Cea mai comună caracteristică a liderilor, conform căreia aceștia sunt împărțiți în două grupuri, care sunt în mod clar inegale ca mărime, este sexul.

În mod tradițional, studiile în domeniul managementului personalului s-au concentrat pe un lider de sex masculin, considerau acest lucru un fel de standard, deoarece bărbații au fost cei care în orice moment au dominat clar în rândul liderilor, atât în ​​serviciul public, cât și în afaceri. În ultimele decenii, impactul diferențelor de gen asupra muncii și carierei, în special comportamentul femeilor în organizații, au devenit obiectul unui număr de studii speciale. Pe baza rezultatelor lor, se pot distinge două grupuri de factori care determină caracteristicile comportamentului organizațional al femeilor:

)factori socioculturali, care includ standarde de comportament acceptate în societate, au stabilit stereotipuri de rol în raport cu bărbații și femeile, tradițiile, în primul rând cele familiale, care influențează formarea orientărilor valorice, atitudinilor și așteptărilor (așteptărilor) ale femeilor;

2)de fapt factori sexuali, biologici și psihologici.

Rolul factorilor socioculturali se manifestă prin faptul că marea majoritate a femeilor din copilărie sunt ghidate de un statut social relativ modest, de valorile vieții familiale și personale, de creșterea copiilor și de ajutorul soțului lor. Societatea și altele se așteaptă, de asemenea, ca femeile să îndeplinească aceste roluri sociale în primul rând. Prezența acestui gen de orientare a femeilor și percepția stereotipă a rolului feminin de către bărbați este confirmată de o serie de studii.

Deci, conform observațiilor privind comportamentul juraților, efectuate de psihologii americani F. Strodtbeck și R. Marr, bărbații sunt mult mai activi decât femeile în discuția premergătoare adoptării unei hotărâri judecătorești. Cercetările lui E. Eriz au mai arătat că în grupurile mixte de laborator, la rezolvarea problemelor comune, bărbații au fost inițiatorii a 66% din toate actele comunicative. În general, multe studii confirmă că femeile au o dorință mai slabă de a deveni femeie și perseverență în atingerea acestui obiectiv. Această atitudine a femeilor poate fi explicată, în primul rând, prin așteptările clar predominante în societate că un bărbat va îndeplini funcțiile de lider și o slabă disponibilitate de a percepe o femeie în acest rol.

Această concluzie este confirmată, în special, de experimentele de laborator efectuate de psihologul american R. Rais. El a explorat atitudinile bărbaților cadeți ai academiei militare față de explicarea motivelor succesului femeilor lideri. În acest scop, toți participanții de sex masculin la experiment au fost împărțiți în grupuri de trei persoane. Un grup era condus de bărbați, celălalt de femei. După ce au rezumat rezultatele sarcinii de laborator pe diferite grupuri, bărbații au fost înclinați să atribuie succesul grupurilor conduse de „sexul slab” norocului, un joc de noroc. În același timp, succesul grupurilor care erau conduse anterior de bărbați a fost atribuit în principal calităților personale ale conducătorilor lor.

Contabilitatea acestui gen de stereotipuri este importantă pentru femeile lider, care, pentru a conduce eficient, trebuie să demonstreze efectiv „normalitatea” ființei lor în rolul de „șef”. Pentru bărbați, astfel de dovezi nu sunt de obicei necesare.

A doua grupă de factori care determină comportamentul unei femei lider se manifestă într-o dependență mai mare a dispoziției și stării sale psihice în ansamblu de ciclurile fiziologice, în povara preocupărilor naturale legate de familie, nașterea și creșterea copiilor, în mai puțin echilibru emoțional și imparțialitate, într-un mod mai puternic decât la bărbați, colorarea relațiilor de afaceri în tonuri personale și percepția angajaților prin prisma placerilor și antipatiilor.

Identificarea acestor caracteristici susținute empiric ale femeilor în eficacitatea conducerii nu este interpretată în mod egal în literatura științifică. Unii autori sunt în general înclinați să le considere mai degrabă avantaje decât dezavantaje, „Multe ipoteze conform cărora femeile manageri diferă semnificativ de managerii bărbați”, spune F. Denmark, „nu sunt deloc susținute de date. De regulă, cercetătorii sunt de acord cu privire la existența unei singure diferențe și anume interesul mai mare al femeilor pentru relațiile dintre oameni, dar aceasta ar trebui considerată ca un plus în ceea ce privește eficiența conducerii. Acuzațiile de diferențe între sexe în abilități, atitudini, trăsături de personalitate se bazează mai mult pe cele de stânga. stereotipuri decât pe rezultatele studiului empiric – lideri”.

Într-o oarecare măsură, cercetătorii americani A. Eagley și B. Johnson sunt de acord cu interpretarea pozitivă a caracteristicilor psihologice a lui F. Danemarca. Pe baza analizei literaturii relevante, au ajuns la concluzia că femeile lider sunt mai „moale”, „umane”, superioare în înțelegerea problemelor personale ale angajaților și aderarea la stilul democratic de conducere.

Cu toate acestea, spre deosebire de evaluările pozitive ale caracteristicilor psihologice ale femeilor lideri, majoritatea cercetătorilor aderă la punctul de vedere opus și consideră că emotivitatea lor sporită și orientarea personală în relațiile de afaceri este un factor negativ în leadership eficient, care, totuși, poate fi complet. neutralizat cu ajutorul auto-îmbunătățirii persistente, antrenamentului și experienței. . Pentru a fi recunoscut de grup și eficacitatea conducerii femeilor, este necesar să se dezvolte: rezistență ridicată la frustrări și izbucniri emoționale, să fie mai „gros”

Desigur, trăsăturile remarcate ale femeilor lideri nu ar trebui considerate drept deficiențele inevitabile ale tuturor reprezentanților sexului slab care au putere organizațională. Istoria cunoaște multe exemple când femeile lideri s-au distins printr-un grad înalt de raționalism, calm, determinare și voință. Mai mult, fapte de acest fel abundă nu doar în activitatea industrială, ci și în politică, ceea ce dă exemple de conducere feminină eficientă în cele mai înalte posturi guvernamentale, este suficient să amintim exemplul „Doamnei de Fier” – fostul premier britanic Margareta. Thatcher).

Și totuși, în funcțiile de manageri și șefi de servicii publice, femeile sunt destul de slab reprezentate. Fără îndoială, în atragerea femeilor în funcții de conducere în afaceri, politică și alte domenii de activitate, chiar și în cele mai avansate țări în materie de emancipare a femeii, există rezerve considerabile. Totuși, egalizarea reprezentării femeilor în funcții de conducere ar fi dăunătoare producției, femeilor înseși și umanității în ansamblul său, întrucât în ​​diviziunea socială a muncii formată istoric - conform diferențelor de gen - femeile sunt în mod evident indispensabile în performanță. astfel de funcții primare pentru existența întregii specii umane precum reproducerea ei (în ciuda experimentelor binecunoscute privind creșterea copiilor „în eprubete” folosind inginerie genetică), educația emoțională a copiilor, crearea unei familii sănătoase cu drepturi depline. Aceste funcții nu sunt mai puțin importante pentru societate și cetățeni decât managementul femeilor.

Ceea ce s-a spus despre influența caracteristicilor naturale ale femeilor asupra diviziunii sociale a muncii manageriale și executive, desigur, nu trebuie luat ca argument în favoarea oricărui tip de discriminare împotriva femeilor, ceea ce le face dificilă accesul la funcții de conducere. . Femeile, ca și bărbații, pot fi lideri talentați, eficienți, își găsesc chemarea și satisfacția în acest gen de activitate.

A doua cea mai importantă trăsătură demografică care afectează eficiența conducerii este vârsta.

Impactul acestui factor asupra activității manageriale, ca și în cazul genului, poate fi discutat doar într-un mod general, mediu, având în vedere excepțiile destul de frecvente de la regulile generale, care se explică prin caracteristicile individuale ale oamenilor, precum și prin specificul diferitelor organizații. Prin urmare, știința modernă este departe de a fi întotdeauna capabilă să răspundă fără ambiguitate la întrebarea vârstei optime pentru începerea, înflorirea și încheierea carierei de afaceri a unui manager.

În practica managerială, este general acceptat că nivelul postului ocupat se corelează în general cu vârsta: funcțiile de conducere mai înalte necesită o vârstă mai matură, desigur, până la anumite limite. Multe structuri de conducere, în primul rând structurile armatei și birocratice, reglementează în mod clar ocuparea funcțiilor înalte în ierarhia de serviciu de către oameni cu experiență, cu o vastă experiență organizatorică. De exemplu, luarea unei poziții de general în armată în timp de pace este practic imposibil nu numai la vârsta de douăzeci de ani, ci, de regulă, chiar și la vârsta de treizeci și cinci de ani.

În afaceri, factorul de vârstă nu este atât de strict reglementat. Totuși, chiar și aici există o regularitate în ocuparea posturilor înalte de către persoane de o vârstă foarte matură. Deci, conform materialelor adunate și rezumate de T. Kono, vârsta medie a președinților marilor companii din industria prelucrătoare din Japonia este de 63,5 ani, în SUA - 59 de ani. Vicepreşedinţii companiilor industriale sunt ceva mai tineri. În anii 70 și 80, vârsta lor medie în Japonia era de aproximativ 55,7 ani, în SUA - aproape la fel. Mai mult, în companiile japoneze, 66% din toate noile numiri în funcții de conducere superioară au loc la vârsta de 50-56 de ani. Managerii dețin postul de președinte al companiei în medie 8 ani, în timp ce durata lor totală de muncă în corporație este de aproximativ 30 de ani.

În Japonia, există relativ mulți directori de înaltă performanță care au peste 70 de ani, deși și aici unele corporații, cum ar fi renumita companie de electronice Sony Corporation, limitează limita de vârstă pentru funcțiile de conducere la 65 de ani. Restricții similare sunt larg răspândite în Europa și America.

Atât vârsta tânără, cât și vârsta înaintată au propriile avantaje și dezavantaje care afectează eficiența conducerii. Principalele virtuți ale tinerilor lideri sunt de obicei energia, susceptibilitatea ridicată la inovație și întreprindere, sănătatea bună și eficiența ridicată. În același timp, ei sunt inferiori colegilor lor mai în vârstă în experiență, capital uman specific - cunoștințe, în special cunoașterea specificului organizației, în calm, înțelepciune și capacitatea de a distinge principalul de secundar. Așa cum a scris cunoscutul miliardar american, președintele companiei americane Occidental Petroleum, A. Hammer, „dacă ai noroc și ai trăit până la optzeci și opt de ani fără a-ți pierde capacitatea de a gândi și a simți, atunci ai unul. avantaj - știi sigur că ceea ce este important în viața ta și ce este secundar. euȘtiu exact ce vreau să obțin în timpul care îmi rămâne, iar dacă obiectivele mele sunt mai greu de atins decât obiectivele multor alte persoane, asta înseamnă că va trebui să muncesc mai mult.” Acest antreprenor neobosit însuși a continuat cu succes conduce compania la optzeci de ani, deși a câștigat la 21 de ani, combinând studiile la universitate cu conducerea unei mici companii farmaceutice.

Există destul de multe exemple similare care mărturisesc posibilitatea unui leadership eficient, atât la vârstnici, cât și la o vârstă fragedă. La rezolvarea problemelor practice de personal, precum și a problemelor de reglementare a vârstei posturilor de conducere în general, este necesar să se țină seama, pe lângă calitățile individuale, de caracteristicile domeniului de activitate. În acele domenii (în principal în serviciul public) în care nu există mecanisme sau selecție competitivă a personalului și este dificil să se determine criterii clare pentru activitățile acestora, este deosebit de necesară contabilizarea experienței de muncă, precum și reglementarea limitei de vârstă. . În același loc (în primul rând în sectorul de afaceri), unde eficiența managementului este testată în mod regulat de concurență, iar rezultatele activităților sunt destul de tangibile și pot fi evaluate destul de precis, stabilindu-se direct (vârsta maximă de ocupare a unei poziții) și indirecte. (prezența unui anumit istoric) este inadecvat. Așadar, Lee Iacocca spune: „Dacă o persoană la vârsta de 65 de ani mai poate să lucreze și să-și facă bine treaba, de ce ar trebui să se pensioneze? Managerul pensionar lucrează în companie de mult timp, știe totul despre asta. Dacă o persoană este sănătos din punct de vedere fizic și dornic să-și facă meseria, de ce să nu-și folosească experiența și cunoștințele?

