Τσελιάμπινσκ, 2010
Περιεχόμενο

Εισαγωγή

Κεφάλαιο Ι. Θεωρητικές βάσεις πρόληψης συγκρούσεων στο σύστημα διαχείρισης προσωπικού

1.1 Προκλήσεις διαχείρισης ενός σύγχρονου επιχειρηματικού οργανισμού
1.2 Σύγκρουση: φύση, τύποι, ταξινόμηση
1.3 Βασικά στυλ συμπεριφοράς ηγέτη σε καταστάσεις σύγκρουσης
Συμπεράσματα για το Κεφάλαιο Ι
Κεφάλαιο II. Πρακτική εργασία για τη διαμόρφωση ενός μοντέλου πρόληψης συγκρούσεων στο MDOU d/s No. 17
2.1 Χαρακτηριστικά των δραστηριοτήτων του MDOU d/s No. 17 για την πρόληψη συγκρούσεων στο σύστημα διαχείρισης προσωπικού
2.2 Εφαρμογή συστάσεων για τη διαμόρφωση μοντέλου πρόληψης συγκρούσεων στο προσχολικό εκπαιδευτικό ίδρυμα δ/σ Νο. 17
2.3 Αποτελέσματα πρακτικής εργασίας για την εφαρμογή των συστάσεων
Συμπεράσματα για το Κεφάλαιο II
συμπέρασμα
Γλωσσάριο
Βιβλιογραφία
Εφαρμογές
Εισαγωγή

Συνάφεια του ερευνητικού προβλήματος. Στις σύγχρονες συνθήκες, έχει προκύψει μια σαφώς εκφρασμένη ανάγκη στη ρωσική κοινωνία τόσο για θεμελιώδη όσο και για εφαρμοσμένη γνώση σχετικά με την ουσία, τα πρότυπα ανάπτυξης και τους τρόπους πρόληψης διαπροσωπικών συγκρούσεων. Η λύση στο υπό εξέταση πρόβλημα μπορεί να βοηθήσει να ξεπεραστούν οι δυσκολίες που έχουν προκύψει σε σχέση με την ανάγκη διαχείρισης των συγκρούσεων στο οργανωτικό περιβάλλον.
Οι συγκρούσεις σε οργανισμούς έχουν συχνά αποφασιστική επίδραση στην ποιότητα των δραστηριοτήτων τους. Προκύπτουν σημαντικές δυσκολίες στον τρόπο εκπλήρωσης των ανατεθέντων καθηκόντων και στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων του οργανισμού. Μια ανισορροπία στις σχέσεις των ομαδικών δραστηριοτήτων λόγω καταστροφικών διαπροσωπικών συγκρούσεων σε μια ομάδα οδηγεί αναπόφευκτα σε απώλεια αποτελεσματικότητας στην ποιότητα των δραστηριοτήτων, αύξηση της προσωπικής δυσαρέσκειας για κάθε μέλος της ομάδας, εναλλαγή προσωπικού και άλλες αρνητικές συνέπειες.
Όπως δείχνει η πρακτική, οι διαπροσωπικές συγκρούσεις σε οργανισμούς δεν συγκαταλέγονται μεταξύ εκείνων των φαινομένων και των διαδικασιών που μπορούν να αντιμετωπιστούν αποτελεσματικά με βάση μόνο την εμπειρία της ζωής. Αυτό απαιτεί ένα σύστημα θεωρητικής και μεθοδολογικής γνώσης για την πρόληψη τέτοιων συγκρούσεων.