Sănătatea este un factor important în conducerea eficientă. În același timp, el înseamnă nu numai sănătatea fizică, ci și spirituală și morală, care caracterizează starea spiritului uman: valori morale fundamentale stabile, echilibru mental, rezistență la stres etc.

Sănătatea afectează în mod direct nu numai parametrii de vârstă ai capacității de muncă a unei persoane, prelungește perioada activă a vieții, dar este și o condiție necesară pentru activitatea zilnică eficientă. lider. Ziua de lucru a unui manager și a oricărui alt lider depășește de obicei cu mult cele 7-8 ore stabilite oficial. Adesea, durează 14 sau mai multe ore pe zi și este, de asemenea, asociat cu stres nervos și emoțional ridicat. Prin urmare, un stil de viață sănătos, educația fizică, turismul, sportul, ameliorarea psihologică regulată sunt cele mai importante componente ale unui leadership eficient, care nu trebuie neglijate. Factorii preponderent obiectivi ai unui leadership eficient includ poziția socio-economică a unei persoane, statutul său în societate și educația primită. Studiile confirmă fără ambiguitate dependența directă a ocupării funcțiilor de conducere de originea socială și statutul unei persoane. Ca F.E. Fiedler, „Cel mai bun mod de a deveni președinte al unei companii este să te naști într-o familie care deține o companie”. Desigur, asta nu înseamnă deloc că doar copiii părinților de rang înalt ocupă funcții de conducere. Istoria cunoaște multe exemple inverse, chiar și printre funcții înalte în afaceri și politică. Cu toate acestea, există încă o corelație pozitivă între statutul socio-economic și intrarea în cadrele de conducere.

Acest lucru se datorează în mare măsură unui astfel de indicator al statutului social precum educația. Oamenii din familii bogate au mai multe șanse să obțină o educație bună și să găsească un loc de muncă promițător decât copiii cu părinți bogați. În general, educația este unul dintre factorii de conducere în ocuparea pozițiilor de conducere și în conducerea eficientă. Acest lucru este confirmat de numeroase studii.

Educația ocupă, parcă, o poziție intermediară între caracteristicile obiective și subiective, personale ale conducerii, deoarece primirea acesteia depinde atât de statutul socio-economic, de averea unei persoane, cât și de abilitățile sale individuale, în primul rând de nivelul de inteligență. .

capitolul 2

§ 2.1 Rolurile și funcțiile managerului

Conducerea este o activitate psihică și fizică, al cărei scop este îndeplinirea de către subordonați a acțiunilor prescrise de aceștia și rezolvarea anumitor sarcini.

Un lider este o poziție care permite unei persoane să aibă anumite puteri, să folosească puterea care i-a fost dată. Pentru a gestiona eficient organizația, liderul trebuie să aibă influență de conducere, anumite calități personale. Cu toate acestea, liderul nu devine lider doar datorită acestor calități.

Liderul (managerul) modern este în același timp:

1)manager, înzestrat cu putere;

2)un lider care este capabil să-și conducă subalternii (folosindu-și autoritatea, emoțiile pozitive, profesionalismul ridicat);

)un diplomat care stabilește contacte cu parteneri și autorități, depășește cu succes conflictele interne și externe;

)un educator cu înalte calități morale, capabil să creeze o echipă și să-și ghideze dezvoltarea în direcția corectă;

)un inovator care înțelege rolul științei în lumea modernă a afacerilor, care este capabil să evalueze și să introducă imediat „know-how”, invenții, propuneri raționale în producție;

)doar o persoană cu cunoștințe profunde, abilități extraordinare, un nivel înalt de cultură, onestitate, hotărâre de caracter, voință puternică, dar în același timp, prudență, capacitatea de a fi un model în toate privințele.

Activitatea capului se caracterizează prin unele trăsături psihologice.

Prima dintre acestea este că liderul, în conformitate cu funcțiile sale, trebuie să efectueze o muncă diversă în conținutul activității profesionale, în timp ce posibilitățile de stăpânire a diferitelor tipuri de activitate de către o singură persoană sunt limitate și complicate de contradicții.

A doua trăsătură a activității managerului, din punct de vedere al psihologiei, este o responsabilitate sporită față de starea resurselor (utilaje, clădiri, structuri; asigurarea producției cu materii prime și materiale; munca cu personalul etc.), precum și in ceea ce priveste rezultatele activitatilor (echipamente uzate, probleme cu vanzarile, neplata furnizorilor si alte probleme similare cresc povara psihologica asupra managerilor).

A treia caracteristică este că munca unui lider este întotdeauna creativă, iar rezultatul acesteia sunt decizii manageriale care afectează rezultatele. Dar adoptarea unor decizii eficiente este adesea complicată de lipsa fondurilor, lipsa de informare cu privire la principalele probleme și lipsa executorilor calificați.

A patra trăsătură a activității liderului, din punct de vedere psihologic, este îndeplinirea funcțiilor comunicative, întrucât activitatea managerială este asociată cu comunicarea, munca constantă cu oamenii. Cunoștințele în domeniul psihologiei comunicării sunt necesare pentru ca liderul să îndeplinească eficient aceste funcții.

A cincea caracteristică a activității liderului este tensiunea sa neuropsihică generală ridicată.

Trăsăturile psihologice ale activităţii liderului fac posibilă prezentarea unei anumite structuri psihologice corespunzătoare acestuia, incluzând un set de caracteristici: aptitudini organizatorice; calități comunicative; caracteristicile morale și etice ale atitudinii față de alte persoane; factori motivaționali; sferă volitivă; inteligența „practică”; caracter personal; sfera emoțională; caracteristici psihodinamice; caracteristici de vârstă și gen.

La baza structurii psihologice a personalității liderului se află abilitățile sale organizatorice. Specialiştii şcolii profesorului L.I. Umansky, ocupându-se de problemele psihologiei manageriale, există trei substructuri ale abilităților organizaționale:

.Perspectiva organizațională sau „flar” al managerului, inclusiv: a) selectivitatea psihologică (abilitatea de a se pune în locul altuia, atenție la complexitatea relațiilor); b) orientarea practică a intelectului (utilizarea stării psihologice a echipei în rezolvarea problemelor practice); c) tact psihologic (adică capacitatea de a menține un simț al proporției în selectivitatea lor psihologică și orientarea pragmatică);

2.Eficacitatea emoțional-volitivă sau hipnotismul „impresionității”, capacitatea de a-i influența pe ceilalți cu voință și emoții. Această capacitate este alcătuită din factori precum: a) energia, capacitatea de a încărca subordonații cu entuziasmul lor; b) rigurozitate, abilitatea de a-şi obţine de la subalterni, folosind tehnici competente din punct de vedere psihologic, adecvate cerinţelor subordonaţilor; c) criticitate, capacitatea de a detecta și evalua abaterile de la scopul urmărit în activitățile executanților.

.Înclinația pentru activitatea organizațională sau disponibilitatea pentru activitatea organizațională, variind de la motivație la pregătirea profesională, precum și bunăstarea în procesul activității organizaționale, i.e. ton, satisfacție și performanță.

Eficacitatea conducerii este în mare măsură determinată de corespondența trăsăturilor individuale ale liderului cu rolurile și funcțiile pe care este chemat să le îndeplinească în organizație. În cea mai generală formă, integrată, cerințele pentru lider se reflectă în rolurile sociale care îi sunt atribuite de organizație. Literatura de specialitate distinge un număr diferit de astfel de roluri. De exemplu, omul de știință american V. Ansoff indică patru roluri principale ale liderului:

)rolul unui lider. În acest caz, ne referim la un lider informal cu autoritate înaltă și capacitatea de a influența alți oameni. Eficacitatea organizației depinde în mare măsură de utilizarea calităților de conducere. După cum notează G. Kunz și S. O "Donnell", "dacă subordonații sunt ghidați doar de regulile și nevoile stabilite de conducere, ei pot lucra la aproximativ 60 sau 65% din capacitățile lor, doar să își îndeplinească sarcinile suficient de satisfăcător pentru a-și păstra locuri de munca. Pentru a realiza valorificarea deplină a abilităţilor subordonaţilor, liderul trebuie să evoce un răspuns adecvat din partea acestora prin exercitarea conducerii.„Revenirea personalului depinde de conducere cu 30-35%;

2)rol de administrator. Acest rol presupune capacitatea managerului de a controla starea de fapt, de a lua decizii și de a realiza implementarea acestora, de a organiza și coordona acțiunile subordonaților, de a asigura ordinea, respectarea normelor și ordinelor legale și administrative;

)rolul programatorului. Sarcinile principale ale acestui rol sunt optimizarea activităților viitoare ale organizației prin analizarea tendințelor de schimbare, atât în ​​organizație în sine, cât și în mediul acesteia; identificarea alternativelor de management și selectarea celor mai bune dintre ele; concentrarea resurselor pe principalele activităţi ale organizaţiei. Planificatorul trebuie să aibă o minte analitică, să fie metodic în munca sa și să fie orientat către viitor;

)rolul unui antreprenor. Acționând în acest rol, liderul trebuie să fie un experimentator, să găsească activități noi, soluții non-standard care sunt cele mai potrivite situației, trebuie să fie pregătit pentru un anumit risc antreprenorial, minimizându-l în orice mod posibil.

O clasificare mai detaliată și, probabil, mai apropiată de condițiile rusești, a rolurilor unui lider este dată de autorul manualului „Managementul personalului. Funcții și metode”. Ei numesc aceste roluri astfel, dezvăluind în același timp conținutul lor:

)„gânditor” - o înțelegere generală a stării de lucruri din unitate, căutarea modalităților optime de rezolvare a problemelor;

2)personal angajat - prelucrarea informatiilor de management si intocmirea documentatiei;

3)„organizator” - coordonarea muncii angajaților;

4)„ofițer de personal” - selecția, plasarea, evaluarea personalului;

)„educator” - pregătirea și motivarea personalului;

)„furnizor” - asigurarea grupului cu tot ceea ce este necesar pentru activitatea de muncă;

)„activist social” - participarea ca lider la întâlniri și întâlniri; colaborarea cu organizații publice;

)„inovator” - introducerea unor metode avansate de muncă și a realizărilor științifice și tehnice în producție;

)„controller” - control asupra respectării standardelor organizaționale și a calității produsului;

)„diplomat” – stabilirea de legături cu alte instituții și cu reprezentanții acestora.

Luați în considerare funcțiile unui lider.

Rolurile sociale ale liderului sunt detaliate și se manifestă în funcțiile sale. În literatură, există o varietate destul de mare de clasificări ale funcțiilor manageriale. Se pot distinge următoarele funcții manageriale:

· evaluarea situației, evoluția, justificarea (adică aflarea cât de realiste, înțelese și controlabile sunt obiectivele) și stabilirea obiectivelor;

· definirea si pregatirea masurilor pentru atingerea scopurilor;

· coordonarea activităților angajaților în conformitate cu obiectivele comune;

· controlul asupra conformității rezultatelor activităților sale cu sarcinile stabilite;

· organizarea activităților angajaților, i.e. utilizarea structurilor existente și crearea de noi structuri organizatorice sau managementul personalului și activităților acestuia;

· informarea angajaților;

· interactiv, contact interaction (comunicare) comunicare de afaceri în scopul obținerii de informații, consultanță, acordare de asistență etc.;

· formarea de sisteme de stimulare a angajaților și motivarea acestora;

· delegarea de sarcini, competență și responsabilitate;

· prevenirea și soluționarea conflictelor;

· diseminarea valorilor și normelor specifice organizației;

· îngrijirea subordonaților și asigurarea loialității acestora;

· formarea unei echipe coezive și menținerea capacității acesteia;

· reducerea sentimentului de nesiguranță în acțiunile personalului și asigurarea stabilității organizaționale.

După cum se poate observa din lista de mai sus a funcțiilor manageriale, acestea diferă semnificativ în complexitatea și domeniul de aplicare al activităților și se suprapun parțial. Unii autori combină aceste funcții și alte câteva funcții în două funcții principale" 1) atingerea unui scop de grup;

) unitatea grupului și preocuparea pentru conservarea acestuia. Să aruncăm o privire mai atentă la aceste funcții.

Atingerea unui obiectiv de grup. Aceasta include toate funcțiile legate de definirea scopurilor și obiectivelor grupului, precum și mobilizarea angajaților pentru implementarea acestora:

· stabilirea obiectivelor și definirea rolurilor individuale ale membrilor echipei;

· identificarea problemelor apărute în implementarea sarcinilor;

· coordonarea grupului;

· planificarea și pregătirea organizatorică a întâlnirilor de grup, inclusiv stabilirea componenței acestora;

· formarea unor comunicări de grup „normale” (de exemplu, conversații cu specialiști, obținerea de informații versatile despre starea de fapt a fiecărui membru al grupului etc.);

· identificarea și clarificarea problemelor neclare;

· controlul respectării planurilor temporare și generalizarea rezultatelor intermediare;

· verificarea percepției și interpretării corecte a informațiilor primite de membrii grupului;

· asistență metodologică a angajaților și asistență în dezvoltarea inițiativei și creativității acestora în rezolvarea problemelor;

· oferirea angajaților de muncă viitoare, ținând cont de capacitățile și dorințele acestora;

· dezvoltarea asistenței reciproce la îndeplinirea sarcinilor dificile și în situații neprevăzute;

· însumarea regulată a rezultatelor individuale ale muncii;

· îngrijirea dezvoltării profesionale și stăpânirea profesiilor conexe;

· dezvoltarea relațiilor externe ale grupului și pregătirea informațiilor relevante;

· achizitionarea resurselor financiare si a tuturor celorlalte resurse necesare lucrarii.

2. Coeziunea grupului și preocuparea pentru conservarea acestuia. Conţinutul acestei funcţii generale include rezolvarea problemelor ce ţin de asigurarea optimităţii şi constantei componenţei membrilor echipei, cu stabilirea de relaţii intragrup, inclusiv a relaţiilor dintre membrii grupului şi lider. Aceste sarcini includ:

· detectarea și eliminarea tensiunii emoționale în relațiile de grup;

· notificarea normelor de grup, regulilor jocului (de exemplu, onestitate și sinceritate în relații) și o reamintire în timp util a acestora;

· protecția și încurajarea membrilor echipei „liniștite”, inhibarea dorinței angajaților prea activi de a-i domina și asupri pe cei mai modesti;

· rezolvarea conflictului;

· protecția angajaților individuali de cei care le încalcă demnitatea personală;

· dezvoltarea colectivismului sănătos, a încrederii și solidarității reciproce, a bunăvoinței și a dorinței de a găsi compromisuri;

· tot sprijinul pentru întâlnirile de grup;

· atitudine atentă și tolerantă față de angajați atunci când rezolvă problemele care apar atunci când lucrați împreună în echipă (înțelegerea corectă a obiectivelor comune, oportunităților, problemelor etc.);

· motivația angajaților;

· iniţierea criticii constructive.

Funcțiile managerului acționează ca o măsură de evaluare a calităților sale individuale, care sunt concepute pentru a contribui la implementarea cu succes a tuturor rolurilor și activităților sociale. În funcție de asemănarea sau proximitatea, diverse caracteristici și calități ale unui lider care afectează eficacitatea activităților sale pot fi combinate în două grupe generale: caracteristici biologice și socio-economice și calități personale, despre care am vorbit mai devreme.

§ 2.2 Metode de formare a componentelor psihologice ale personalitatii liderului

Metodele moderne de antrenament acoperă toate caracteristicile intelectului. Din păcate, nu există nicio modalitate de a le revizui nici măcar pe scurt. Prin urmare, vom sublinia doar că în timpul nostru, sistemele de exerciții și sarcini care alcătuiesc ceea ce se numește gimnastică intelectuală sunt atât de eficiente încât antrenamentul după un program prealcătuit poate să nu fie benefic doar acelei persoane care nu are o dorință suficientă de perfecționare și, în consecință, diligență în a duce cazul la încheierea cu succes.

Principii și metode de îmbunătățire a memoriei.

Este general acceptat că memoria este baza personalității. Pierderea memoriei este pierderea de către o persoană a „Eului” său, a individualității sale. Memoria este o condiție pentru implementarea oricăror procese în psihicul uman. Incapacitatea de a tine cont de orice informatie inseamna imposibilitatea de a te gandi la aceasta informatie, imposibilitatea de a te orienta in lumea din jurul unei persoane. Așa cum un motor cu ardere internă nu poate funcționa fără combustibil, iar un motor electric fără electricitate, așa gândirea nu poate fi realizată fără informații „combustibil”, fără ceea ce creierul uman păstrează în cămară. În plus, memoria este o caracteristică atât de fundamentală a unei persoane, încât îmbunătățirea acesteia afectează aproape toate celelalte abilități intelectuale ale oamenilor.

Înainte de a începe să vă antrenați memoria, ar trebui să înțelegeți cu fermitate că:

)pentru a îmbunătăți memorarea, trebuie să cunoașteți caracteristicile memoriei dvs., tipul acesteia, capacitatea, acuratețea, rezistența fixării materialului, pregătirea pentru reproducere. Acesta este primul principiu al antrenamentului memoriei - principiul individualității;

2)nu poți îmbunătăți deloc memoria; este necesar să se stabilească ferm: în ce scopuri este necesară îmbunătăţirea memoriei. Acest lucru este stabilit de principiul scopului instruirii;

3)orice caracteristici ale memoriei sunt îmbunătățite dacă obiectul memoriei este subiectul interesului tău personal, dacă afectează orice condiții importante ale vieții tale. Acesta este al treilea principiu - principiul interesului (unii savanți îl numesc principiul egoismului);

)memorarea și reproducerea depind direct de frecvența de utilizare a materialului care trebuie stăpânit. Acesta este al patrulea principiu - principiul activității;

5)capacităţile de memorare depind de numărul de elemente ale materialului destinat memorării: s-a constatat că numărul acestora nu trebuie să depăşească şapte. Gruparea materialelor având în vedere acest fapt este prescrisă de principiul celor șapte.

Respectarea acestor principii poate îmbunătăți semnificativ capacitatea de memorare. De fapt, dacă cunoașteți particularitatea memoriei dvs., aveți sau treziți în voi un mare interes pentru subiectul memorării, utilizați în mod repetat și în moduri diferite ceea ce trebuie să vă amintiți, grupați materialul astfel încât numărul de blocuri să nu depășească „magia” numărul șapte, - ați asigurat deja o fixare puternică sau o posibilitate mai mare de fixare puternică și redare rapidă a materialului.

Dacă mai cunoaștem și unele metode de memorare, nișa capacității de amintire crește de multe ori.

Cea mai importantă tehnică de îmbunătățire a memorării este descărcarea memoriei prin utilizarea așa-numitei memorie externe. Acestea sunt un computer, caiete simple, caiete electronice, agende și săptămânale, carduri, tabele, diagrame, benzi magnetice etc. etc. Pe bună dreptate se spune că un gând nescris este o comoară pierdută. Pentru a vă aminti mai bine ce trebuie să aveți în mod constant în cap, trebuie să îl salvați de necesitatea de a repara tot ceea ce poate fi scos în memoria externă. În același timp, eficiența acestuia din urmă este cu atât mai mare, cu atât este mai organizată, sistematică și îndeplinește mai bine funcția de memento de conducere (pre-notificare). Mijloacele de memorie externă aduc apoi succes atunci când sunt organizate într-un sistem care este convenabil pentru o anumită persoană.

A doua tehnică este de a organiza locul de muncă și mediul din habitatul cuiva conform regulilor - fiecare lucru își are locul său. Această tehnică aparent foarte simplă este plină de mari oportunități de a elibera memoria fizică de efortul inutil. Adepții acestei abordări - britanicii - dau o mulțime de exemple ale eficienței ridicate a memoriei prin organizarea locului de muncă.

A treia tehnică, numită metoda contrastului, constă fie în organizarea (crearea) unui fundal contrastant pentru memorarea materialului, fie în găsirea unor formulări paradoxale pentru a exprima ceea ce trebuie amintit, fie în considerarea (parsarea, analizarea) materialului care este direct opus în însemnând ceea ce însemna a fi amintit. Cât de greu este uneori să-ți amintești un material „neted” care nu conține surprize sau măcar rugozitate. Când se spune „Un câine a mușcat un om” - acest lucru poate fi amintit, dar cel mai probabil va fi uitat rapid. Alt lucru este atunci când cineva aduce un astfel de mesaj: „Un bărbat a mușcat un câine”. Dacă, în același timp, este indicat cine este această persoană (să zicem, un rezident din apartamentul 25) și unde exact a mușcat câinele (să zicem, pe piciorul din spate stâng), acest lucru va fi amintit de majoritatea oamenilor pentru totdeauna. Afirmația că în epoca noastră este nevoie de o abordare integrată a obiectelor științei este de multe ori mai puțin memorabilă decât afirmația „Dacă o persoană cunoaște bine chimia și numai chimia, atunci nu știe nici chimia”. Un scurt și figurat „Paradoxul este un triunghi patruunghiular” este mult mai puternic decât o explicație lungă și „netedă” a esenței acestui fenomen logic. Alt exemplu. Bruno Furst, un specialist proeminent în problema memoriei, citează un caz destul de curios, ușor de reținut, de prezentare contrastantă a informațiilor. În cartea sa „Learning to Remember” este reprodusă următoarea imagine: la un birou modern, căptușit cu telefoane, stă liderul unui trib de indieni americani în haine naționale viu colorate. Este imposibil să nu acordați atenție acestei imagini și să nu vă amintiți ce este înfățișat pe ea.

Are o mare putere mnemonică metoda de transcodare. Sensul său este de a prezenta (înregistra, înfățișa) materialul, așa cum spun psihologii, într-o altă limbă, în cea care are unele avantaje față de cea originală sau, cel puțin, este apropiată de o persoană. Un exemplu strălucitor, cunoscut de mult timp, de recodificare poate fi cel puțin următorul. Când ordinea culorilor în spectru este memorată cu ajutorul sintagmei ușor reproductibile „fiecare – vânător – vrea – să știe – unde – stă – un fazan” (roșu – portocaliu – galben – verde – albastru – albastru – violet). ), atunci aceasta nu este altceva decât o metodă de transcodare în acțiune. Un caz special al metodei de recodificare este o tehnică numită asimilare (sau analogie). Este foarte simplu și totuși destul de eficient. Dacă puteți găsi o oarecare asemănare cu subiectul memorării: „Se pare că așa și așa” - aceasta este deja o bază pentru o fixare puternică.

Când explicăm ce sunt reprezentările mentale, le asemănăm cu simptome în medicină, indicatori în tehnologie, indicii în practica juridică. De regulă, acest lucru este suficient pentru ca ideea reprezentantului să rămână în memorie.

În același rând există și o tehnică care poate fi numită metoda definițiilor figurative. Dacă încheiem explicația esenței naturii lui Dumnezeu cu cuvintele JI. Feuerbach că Dumnezeu este o proiecție a omului în cer „- nu există nicio îndoială că această afirmație va rămâne în memorie în același mod ca, să zicem, „definiția” modelului ca substitut pentru obiectul de studiu. de B. C. Chernomyrdin este amintit de o dată: „Ne-am dorit ce e mai bun, dar s-a dovedit, ca întotdeauna. „Experții au numit această metodă de memorare metoda absurdităților.