Η σημασία του ερευνητικού προβλήματος καθορίζεται από το γεγονός ότι πρόσφατα γίναμε συχνά μάρτυρες απλοποιημένων και ως εκ τούτου ανεπιτυχών προσεγγίσεων για την αξιολόγηση, την πρόληψη και την επίλυση διαπροσωπικών συγκρούσεων στις ομάδες. Για να αποφευχθεί αυτό, κάθε άτομο, και ιδιαίτερα ένας ηγέτης, πρέπει να έχει τις απαραίτητες γνώσεις για τη σύγκρουση ως φαινόμενο που συνοδεύει διαρκώς τη ζωή ενός ατόμου και έχει αρνητικό αντίκτυπο στην ανάπτυξη της επαγγελματικής του δραστηριότητας, στην ψυχική υγεία και στη ζωή γενικότερα.
Η συνάφεια της μελέτης επιβεβαιώνεται επίσης από το γεγονός ότι, δυστυχώς, στη χώρα μας, ο βαθμός κατανόησης των διαπροσωπικών συγκρούσεων στο οργανωτικό περιβάλλον από επιστήμονες που συμμετέχουν στην έρευνά τους δεν έχει ακόμη καταστήσει επαρκώς δυνατή την απόκτηση γνώσεων που θα μπορούσαν να είναι αποτελεσματικές χρησιμοποιείται για να εξηγήσει και να ρυθμίσει τις οργανωτικές συγκρούσεις λαμβάνοντας υπόψη τις σύγχρονες ιδιαιτερότητές τους.
Κατάσταση επιστημονικής εξέλιξης του προβλήματος
Προτεραιότητα στην ανάπτυξη των φαινομενολογικών πτυχών της σύγκρουσης ανήκει σε ξένους επιστήμονες διαφόρων μεθοδολογικών κατευθύνσεων (A. Adler, K. Bowling, R. Dahrendorf, M. Deutsch, K. Levin, R. Lang, N. Miller, J. Moreno , K. Thomas, V. Frankl, Z. Freud, K. Horney, κ.λπ.). Στον τομέα της κοινωνικής διαχείρισης, η σύγκρουση μελετάται ως παράγοντας που εμποδίζει την οργανωτική και επαγγελματική ανάπτυξη, μεταξύ άλλων στο πλαίσιο της δημόσιας υπηρεσίας (G. Derlien, A. Lawton, E. Rose, κ.λπ.).
Τα προβλήματα σύγκρουσης έχουν αναπτυχθεί εδώ και πολύ καιρό στη ρωσική ψυχολογία. Στις ψυχολογικές εργασίες που είναι αφιερωμένες στις συγκρούσεις κυριαρχούν έργα για τη γενική θεωρία των συγκρούσεων (A.Ya. Antsupov, V.V. Druzhinin, V.N. Kudryavtsev, κ.λπ.), μελέτες για τη δομή, τα χαρακτηριστικά και τη δυναμική των συγκρούσεων (N.V. Grishina, A.A. Ershov, A.N. Sukhov), ψυχολογικοί λόγοι (A.Ya. Antsupov, V.G. Zazykin, N.S. Nechaeva, T.S. Sulimova, κ.λπ.), ψυχολογικά χαρακτηριστικά αντικρουόμενων προσωπικοτήτων (V .G. Zazykin, E.V. Zaitseva., N.V. Krogius), συμπεριφορά ρόλων στη σύγκρουση ( E.G. Baranov).
Οι συγκρούσεις στα συστήματα διαχείρισης συζητούνται λεπτομερώς στις εργασίες του A.Ya. Antsupova, V.G. Zazykina, A.L. Zhuravleva, D.L. Moiseeva, A.V. Φιλίπποβα, Α.Ι. Shipilova και άλλοι.Ταυτόχρονα, η μελέτη τους έγινε σύμφωνα με τη λογική των γενικών μελετών συγκρούσεων.
Το πρόβλημα της πρόληψης των διαπροσωπικών συγκρούσεων είναι ουσιαστικά βαθιά ακμεολογικό, αφού βασίζεται στις βασικές αρχές της ακμεολογίας: το αντικείμενο δραστηριότητας (B.G. Ananyev, K.A. Abulkhanova-Slavskaya, A.V. Brushlinsky, A.A. Derkach, E. A. Klimov, κ.λπ.) ; δυνητικό και πραγματικό (S.L. Rubinshtein και άλλοι). βέλτιστη (V.G. Aseev, V.A. Bokarev, κ.λπ.)