O tehnică de memorare foarte puternică este de a prezice consecințele faptului că nu ne amintim ceea ce trebuie să ne amintim. Întrebarea se pune simplu: ce se întâmplă dacă nu ne amintim ceva material? Cu cât deduceți din acest fapt mai multe consecințe care vă afectează interesele, cu atât este mai probabil ca materialul care urmează să fie reținut să fie păstrat în memorie. De exemplu, trebuie să reamintiți ora unei întâlniri de afaceri cu un coleg de serviciu. Din faptul că uiți și nu ajungi la acea dată, se pot trage multe concluzii: în primul rând, se va rupe o discuție despre o problemă interesantă pentru tine; în al doilea rând, tovarășul tău care trebuie să vină la întâlnire va fi pus într-o poziție dificilă, deoarece de decizia ta depinde soarta propunerii sale (raționalizarea, de exemplu); în al treilea rând, prestigiul tău ca persoană îngrijită și punctuală va fi subminat. Pe lângă aceste consecințe, din consecințe pot fi deduse și consecințe, adică consecințele faptului că uitați să veniți la o întâlnire. Când o astfel de muncă mentală te conduce la o idee clară a importanței consecințelor slăbiciunii memoriei tale pentru tine sau pentru mediul tău apropiat, nu există nicio îndoială că materialul necesar memorării va fi înregistrat. încreierul este destul de sigur. Desigur, este posibil să se prezică consecințe nu numai din faptul că nu ne amintim materialul. Prognoza consecințelor din ceea ce ne amintim, prognozarea beneficiilor (conveniente, avantaje.) pe care le-am primit, poate contribui și la reamintire, dacă aceste consecințe sunt suficient de semnificative.

Din punct de vedere practic, este interesantă metoda de memorare numită minimizare. Într-un caz, aceasta este reducerea materialului la cel ușor vizibil cu ajutorul „corecției editorului” sau prin alterarea sa creativă. În alta, poate fi folosită o tehnică literală - înregistrarea unui material textual cu primele litere ale acelei afirmații (propoziție, definiție, formulare) care trebuie reținut. (Numele acum binecunoscutului generator de lumină cuantică „laser” este o construcție din primele litere ale cuvintelor care alcătuiesc expresia care explică ce înseamnă acest cuvânt). În al treilea caz - regruparea materialului pentru a întări legăturile dintre elementele sale constitutive și reducerea detaliilor nesemnificative. Există multe metode de minimizare. Dar utilizarea tuturor trebuie să se supună principiului celor șapte - numărul de elemente (blocuri) care trebuie reținute nu trebuie să depășească șapte.

Pregătirea intelectuală nu constă într-un studiu teoretic al esenței tehnicilor conturate, ci într-o pregătire practică care asigură un asemenea nivel de dezvoltare a memoriei atunci când utilizarea acestor tehnici devine automată sau aproape automată.

Nu am epuizat în niciun caz tot ce s-ar putea spune despre modalitățile de îmbunătățire a memoriei. Dar sarcina noastră este diferită - să dăm un exemplu de exerciții de gimnastică intelectuală generală.

Lectură rapidă.

Alegerea lecturii ca obiect de considerație nu este legată de moda „lecturii dinamice”, ci se bazează pe înțelegerea necesității de a oferi oamenilor cel puțin niște mijloace psihologice de „luptă” împotriva excesului de informații care este atât de caracteristic timpului nostru.

S-au acumulat atât de multe cunoștințe, rata de creștere a acesteia este atât de mare încât practic niciun specialist nu este capabil să stăpânească minimul necesar de informații dacă nu stăpânește metoda lecturii accelerate. Managerul suferă de un exces de informații atât strategice, cât și actuale, poate mai mult decât oricine altcineva. Se iau diverse măsuri pentru a facilita lucrul managerilor și specialiștilor cu informații. Aici și crearea de servicii de informare, și optimizarea procedurii de prezentare a documentelor, și reducerea dimensiunii publicațiilor (cărți, articole, broșuri), și compilarea de recenzii de literatură, și rezumate etc. etc. Dar toate acestea nu anulează necesitatea de a citi.

Practica prezentată, iar teoria a fundamentat nevoia de a accelera percepția informațiilor de către o persoană din orice sursă. Au apărut sisteme de lectură dinamică (de mare viteză) a literaturii. Aceste sisteme se bazează pe o generalizare a experienței unor personalități marcante care aveau abilități fenomenale de a percepe rapid și a asimila în mod fiabil informațiile necesare.

Baza metodelor de citire dinamică este depășirea așa-numitei bariere fonice (pronunțarea externă sau internă a textului citit). Esența citirii rapide este o percepție bloc a textelor în absența regresiei (întoarcerea înapoi).

Efectul real al învățării lecturii dinamice este de a accelera lectura de 4-6 ori. În același timp, abilitatea de a citi rapid este fixată la 80-90% dintre elevi.

Până în prezent, peste 3 milioane de oameni angajați în diverse domenii ale muncii mintale au finalizat deja cursuri de citire rapidă în lume (în mare parte manageri de diferite grade și oameni de știință).

Tehnica de citire rapidă este practic redusă la instrucțiuni care să acționeze după cum urmează:

)utilizați numai canalul vizual de percepție a informațiilor;

2)pentru a vedea cuvântul nu ca un anumit alfabet, ci ca un semn separat, conform contururilor sale generale (psihologic, acest lucru amintește de recunoașterea chipului unei persoane dintr-o privire, fără enumerarea trăsăturilor individuale);

)percepe deodată nici măcar cuvinte, ci mai multe straturi sau fraze;

)mutați-vă ochii nu de la stânga la dreapta, ci de sus în jos în mijlocul paginii (de-a lungul unei linii condiționate care împarte pagina în jumătate); pentru a capta cât mai mult text pe părțile laterale ale liniei condiționate, folosiți așa-numita „viziune periferică”;

5)nu permiteți nicio întoarcere în timpul citirii.

Mijloacele auxiliare de predare a citirii rapide sunt dispozitive speciale construite pentru a învăța oamenii să recunoască textele cu un timp scurt de expunere a materialului. Există două tipuri de astfel de dispozitive. Unul - cu o prezentare discretă a informațiilor - este un panou cu o fereastră, al cărui oblon se deschide folosind un dispozitiv simplu pentru un timp strict definit. Reducerea timpului de expunere (timp cortina deschisă) „forțează” și obișnuiește o persoană să înțeleagă sensul informațiilor prezentate într-un mod accelerat. Odată cu consolidarea acestei abilități, capacitatea de a înțelege și înțelege orice material este dobândită într-o perioadă care este de 2, 3, 4 ori mai scurtă decât la începutul antrenamentului.

Un dispozitiv cu prezentarea continuă a informațiilor este cel mai simplu mecanism de tragere care mișcă o bandă cu text natural în conformitate cu o viteză dată. La momentul inițial, viteza de mișcare a textului nu trebuie să fie foarte mare (ar trebui să permită elevului să citească cu o viteză corespunzătoare ritmului său natural de citire - aceasta este etapa de obișnuire). Foarte curând poți schimba viteza, aducând-o treptat la maximum posibil. Obișnuirea cu procesul de accelerare succesiv de mutare a unei casete cu un text și dobândirea unei abilități solide de a percepe și înțelege materialul la viteze de 6-8 ori mai mari decât cele originale va însemna că puteți trece la citirea textelor obișnuite (fără dispozitive) .

În absența dispozitivelor care controlează forțat viteza de percepție a materialului, este posibilă și predarea vitezei de citire. Dar în astfel de cazuri, funcția instrumentelor trebuie preluată de psihicul uman, ceea ce complică antrenamentul și îi prelungește durata.

Teste empiricea relevat eficacitatea mai mare a metodelor de citire dinamică. În cazul citirii rapide, în medie, mai mult de 80% din material este reținut, în timp ce la citirea „normală”, aproximativ 20%. Acest efect se obține datorită faptului că în procesul de citire rapidă nu există practic nicio distragere a atenției asupra oricăror tulburări. Într-un experiment cu un grup de oameni deja instruiți cărora li s-au oferit texte de diferite dificultăți și conținut pentru citire rapidă, s-au creat o varietate de interferențe în jurul lor (zgomote puternice, țipete, muzică de diferite conținuturi, bătăi din palme și chiar împușcături de la un pistol cu ​​gaz). ). După ce au terminat de citit, toți au fost întrebați același lucru: „V-a interferat ceva cu lectura?” Răspunsul tuturor celor 28 de subiecți a fost negativ. S-a pus și o altă întrebare: „Ați observat ceva neobișnuit pentru sala de lectură a bibliotecii în care a avut loc experimentul?” (Se știe că zgomotele puternice nu sunt permise în sălile de lectură.) Doar unul dintre cei 28 de subiecți și-a amintit că una dintre ușile sălii era deschisă, iar cealaltă era închisă. Concentrare sută la sută pe informare. Nu cea mai slabă pregătire în capacitatea de a se concentra pe deplin asupra materialului!

În procesul a numeroase antrenamente dinamice de lectură, au fost dezvăluite unele deficiențe ale sistemului de citire accelerată în sine, și anume:

)citirea rapidă este un proces ușor critic;

2)nu provoacă foarte multe asocieri;

3)dacă este predat fără să-i pese de necesitatea dezvoltării principiului creator, o persoană este crescută cu semnele caracteristice gândirii dogmatice;

4)acumularea accelerată de informații non-critice crește dependența capacităților creative ale intelectului unui specialist de propria sa erudiție, uneori atât de mult încât pentru unii lucrători acest lucru duce la pierderea capacității de a rezolva creativ problemele din cauza inhibării creativității. gândirea printr-o cantitate excesivă de informații.

lectură discretă.

Pentru a neutraliza efectele nocive ale vitezei mari ceniya a fost dezvoltată, așa cum am numit-o noi, tehnica lecturii lente (creative). Scopul principal al metodologiei este dezvoltarea capacității de percepție creativă a materialului citit și generarea creativă de idei noi bazate pe și în procesul lecturii.

Metodologia constă din trei părți, care fixează diferite niveluri de cerințe pentru stagiar.

1. Recunoaştere. Principalul lucru aici este o definire semnificativă a locului materialului perceput în sistemul de cunoștințe acumulate anterior, stabilirea de legături între acest material și informațiile din alte documente fiind studiată în același timp. În etapa de recunoaștere, se recomandă încercarea de a găsi conexiunile interne ale diferitelor elemente ale materialului perceput, de a evidenția principalul lucru din acesta, de a stabili subordonarea diferitelor elemente ale textului, de a găsi locuri (concepte, definiții, enunțuri) care sunt legate de subiectul propriei activități, transformă materialul (sau o parte din acesta) în element al propriului sistem de cunoștințe. Un bun ajutor în această lucrare este folosirea așa-numitelor „marginalii” (icoane pentru marcarea în marginile textelor), cu ajutorul cărora este posibil să stabiliți, să zicem, semnificația materialului pentru dvs. sau pentru colegii sau originalitatea, eleganța, curajul de gândire, acuratețea mare, incomprehensibilitatea, nevoia de a discuta cu cineva, oportunitatea de a folosi etc. etc. De asemenea, este util un abstract „pestrit”, adică material de scris cu cerneală de diferite culori, fonturi diferite, folosind diferite deplasări ale materialului pe orizontală, verticală, diferite intervale între litere, cuvinte, linii etc. pentru evidențierea semantică a textelor. . (Apropo, un rezumat colorat este o modalitate bună de a ne îmbunătăți capacitatea de a ne aminti).

2. Minimizarea, așa cum sa menționat mai sus, este reducerea materialului fără a distorsiona sensul „metodei de editare editorială” sau metoda de transcodare (aranjarea materialului cu propriile cuvinte). Simplitatea aparentă a minimizării nu ar trebui să conducă la o viziune simplistă a muncii de făcut pentru a reduce materialul. Ideea este că, ca urmare a minimizării, nu există nicio denaturare a sensului. Și pentru aceasta trebuie să înțelegeți clar semnificația elementelor sale individuale. Rezultatele acestei etape sunt bine controlate prin compararea concluziilor pe care oamenii le obțin din lectura materialului original și deja prelucrat. Asemănarea acestor concluzii, cu o diferență suficient de mare în volumul textelor, este un indicator al nivelului ridicat al muncii desfășurate.

3. Generație - procesul de prezentare a ideilor noi pe baza celor „scăzute” prin combinarea lor, extrapolarea, interpolarea, găsirea de relații de coloană vertebrală etc. Deosebit de responsabilă este această etapă - generație. Există multe recomandări, a căror implementare face posibilă „producerea” ideilor pe baza scăderii. Iată reamenajarea materialului (stabilirea altor legături în text față de cea a autorului), și predicția consecințelor care decurg din ideile textului și restructurarea propriului sistem de idei, ținând cont de material nou, și explicarea materialului perceput din alte principii (neconținute în text), și dezvoltarea unei poziții opuse și „compromiterea” ideilor și/sau argumentelor conținute în text etc. etc. Cu toată varietatea de acțiuni, principalul lucru nu trebuie ratat - ca urmare a acestor acțiuni, ar trebui să apară idei noi, abordări noi, argumente noi, scheme noi, proiecte noi și altele asemenea.

Un exemplu istoric de lectură creativă este tehnica de rezolvare a problemelor folosită de celebrul matematician și filozof francez Descartes, căruia îi plăcea să gândească singur mai mult decât să studieze concluziile altora. Familiarizându-se cu ideea principală a noii cărți, a închis-o chiar în primele pagini și i-a plăcut să ajungă la concluziile autorului printr-o reflecție independentă, care s-a încheiat cu o comparație a rezultatelor obținute cu rezultatele cărții.

Dacă antrenamentul de citire rapidă este precedat de antrenament de citire lentă (creativă), consecințele negative menționate mai sus nu apar. Mai mult, combinația acestor tehnici conține rezerve mari pentru dezvoltarea capacității nu numai de a naviga rapid în lumea informațiilor, ci și de a rezolva rapid o varietate de sarcini creative. Experimentele efectuate arată că învățarea cititului (atât rapid, cât și lent) este o bază esențială pentru dezvoltarea gândirii creative. După ce am învățat să citim creativ și rapid, respingem astfel în practică binecunoscuta zicală despre inutilitatea încercării de a ține pasul cu două păsări dintr-o singură piatră.

Tehnicile descrise sunt utile doar dacă persoana care le-a stăpânit înțelege că citirea cu viteze diferite nu este mai puțin importantă decât citirea rapidă. Una este să te uiți la un text pentru a găsi materialul necesar nevoilor practice, alta este să-ți găsești propria soluție originală la o problemă și deja un caz cu totul special este citirea unui roman psihologic. Puteți citi rapid atât un document de afaceri, cât și o operă de artă. Dar pierderea unei arome psihologice de neînlocuit, fără de care o experiență cu drepturi depline este imposibilă, în cazul unei lecturi rapide a ficțiunii, cu greu poate fi compensată de nimic. În această lumină, nu poate fi considerată rezolvată problema citirii rapide a lucrărilor menite să excite anumite emoții, menite să includă cititorul printre evenimentele „complici” (empatice) care fac obiectul imaginației autorului. Cel mai probabil, acest gen de lucrări ar trebui citite cu o viteză „normală”, cel puțin până când învățăm nu doar să citim mai repede, ci și. face griji mai repede. Acum este destul de clar că a putea citi la viteze diferite nu este mai puțin important decât a citi rapid.

Cum să dezvolți gândirea.

În diverse training-uri psihologice pentru manageri, antrenamentele de gândire ocupă un loc aparte. La urma urmei, în toate condițiile egale, rezultatul în munca liderului depinde în cele din urmă de dacă gândirea lui este capabilă să „emite” o soluție la problemă și să asigure adoptarea unei bune decizii manageriale.

Dar problemele sunt altele. Și aceasta înseamnă că este necesar să avem o idee suficient de clară a scopurilor pentru care ar trebui să fie dezvoltată gândirea, pentru a rezolva ce tip de probleme ar trebui pregătită.

Lucrul comun în toate problemele este că rezolvarea lor, dacă sunt cu adevărat probleme, și nu pseudo-probleme, necesită abilități creative, este necesar să se dezvolte, în primul rând, principiile creative ale individului, care cu siguranță vor fi refractate în acte specifice de activitate psihică. De asemenea, este obișnuit ca la rezolvarea oricăror probleme, rar sau des, dar întotdeauna, să se folosească metode de lucru de rutină: stereotipuri, algoritmi, scheme, reguli de prelucrare a informațiilor.

În consecință, în timpul trecerii la formarea intelectuală, este imposibil să ocoliți dezvoltarea gândirii umane și a abilităților de a lucra „după șabloane”.

Combinația dintre gândirea principală, creativă, cu cea stereotipă, stereotipată poate da efectul utilizării creative a tehnicilor de gândire stereotipă și introducerea rapidă a rezultatelor creative în practica managerială într-o formă standardizată acceptabilă pentru manageri. Este clar ce mari avantaje are o persoană angajată în muncă creativă, căreia natura, pregătirea și creșterea „i-au dat” o astfel de abilitate. Dar dacă o persoană are ghinion și această capacitate extrem de utilă nu este foarte dezvoltată, apelarea la o pregătire specială de gândire devine pentru el o condiție pentru „supraviețuirea” sa în domeniul managementului, precum și creșterea și dezvoltarea sa ca lider modern.

Un instrument de antrenament care combină stimularea creativității unei persoane și prescrie utilizarea procedurilor standard (stereotipice) în gândire este „Algoritmul pentru rezolvarea problemelor manageriale” (ARPM).

ARPM asigură blocarea particularităților gândirii care interferează cu soluționarea problemelor moderne și contribuie la eliberarea componentei creative a mentalității liderilor.

ARUP îmbină experiența practică de rezolvare a problemelor de către managerii economici cu realizările psihologiei științifice moderne și, în special, cu cercetările în domeniul creativității tehnice; unde așa-numitul „Algoritm pentru rezolvarea problemelor inventive” (ARIZ) este folosit de mai bine de 40 de ani.

ARUP este o listă de instrucțiuni, a căror implementare de către manager îi facilitează găsirea de soluții la probleme, accelerează acest proces, reducând câmpul de găsire a soluțiilor. ARUP se opune mișcării gândirii în conformitate cu scheme și tipare învechite.

Într-un scurt capitol, nu este posibil să oferim o imagine completă a algoritmului de rezolvare a problemelor manageriale. Dar ni se pare necesar să îi indicăm capacitățile și să descriem principalele elemente structurale.

ARPM conține trei subsisteme relativ independente:

1.Declarația problemei de management.

2.Soluţie.

.Luarea deciziilor.

Reamintim că o problemă în activitatea economică este înțeleasă ca o contradicție între scopuri și mijloace, între rezultatele scontate și posibilitățile de realizare a acestora.

Există două tipuri principale de probleme de management: economice (de producție) și organizaționale. Rezolvarea primelor presupune identificarea si impactul asupra procesului economic si de productie (depasirea contradictiilor dintre scopuri si posibilitatile de realizare a acestora). Rezolvarea problemelor de al doilea tip este una dintre premisele pentru rezolvarea problemelor economice. O caracteristică comună a acestor două tipuri de probleme este existența unei contradicții între dat (așteptat) și posibil. Soluția efectivă a problemei constă în depășirea teoretică a acestei contradicții.

Declarația problemei include:

1. Analiza situatiei:

a) înțelegerea a ceea ce trebuie făcut;

b) evaluarea posibilitatii de realizare a scopurilor;

c) compararea a ceea ce este necesar pentru atingerea scopurilor stabilite cu mijloacele preconizate și a ceea ce poate fi „obținut” în procesul de implementare practică a deciziei luate cu privire la această problemă.

2. Formularea problemei , presupunând:

a) o descriere clară a contradicției dintre mijloace și scopuri;

b) o evaluare cantitativă a mărimii discrepanței dintre mijloace și scopuri (acest rezultat reflectă gradul de tensiune al situației problematice).

3. Problemă de construire , constând din:

a) în selectarea și descrierea clară a problemei principale (centrale) din problema;

b) determinarea întregii game (maximum mare) de întrebări, fără a găsi răspunsuri la care să fie imposibil de găsit un răspuns la întrebarea centrală a problemei;

c) structurarea problemei, adică găsirea unor legături semnificative și temporale și subordonarea întregului complex de probleme care alcătuiesc problema.

4. Calificarea problemei, adică atribuirea unui anumit tip în funcție de:

a) criteriu de timp: problemă reală sau potențială;

b) criteriul obiectului: analitic sau constructiv;

c) sens: cheie (strategic) sau tactic;

d) sursa: o problemă ca urmare a greșelilor angajaților organizației, sau o problemă ca urmare a dezvoltării sistemului, sau o problemă ca urmare a acțiunilor concurenților;

e) solvabilitatea: solubil (de la sine sau cu ajutor extern) și insolubil, care este reprezentat de două varietăți: insolubil de la sine, insolubil în această etapă de dezvoltare a sistemului în general;

f) structură: o problemă complexă (ierarhic, multinivel și multidimensional) construită și o problemă simplă structural;

g) periodicitate: regulată (care apare constant în anumite condiţii) şi neregulată;

h) criteriul gradului de problematicitate: științific și practic (conținând un grad ridicat de incertitudine și, prin urmare, necesită implicarea specialiștilor de știință cu metodele lor speciale) și practic (cu incertitudine scăzută sau medie și, prin urmare, rezolvabil prin propriile eforturi ale practicienilor). ).

5. Căutați analogiprobleme conform criteriilor de mai sus. Găsirea unui analog al acestei probleme în lista problemelor rezolvate anterior este un pas esențial în rezolvarea problemei. Absența analogilor este un semnal de mobilizare a tuturor resurselor creative ale aparatului administrativ și ale colectivului de muncă pentru a rezolva această problemă.

ARUP „gestionează” gândirea liderului atunci când pune o problemă, dar prescrie să lucreze pe întreg frontul posibilelor probleme. Implementarea acestor instrucțiuni ar trebui să ofere managerului o listă de probleme, printre care, pe lângă cele care necesită soluții imediate, există un număr mare de cele care sunt stabilite preventiv (avansat, în prealabil), adică înainte ca aceste probleme să devină. un obstacol serios în calea funcționării și dezvoltării sistemului gestionat. Capacitatea de a face față problemelor „viitoare” înainte de rezolvarea lor necesită un efort mare distinge un lider promițător, care poate rezolva chiar și probleme foarte mari cu o cheltuială mică de fonduri, tocmai pentru că sunt recunoscute „de la început”. Nu e de mirare că spun: „Cine nu prevede probleme, nu se descurcă”, și de asemenea: „Cine nu vede probleme viitoare, plătește scump”. Evenimentele controlează un astfel de lider (ca în povestea în care „coada controlează câinele”), forțându-l să acționeze în astfel de condiții în care alegerea celei mai profitabile variante de activitate este fie complet exclusă, fie extrem de dificilă.

Rezolvarea unei probleme manageriale începe deja în procesul de prezentare și calificare a acesteia, deoarece deja în această perioadă persoana implicată în problemă se gândește voluntar sau involuntar la modul în care poate fi rezolvată, pe cine să implice în lucrul la ea etc.

Rezolvarea unei probleme manageriale este un proces complex si dificil daca nu este organizat dupa regulile ce decurg din teoria moderna a psihologiei gandirii umane.

Doar pentru cunoașterea generală cu ARPM, subliniem că rezolvarea unei probleme practice, în special, implică:

.Prezentarea managerilor și specialiștilor a unei liste de metode și metode de rezolvare a problemelor de management într-o formă convenabilă de matrice. Toate metodele cunoscute sunt înregistrate în această listă și, prin urmare, în ea se poate găsi un instrument metodologic acceptabil bazat pe analogia acestei probleme cu cele rezolvate anterior de cineva. Câștigul în timp este atât de mare încât cei care au folosit ARUP măcar o dată devin susținătorii acestuia pentru totdeauna.

2.Utilizarea mecanismului antropo-maximologic pentru găsirea celor mai adecvate metode de rezolvare. Se bazează pe ceea ce poate fi numit în mod condiționat teoria psihofiziologică a optimizării. Antropomaximologia (știința capacităților umane supreme) a descoperit un efect, al cărui sens constă în faptul că, în momentul prezentării celor mai înalte cerințe unei persoane și la apogeul fitnessului, acesta atinge rezultatele dorite, acționând în un mod optim. Acest efect este direct legat de munca managerială, iar oamenii pot învăța în acest fel sistemul optim de acțiuni într-un timp scurt.

Luarea deciziilor a fost descrisă de multe ori în literatura de specialitate destinată directorilor. Remarcăm aici doar că ARPM are o cerință strictă de a preceda luarea deciziilor cu o analiză a mai multor opțiuni de acțiune. Altfel, nu este posibil să se găsească cel mai bun mod de lucru practic pentru a atinge obiectivele organizației, iar procesul de luare a deciziilor în sine poate fi cu greu clasificat ca justificat din punctul de vedere al științei moderne.

O persoană care s-a familiarizat cu ARPM conform acestei scheme poate, desigur, să întrebe despre avantajele ARPM față de soluționarea „spontană” a problemelor manageriale.

În ansamblul său, ARPM este o reamintire a acțiunilor menite să depășească aproape toate acele slăbiciuni intelectuale care îl împiedică pe lider să rezolve rapid problemele și să ia decizii în timp util. Mai mult decât atât, ARTC poate fi utilizat pe scară largă în procesul de formare a lucrătorilor din management, crescându-le „sensibilitatea” la posibile greșeli în rezolvarea problemelor reale, dezvoltându-le imunitatea la așa-numitele „boli” intelectuale și psihologice (inerție, conformism, dogmatism). și dezvoltarea capacității de gândire disciplinată, consecventă și în același timp creativă. Nu întâmplător ARUP este recunoscut ca nucleul gimnasticii intelectuale speciale pentru manageri.

Nivelul de gândire organizată a unui lider poate fi măsurat prin metode moderne de psihodiagnostic. Coeficientul de organizare a gândirii (KOM) este o reflectare a corespondenței abilităților mentale ale unui angajat cu lista de cerințe pentru gândirea sa, care sunt dictate de particularitățile problemelor de management rezolvate în condiții specifice.

Numărul de metode de creștere a eficienței muncii mentale a managerilor și specialiștilor, care sunt folosite în gimnastica intelectuală ca instrumente, a „depășit” acum o sută. Cele mai multe dintre ele pot fi folosite ca instrumente de gimnastică intelectuală. Vom analiza doar un singur grup de metode și anume grupul de metode de căutare a ideilor pentru rezolvarea problemelor manageriale și luarea deciziilor. Această alegere se datorează faptului că directorii petrec între 30 și 40% din timpul lor de lucru căutând idei de soluții. Acest grup include în mod tradițional: metoda sinecticii, bazată pe utilizarea a patru tipuri de analogii (directe, subiective, simbolice, fantastice) pentru stimularea și orientarea adecvată a gândirii lucrătorilor; metoda analizei morfologice, care se bazează pe o reprezentare matricială a soluțiilor parțiale, permițându-vă să extindeți rapid și semnificativ domeniul de aplicare al căutării de soluții la problemă; metoda de eliminare a blocajului, care este concepută pentru a găsi noi direcții de analiză, dacă zona evidentă de studiu a posibilelor soluții la problemă nu a oferit o soluție acceptabilă; analiza funcțională a costurilor, a cărei esență este indicată chiar de numele său, metoda de brainstorming.

Brainstormingul, propus de psihologul american A. Osborne în urmă cu mai bine de 40 de ani, atrage nu numai simplitatea procedurii și eficiența ridicată, ci mai presus de toate - versatilitatea. Poate fi folosit în aproape toate domeniile de activitate în care este necesar să se rezolve un anumit tip de problemă, și anume cele care se află în „ierarhia” problemelor sub cea mai largă (adică sub sarcinile unui plan filosofic) și deasupra celor mai specifice (adică deasupra sarcinilor de calcul sau de desen). Acestea pot fi sarcini pentru generarea de idei în stadiul de a pune o problemă, formularea de propuneri sau justificarea unei soluții, găsirea unei ieșiri din situația lor dificilă sau de urgență, căutarea aplicării oricăror realizări științifice și tehnologice și opțiuni pentru decizii de management etc. . Acestea pot fi probleme atât de natură teoretică, cât și practică, atât probleme de tehnologie și inginerie, cât și probleme de management.

Regulile pentru brainstorming sunt următoarele:

)întrebările referitoare la problemă ar trebui puse în așa fel încât să poată fi date răspunsuri scurte, fără justificare;

2)este absolut interzisă critica participanților la atac și propunerile acestora, precum și remarcile și observațiile ironice;

)intuițiile și fanteziile au prioritate față de gândirea sistematică;

)sunt încurajate combinațiile și noi aplicații ale propunerilor deja făcute;

5)toate declarațiile sunt înregistrate;

6)ideile exprimate sunt obiectivate (adică sunt lipsite de apartenența personală);

7)critica, evaluarea și selecția propunerilor sunt efectuate la un moment special alocat, de către un grup special selectat de persoane care sunt predispuse la muncă critică.

Eficacitatea brainstormingului se bazează pe un fapt binecunoscut în psihologie: în timpul brainstorming-ului, participanții săi lucrează ca generatori puternici de idei, deoarece nu sunt împovărați cu nevoia de a-și justifica propunerile și sunt protejați de critici, care, fiind un mijloc de dezvăluire a neajunsurilor, joacă, de asemenea, un rol negativ.rol - inhibă exprimarea gândurilor chiar și la persoanele nu foarte impresionabile cu un sistem nervos puternic.

Potrivit lui J.N. Jones, șase persoane implicate într-un atac pot veni cu 150 de idei într-o jumătate de oră. Aceeași echipă care lucrează cu metode convenționale nu ar fi ajuns niciodată la concluzia că problema pe care o iau în considerare are o asemenea varietate de aspecte. Utilizarea repetată și foarte utilă a „brainstorming-ului” pentru rezolvarea diferitelor probleme manageriale a condus la înțelegerea unui număr de neajunsuri ale acestei forme de muncă. A fost îmbunătățit, rezultatul căruia a fost varietatea sa - brainstorming în mai multe etape (în cascadă)..

Fără a schimba nimic în cerințele inițiale ale lui A. Osborne, am început să considerăm „brainstormingul” lui Osborne doar ca prima etapă a unui sistem mai larg de generare a ideilor. Această etapă a început să se numească căutare (recunoaștere).

Următorul pas, numit contra-dictarea, este din punct de vedere operațional la fel cu prima etapă, cu singura diferență că se impune o singură restricție asupra enunțurilor despre problemă: aceleași probleme trebuie rezolvate fără a recurge la propunerile deja făcute. Ideile care sunt opuse celor exprimate anterior sunt aprobate și susținute. Consecința implementării acestei abordări sunt două liste opuse de propuneri pentru rezolvarea problemei. Ambele au fost obținute în condiții de libertate de critică, dar în total cuprind un maxim de propuneri și contrapropuneri. Cel mai mare efect este obținut atunci când participanții la brainstorming din prima și a doua etapă sunt diferiți. Pentru persoanele „proaspete” implicate în contradictare, lista de propuneri primite în prima etapă va fi doar o listă de restricții, în care „dead-end” (așa o poate prezenta liderul discuției) soluții. sunt fixe. În același timp, subliniind necesitatea de a „nu atinge” propunerile primite anterior, moderatorul nu interzice deloc utilizarea acestora. Dar utilizarea este posibilă numai în cadrul propozițiilor care contrazic sensul listei de idei de bază (prima).

Etapa a treia - sinteză. Aici, un grup special selectat de oameni cu o capacitate pronunțată de gândire panoramică „combină” propoziții într-un singur sistem și dezvoltă o soluție care îndeplinește cerințele de exhaustivitate.

Etapa a patra - prognoza. Pe baza unei liste „sintetice” de idei, se propune prezicerea posibilităților și dificultăților care decurg din soluție. Din punct de vedere procedural, prognoza este aceeași cu prima etapă, dar din punct de vedere al conținutului, acestea sunt procese diferite.

Etapa a cincea - generalizare. Sensul ei constă în generalizarea ideilor primite, în reducerea întregii varietăți de idei la un număr mic de principii din care aceste idei ar putea fi derivate chiar și fără cunoașterea prealabilă a acestora. Aceste principii acționează ca caracteristici de bază pentru propunerile de grupare.

Pentru a testa rezultatele obținute „pentru putere”, este util să organizați încă un (al șaselea) pas în „atacul cerebral în cascadă” - distructiv. Sarcina acestuia este de a „înfrânge” propuneri din diverse poziții: manageriale, logice, faptice, implementare, valorice, etice, sociale. În același timp, regula libertății participanților la atac de la critici nu este încălcată aici. Este necesar să criticăm ideile formulate anterior, dar nu unele pe altele. Pentru a crește eficiența etapei de distrugere, este necesar:

)obiectivarea atentă a ideilor (în formularea și prezentarea lor nu ar trebui să existe nici măcar un indiciu de autor);

2)compoziția eterogenă (din punct de vedere intelectual și profesional de calitate diferită) a grupului;

)independența administrativă și juridică a participanților la etapa distructivă față de organizatorii dezvoltării.

Pentru a nu încălca modul democratic general de „producere” de idei, în orice stadiu al atacului, liderului nu i se recomandă să fie excesiv de rigid în calificarea enunţurilor. În practică, aceasta înseamnă că dacă ideea propusă nu are legătură directă cu sarcina acestei etape, facilitatorul ar trebui să ceară să o aducă la „sfârșitul logic” prin continuarea, reformularea, înlocuirea conceptelor individuale etc. etc. Este posibilă și o altă tactică a comportamentului liderului: el „poartă” ideile în etape, cu alte cuvinte, „prescrie” conform adresei sale semnificative. De exemplu, în momentul distrugerii, cineva exprimă accidental un gând constructiv. Nu este anulat ca „irelevant”, ci este introdus public de manager în materialul primit la una din etapele anterioare. În același timp, se atrage atenția asupra faptului că această idee nu are dreptul să fie dincolo de critică. Ea (dar nu producătorul ei) este supusă distrugerii împreună cu toate celelalte propuneri.

Un astfel de sistem de brainstorming în mai multe etape încetinește oarecum procesul de lucru mental în comparație cu brainstormingul în forma sa clasică. Dar este capabil să rezolve probleme de cel mai înalt grad de complexitate. Brainstormingul în cascadă este un instrument extrem de puternic pentru organizarea gândirii liderilor și un instrument la fel de puternic pentru formarea mentalității managerilor.

Pentru a înțelege posibilitățile gimnasticii intelectuale, este necesar să se clarifice calitățile intelectuale pe care un lider trebuie să le dezvolte sau să le dezvolte pentru a rezolva cu succes problemele moderne de management. Și, în primul rând, aici este antrenamentul gândirii sale problematice. Întreprinderea nu va putea ține pasul cu cerințele concurenței dacă nu se dezvoltă. Dezvoltarea unei întreprinderi presupune concentrarea liderilor săi asupra problemelor reale, a căror soluție poate ridica atât organizația, cât și, în consecință, calitatea produselor la un nivel superior. Simbolismul simplificat, care face posibilă distingerea situațiilor problematice de cele neproblematice, poate fi reprezentat astfel.

P + V - situație neproblematică: organizația are nevoi (P), există și oportunități (B) de a le satisface;

P ± V - o situație cvasi-problemă: organizația are nevoi (P), nu sunt disponibile toate posibilitățile (B) de satisfacție;

P - V - o situație problemă ideală: organizația are nevoi (P), nu există oportunități (V) de a le satisface.

Nu este greu de văzut problema în situația P-E, deoarece este pur și simplu ceva care interferează cu funcționarea normală a organizației sau cu dezvoltarea acesteia în momentul de față, sau chiar oprește funcționarea organizației. Este mai dificil cu formula P ± V. Aici trebuie să înțelegeți ce anume în oportunitățile trebuie să găsiți, să descoperiți, să dezvăluiți și să formulați pentru a le aduce în concordanță cu nevoile organizației. Este și mai dificil cu formula P + V. Nu există nicio problemă aici: nevoile sunt satisfăcute pe baza oportunităților disponibile. Totuși, studiile arată că tocmai la nivelul P + V un lider reușește să obțină cel mai mare succes în dezvoltarea organizației sale dacă poate reprezenta P + V ca P - V sau ca P ± V și să rezolve ca probleme ceea ce după definiția originală nu sunt probleme.este o.

Capacitatea de a transforma situațiile P + V în situații P - V, sau cel puțin în situații P ± V, este o problemă de preocupare specială pentru antrenorii de gimnastică mentală.

În limbajul psihologilor, capacitatea de a vedea „dimpotrivă” sună ca o recunoaștere a capacității unei persoane de a vedea problemele în care totul este clar pentru ceilalți, unde are de-a face cu sisteme care funcționează bine sau chiar fără cusur. Una este să rezolvi problemele de lipsă de oportunități (o condiție foarte importantă pentru funcționarea normală a organizației), alta, pornind de la funcționarea impecabilă a sistemului, este să rezolvi probleme care practic nu se manifestă în niciun fel. . Este clar că viziunea unor astfel de probleme „inexistente” este mult mai importantă decât sensibilitatea la P-V sau P-V real.

Cel mai puternic mijloc de dezvoltare a gândirii managerului este utilizarea așa-numitelor cvasi-probleme și cvasi-sarcini. Cvasi-problemele și cvasi-sarcinile sunt probleme reale sau sarcini exprimate într-un limbaj simplificat (pentru a asigura înțelegerea de către persoane cu diferite niveluri de pregătire). Acestea sunt, ca să spunem așa, probleme reale îmbrăcate în hainele altcuiva. Unul dintre avantajele cvasi-problemelor este că nu sunt necesare echipamente sau resurse materiale pentru a le rezolva. Un alt avantaj este capacitatea de a crea pachete speciale de cvasi-probleme pentru a dezvolta capacitatea de a rezolva diferite tipuri de probleme practice, științifice și de altă natură.

Efectul de antrenament al folosirii cvasi-problemelor se bazează pe legea transferului, care este cunoscută de mult timp în psihologie, a cărei esență este că rezolvarea problemelor (sarcinilor) într-un domeniu face ca o persoană să rezolve mai ușor problemele (sarcinile) în alte domenii prin antrenarea mecanismelor de decizie mentală, care practic sunt aceleași în diverse domenii de activitate.

Cvasi-problemele și cvasi-problemele diferă nu numai prin specializarea lor, ci și prin nivelul de complexitate a problemei pe care sunt concepute să le rezolve.

În forma lor specifică, cvasi-problemele sunt extrem de diverse: de la un puzzle „complet de nerezolvat” la o situație care trebuie finalizată într-un anumit fel (finalizare, aducere la o „normă”, generalizare, transfer la alt sistem de concepte, proiectare). , etc.).

Există multe moduri de a antrena și dezvolta gândirea. Acesta este impactul asupra lui prin mijloace care dezvoltă percepția accelerată a informațiilor vizuale și acustice și jocuri intelectuale speciale și metoda de alegere a „posturilor” de observație non-standard și gimnastica simțurilor, folosită pentru a ridica tonul. al „al doilea program” de rezolvare a problemelor – emoționale, aici și dezvoltare numită sensibilitate intelectuală prin tehnici de uzurpare a identității. obiectul de studiu, aici și multe altele, pe care ar fi bine să-l cunoaștem despre o persoană care intenționează să „devină mai înțelept”, adică să-și mărească capacitatea de a-și rezolva problemele. Dar a dezvolta gândirea cu ajutorul unei cărți, în afara procesului viu al comunicării creative a oamenilor, nu este cel mai economic mod de antrenament.

Experiența de formare a gândirii oamenilor este disponibilă nu numai în Rusia. Interesantă pentru scopurile noastre, în special, experiența japoneză în dezvoltarea abilităților intelectuale. Se bazează în Japonia, ca multe alte lucruri, pe tradițiile dezvoltării gândirii care au apărut cu multe secole în urmă, dar practic nu și-au pierdut semnificația în timpul nostru. Numai în cultura mentalității japoneze, o astfel de sarcină, de exemplu, când o persoană bate din palme și cere să-l asculte, poate avea un sens semnificativ și o valoare de formare. Întrebare: cum va suna palma cu o mână? Aparent, numai în cadrul culturii japoneze puteți înțelege sarcini de acest tip, precum „când bate vântul, toclurul se îmbogățește”, cărora trebuie să li se ofere o interpretare rezonabilă, justificată logic și convingător. În versiunea japoneză, arată astfel: când suflă vântul, praful se ridică, praful intră în ochii oamenilor și provoacă pierderea vederii, pierderea vederii duce la creșterea numărului de nevăzători care câștigă bani jucând shamisen. (instrument ciupit), aceasta duce la o creștere a cererii de shamisen, pentru fabricarea căruia sunt necesare piei de pisică, pisicile sunt ucise, numărul de șobolani crește, șobolanii încep să roadă butoaie, butoaiele sunt date pentru reparare sau cumpărate , taharul se îmbogăţeşte.

Sarcinile de acest fel pentru restabilirea (inventarea) legăturilor între două grupuri de cuvinte care în exterior nu au legătură între ele s-au dovedit a fi destul de potrivite pentru antrenarea imaginației managerilor ruși, fără de care nicio gândire de piață (simulând situații care nu există încă) este posibil.

Exerciții de joc ciudate care au existat de mult timp în Rusia cu utilizarea paradoxurilor de tipul:

· cu cât lucrătorul este mai experimentat, cu atât este mai puțin util;

· cu cât este mai bună organizarea cazului, cu atât mai puține speranțe de succes;

· cu cât lucrătorul știe mai multe, cu atât este mai rău pentru afacere;

· cu cât rangul liderului este mai mare, cu atât este mai puțin util și așa mai departe.

Stagiarul a fost obligat să:

· explicați sensul paradoxului (ceea ce se înțelege);

· a lega paradoxul de realitate pentru a-i demonstra fidelitatea in orice situatie (a gasi conditiile in care paradoxul nu mai este paradox);

· traducă-l într-un pozitiv transformând (înlocuind cuvinte.) în așa fel încât să corespundă situațiilor reale.

O formă foarte exotică de pregătire intelectuală este folosirea anecdotelor, sau mai bine zis, stabilirea unor sarcini pentru a continua anecdota până la o concluzie ridicolă. De exemplu, antrenorul începe o glumă, dar întrerupe povestea și cere să o continue în așa fel încât să ajungă să fie amuzantă.

Dacă o persoană a învățat și reușește să completeze glume în așa fel încât să provoace o reacție pozitivă din partea experților (pur și simplu - râsete), aceasta este dovada că unei persoane i se oferă în mod natural capacitatea de a rezolva probleme intelectuale grave sau a antrenat această abilitate. . Ideea acestui antrenament a fost dată de remarcabilul designer de avioane sovietic O. K. Antonov, care, ca răspuns la o întrebare proastă, de ce desktop-ul său este „împânzit” cu colecții de glume, a răspuns destul de serios la următoarele: procesul de construirea unei anecdote este asemănătoare cu rezolvarea unei probleme de proiectare. Și dacă am învățat o persoană să „construiască” glume, l-am avansat în capacitatea de a crea sau de a îmbunătăți dispozitive tehnice. Apropo, O.K. Antonov a folosit și anecdotele pentru a recunoaște capacitatea de a rezolva problemele de proiectare. A început să spună o glumă, i-a cerut candidatului pentru postul să i se alăture și să-l ajute la completarea ei. Simpatiile lui O.K. Antonov s-au dovedit a fi de partea persoanei care a făcut-o mai bine și mai repede. Logica aici este simplă. Dacă candidatul a reușit să completeze anecdota, asta a însemnat că a putut rezolva paradoxurile intelectuale care au aceeași structură indiferent de unde și în ce domeniu apar: în management, construcție sau la o petrecere. Dacă stabilirea sarcinii de a finaliza construcția de anecdote este un fel de paradoxuri, atunci capacitatea de a finaliza construcția de paradoxuri anecdotice se dovedește la început a fi în același timp capacitatea de a rezolva, de exemplu, un astfel de tip de problemă precum : pentru a crește viteza unei aeronave fără a-i schimba motorul și aerodinamica.

Legea transferului descoperită în psihologie explică de ce este posibil acest lucru. A fi instruiți pe o singură clasă de probleme ne schimbă mai bine capacitatea de a rezolva probleme în alte domenii.

Unul dintre motivele pentru care, în ciuda presiunii oamenilor de știință „serioși”, glumele sunt lăsate în arsenalul gimnasticii intelectuale ca material de formare a capacității de a rezolva probleme constructive serioase, este că nu există oboseală academică (academică) în utilizare. de glume și utilizarea lor îndeplinește concomitent cu funcția de antrenament de a porni așa-numita concentrare relaxată, care, așa cum știu psihologii profesioniști, este o condiție prealabilă pentru emanciparea psihicului și transferul gândirii într-o stare care mai ales corespunde. la conceptul de optimitate.

Potrivit cercetărilor lui A. Luk, atitudinea față de umor în general și față de anecdote în special este un indicator al nivelului de dezvoltare a minții umane. Un studiu al problemei umorului a arătat că cei mai înflăcărați oponenți ai umorului în chestiuni serioase sunt cei mai îngusti din punct de vedere intelectual. Abilitățile lor nu se extind dincolo de rezolvarea problemelor și luarea deciziilor „de acum până acum”.

Este necesar doar să se țină seama în acest caz de faptul că atât umorul în general, cât și anecdotele în special pot fi ele însele de diferite niveluri și, în consecință, de diferite grade de intelectualitate și inteligență.

Cunoașterea metodelor de rezolvare a problemelor obținute în procesul de învățare (la școală sau la universitate), și abordările logic riguroase ale acestora nu conduc în sine la soluții. Ceva lipsește pentru a avea succes. Aceasta este ceea ce se numește intuiție.

Gimnastica intelectuală la nivel modern conține foarte mult material, „pătrunzând” toate secțiunile sale dedicate antrenării intuiției. Și acest lucru este explicat foarte simplu. În cele mai multe cazuri, oamenii de afaceri se bazează pe intuiția lor atunci când rezolvă o problemă și iau o decizie. Nu au altceva de făcut, de îndată ce metoda logică nu funcționează. Dar până la urmă, nici într-o școală de învățământ general, nici într-o instituție de învățământ superior, nimeni nu și-a antrenat intuiția și, de regulă, nici nu a menționat-o la clasă. Între timp, în urmă cu mai bine de 30 de ani, a fost întreprinsă o dezvoltare practică serioasă a problemei intuiției în țara noastră (URSS).

Cea mai dureroasă problemă pentru un antreprenor este cum să învețe să „privadă” în inexistent (în viitor) pentru a determina acțiunile corecte în prezent. Observăm imediat că cuvântul „infailibil” în raport cu acțiunile unui om de afaceri este o exagerare foarte îndrăzneață. Aproape 40% dintre eșecurile afacerii se datorează incapacității managerilor de a anticipa condițiile economice viitoare. Și acesta este deja un ordin de instruire a capacității de predicție a managerilor, care, deși nu oferă o imagine absolut exactă a condițiilor economice viitoare, reduce totuși riscul unor decizii comerciale și de altă natură greșite cu aproape 60%.

De aceea, în gimnastica intelectuală, un loc mare este acordat metodelor de prognoză de antrenament, care au fost dezvoltate destul de activ în URSS încă de la începutul anilor '60.

Concluzie

Personalitatea managerului este multifațetă și succesul activității sale este important nu numai pentru el, ci pentru întreaga echipă. Eficacitatea activității sale poate fi relevată folosind caracteristicile de expertiză ale personalității liderului propuse de Kishkel.

Corespondența caracteristicilor personale cu conținutul activității este o condiție indispensabilă pentru implementarea cu succes a acesteia. Acest lucru este deosebit de important pentru activitățile cu un nivel ridicat de responsabilitate. Acestea includ activitățile liderului (manager, organizator). Atunci când se decide selecția liderilor, formarea unei rezerve de personal, datele privind nivelul abilităților organizatorice și orientarea organizatorică a personalității liderului pot oferi un ajutor semnificativ. O concluzie despre aceste calități ale unui lider poate fi făcută de un psiholog pe baza unei evaluări a anumitor caracteristici psihologice ale personalității liderului, de exemplu:

.Certitudine – dezvăluie structura intereselor în diverse aspecte ale activităților lor.

2.Conștientizarea - conștientizarea obiectivelor activității organizaționale.

.Scopul este prioritatea motivelor activității organizaționale.

.Selectivitate - capacitatea de a reflecta profund și pe deplin caracteristicile psihologice ale echipei.

.Tactul este capacitatea de a menține simțul proporției și de a găsi cea mai bună formă de relație.

.Eficiență - capacitatea de a captiva oamenii, de a-și activa activitatea, de a găsi cele mai bune mijloace de influențe emoționale și volitive și de a alege momentul potrivit pentru aplicarea lor.

.Exigență - capacitatea de a fi exigent sub diferite forme, în funcție de caracteristicile unei anumite situații manageriale.

.Criticitate - capacitatea de a detecta și exprima abateri de la normele stabilite care sunt semnificative pentru activitate.

.Responsabilitate - capacitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru rezultatele activităților lor și activitățile echipei.

Un rol deosebit în succesul liderului îl joacă metodele de dezvoltare și întărire a memoriei, metodele de citire dinamică, utilizarea metodelor de „brainstorming”, dezvoltarea intuiției și capacitatea de a prezice situații viitoare și de a rezolva probleme.

Tabelul 1. Reamintire a principiilor antrenamentului memoriei

Principii Cuprins Principiul luării în considerare a caracteristicilor individuale ale memoriei Pentru a crește capacitatea memoriei, este necesar să se cunoască punctele forte și punctele slabe ale memoriei fiecărei persoane din punct de vedere al unor caracteristici precum: capacitate, forță, acuratețe și promptitudine. este necesar să se stabilească cu fermitate în ce scopuri intenționează să îmbunătățească memoria.Principiul „egoismului” (interesului) Este mai ușor să ne amintim ce este un obiect direct al interesului personal al unei persoane.principiul celor șapte) Forța memorării, viteza și acuratețea reproducerii depind de numărul de elemente ale materialului care trebuie memorat; numărul maxim de astfel de elemente este de șapte

Tabelul 2. Memento privind metodele de îmbunătățire a memoriei

Metoda exterior kompensatsiiMetod tsepiMetod protivorechiyaMetod minimizatsiiLogichesky metodMetod perekodirovaniyaMetod art oformleniyaPriem utilizare napominateleyPriem kryuchkaPriem crea contrast utilizarea fonaPriem bază ponyatiyPriem vyvodaPriem logică geometrie creare smyslaPriem imagine picturală materialaOrganizatsiya lucru mestaPostroenie semantic expresie derevaParadoksalnoe soderzhaniyaLiterny priemPrognozirovanie posledstviyPestry konspektEmpatiya RelaksatsiyaPerebor tsepiPostroenie antinomiyRedaktirovaniePriem modelirovaniyaPerevod alt yazykObraznye opredeleniyaTablichny matrice priemPriem exemple absurde de " sigiliul „materialului Folosirea analogiilor (asemănarea) Utilizarea marginaliei Caricatura sensului Memorarea prin uitare Tehnica blocurilor Aducerea concluziilor la finalul lor logic (absurditate) Construirea unei dovezi a necesității de a aminti

Tabelul 3. Tehnica de citire dinamică

Reguli Dezavantaje Folosiți doar canalul vizual pentru perceperea informațiilor Încercați să vedeți cuvântul nu ca o secvență de litere, ci ca un semn separat, conform contururilor sale generale (din punct de vedere psihologic, acest lucru este similar cu recunoașterea chipului unei persoane dintr-o privire, fără a sorta individual caracteristici) Treceți la percepția simultană a mai multor cuvinte Mișcați-vă ochii nu de la stânga la dreapta, ci de sus în jos în mijlocul paginii (de-a lungul unei linii condiționate care împarte pagina în jumătate); pentru a capta cât mai mult text pe părțile laterale ale liniei condiționale, folosiți „viziunea periferică” Nu permiteți nicio revenire în timpul lecturii Citirea rapidă este un proces cu o critică scăzută Aproape că nu provoacă asocieri Dacă este predată fără să-i pese de necesitate pentru a dezvolta creativitatea, o persoană cu trăsături caracteristice este crescută gândirea dogmatică Acumularea accelerată de informații, creșterea dependenței capacităților creative ale intelectului unui specialist de erudiție, duce la paradoxul „erudit-amator” Pentru a utiliza cunoștințele acumulate în timpul citire accelerată, este necesară o nouă citire (internă).

Tabelul 4. Scopul tehnicii de citire discretă - neutralizarea efectelor nocive ale citirii accelerate

RecunoaștereMinimizareGenerație1. Determinarea locului materialului în sistemul cunoștințelor acumulate anterior1. Reducerea materialului sursă fără a denatura sensul prin editarea editorială 1. Propune idei noi bazate pe „scăderea” prin combinarea lor2. Stabilirea legăturilor între materialul și materialul altor texte2. Același mod de transcodare (aranjare în propriile cuvinte) 2. La fel prin extrapolare (interpolare)3. Definirea legăturilor interne în text3. Comparația concluziilor pe care oamenii le obțin când citesc materialul original și prelucrat 3. La fel prin găsirea relațiilor de coloană vertebrală4. Identificarea principalelor4. Compilare de ghiduri de activitate pe baza textelor complete și abreviate și compararea acestora4. Remodelarea textului 5. Stabilirea subordonării diverselor elemente ale textului5. Prognoza consecințelor6. Găsirea de locuri (concepte, definiții, enunțuri) legate de subiect 6. Explicarea materialului din alte principii (nu sunt cuprinse în text).7. Utilizarea limbajului marginal 7. Elaborarea poziției opuse8. Utilizați luarea de note colorate 8. Compromisul științific al ideilor și/sau argumentelor cuprinse în text

Tabelul 5. Memento pentru regulile de brainstorming Osborne

GenerationObjectificationSelection1. O declarație clară a problemei care necesită răspunsuri scurte1. Fixarea tuturor afirmațiilor (stenografie, magnetofon.) 1. Dezvăluirea realității sau a irealității propunerii2. Interzicerea criticii sub orice formă 2. Gruparea ideilor în funcție de sens și scop 2. Determinarea semnificaţiei ideilor după criteriul realizabilităţii directe3. Încurajare: a) orice afirmații scurte fără argumentare; b) dezvoltarea ideilor propuse; c) asociaţii fantastice şi exemple3. „Eliberarea” afirmațiilor din caracteristicile personale prin înregistrarea standard a ideilor3. Identificarea ideilor care au nevoie de dezvoltare constructivă4. Timp de generare pe sesiune - nu mai mult de 2 ore

Tabelul 6. Memento privind etapele brainstormingului în cascadă

Etape Conținutul activității 1. SearchFully respectă cele 2 reguli de brainstorming ale lui Osborne. Contradictia La fel ca etapa 1, dar cu o singura limitare: aceeasi problema trebuie rezolvata pe baza unor idei opuse celor obtinute in prima etapa; corolarul contradictării este a doua listă opusă de idei. Sinteză Combinarea a 2 liste de idei într-un singur sistem4. Prognoza Pe baza unei singure liste de idei, idei despre oportunitățile viitoare care decurg din soluționarea problemei; Critica participanților la atac este interzisă5. Generalizare Reducerea unei varietăți de idei la un număr mic de principii din care aceste idei pot fi derivate; critica este interzisa. Distrugerea (compromiterea) „Distrugerea” (critica) a sistemului de cunoștințe primit din poziții manageriale, logice, faptice, valorice, etice, estetice, sociale; critica participanților la atac este interzisă

Literatură

1.Averchenko JI. K, Zalesov G.M. Psihologia managementului Novosibirsk, 1996

2.Ageev B.C., Bazarov T.Yu. și alte Metode de compilare a caracteristicilor socio-psihologice pentru atestarea personalului. - M., 1986.

.Andreeva G.M. Psihologie sociala. - M., 1996

.Ansoff I. Management strategic - M., 1989.

.Management anti-criză: de la faliment la redresare financiară. Ed. G.P. Ivanova - M., 1995.

.Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Managementul personalului în criză - M .: Unisiti, 1996.

.Bazarov T.Yu. si altele.Metode de evaluare a personalului de conducere de stat si comercial - M., 1995.

.Bazarov T.Yu. Managementul personalului unei organizații în curs de dezvoltare - M., 1996.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces - M.: Delo, 1993.

.Puterea: Eseuri despre filosofia politică modernă a Occidentului. M., 1989

.Grove E.S. Management extrem de eficient-M., 1996.

.Kabachenko T.S. Psihologia managementului - M., 1996.

.Rezerva de personal și evaluarea eficienței muncii personalului de conducere - M .: Case LTLD. 1995.

.Klimov E.A. Psihologia autodeterminarii profesionale - Rostov-on-Don: Phoenix, 1996.

.Krichevsky R.L., Dacă ești un lider. Elemente de psihologie a managementului în munca de zi cu zi - M., 1996

.Kunu G., O "Donnell S. Management. System and situational analysis of managerial functions. M., 1981.

.Ladanov I.D. Managementul practic (Psihotehnica managementului si autoformarii) - M., 1995.

.Managementul personalului. Funcții și metode. Manual - M.: 1993.

.Meskon I.D., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management - M.: 1994.

.Mihailov F.B. Managementul personalului: concepte clasice și abordări noi. Kazan, 1994.

.P. Grayson J., O „Dell K. American Management on the Threshold of the 21st Century - M .: Economics, 1991.

.Prigogine A.I. Sociologia modernă a organizațiilor - M.: 1995.

.Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Managementul personalului în Japonia - M.: 1989.

.Cultura de afaceri rusă: istorie, tradiție, practică. - M., 1998.

.Santalainen T. et al. Management by results - M., 1993.

.Tarasov V.K. Personal - tehnologie: selecția și pregătirea managerilor - L., 1989.

.Tatarnikov A. Managementul personalului în corporații din SUA, Japonia, Germania - M., 1992.

.Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului - M., 1995.

.Managementul personalului într-o economie socială de piață. / Sub redacția lui R. Marra, G. Schmidt - M., 1997.

.Managementul personalului organizatiei. Manual. / Ed. ȘI EU. Kibanov - M., 1997.

.Managementul resurselor umane: probleme psihologice. Ed. Yu.M. Zabradin și M.A. Nosova - M., 1997.

.Shamkhalov F.I. management american. Teorie și practică - M., 1993.

.Yu. Grachev M.V. Superkadry - M.: Delo, 1993.