Η βάση για την αποτελεσματική πρόληψη των διαπροσωπικών συγκρούσεων σε οργανισμούς είναι η πρωτογενής ψυχολογική διάγνωση, η οποία επιτρέπει σε κάποιον να λάβει πληροφορίες σχετικά με την κατάσταση και τα χαρακτηριστικά των διαπροσωπικών σχέσεων στην οργανωτική δομή. Για το σκοπό αυτό, η εγχώρια ψυχολογική πρακτική χρησιμοποιεί τόσο προσαρμοσμένες εκδόσεις ξένων διαγνωστικών μεθόδων (V.B. Olshansky, V.A. Yadov, L.I. Umansky, Yu. Khanin, A.E. Vidrenko) όσο και πρωτότυπες διαγνωστικές μεθόδους (A. Y. Antsupov, V.V. Stolin, A.I. Shipilov, κ.λπ. .).
Ταυτόχρονα, εφιστάται η προσοχή στην ανεπαρκή ανάπτυξη ψυχολογικών θεμελίων και μεθόδων πρόληψης συγκρούσεων στο οργανωτικό περιβάλλον. Ως μέρος της πρόληψης των συγκρούσεων και της μείωσης του επιπέδου σύγκρουσης στις ομάδες παραγωγής, οι μέθοδοι πρόληψης συγκρούσεων αναθεωρήθηκαν από τον V.N. Petrovsky, N.V. Grishina, A.N. Alekseeva, M.P. Krapivin, Α.Ι. Σιπίλοφ. Ωστόσο, τα εμπειρικά δεδομένα για το πρόβλημα είναι ανεπαρκή και αποσπασματικά, επηρεάζοντας ορισμένους τομείς της μελέτης του.
Σκοπός της μελέτης είναι, με βάση τη θεωρητική ανάλυση, να αναπτύξει συστάσεις για τη διαμόρφωση ενός μοντέλου πρόληψης συγκρούσεων στο προσχολικό εκπαιδευτικό ίδρυμα Νο. 17.
Αντικείμενο μελέτης είναι το σύστημα διαχείρισης προσωπικού.
Θέμα - μοντέλο πρόληψης συγκρούσεων.
Ως υπόθεση εργασίας, προτείνεται ότι η πρόληψη καταστροφικών διαπροσωπικών συγκρούσεων σε οργανισμούς συνδέεται με τη δημιουργία συνθηκών που ελαχιστοποιούν την πιθανότητα εμφάνισης αντιφάσεων. Τέτοιες συνθήκες εφαρμόζονται χρησιμοποιώντας την ολοκληρωμένη χρήση αποτελεσματικών ψυχολογικών μεθόδων πρόληψης, οι οποίες βασίζονται στη λήψη υπόψη παραγόντων που επηρεάζουν το επίπεδο σύγκρουσης στις ομάδες. Οι κύριοι παράγοντες που διασφαλίζουν την επιτυχία της πρόληψης των διαπροσωπικών συγκρούσεων είναι: το επίπεδο επικοινωνιακής ικανότητας και ικανότητας διαχείρισης συγκρούσεων των συμμετεχόντων στην αλληλεπίδραση, ατομικές ψυχολογικές ιδιότητες του ατόμου, θέση και ρόλος των εργαζομένων στην ομάδα.
Στόχοι της ειδικής εργασίας:
1 προσδιορίζει τα καθήκοντα διαχείρισης μιας σύγχρονης επιχειρηματικής οργάνωσης.
2 καθορίζουν τη φύση της σύγκρουσης, τα είδη και την ταξινόμησή της.
3 καθορίζουν τα κύρια στυλ συμπεριφοράς ενός ηγέτη σε μια κατάσταση σύγκρουσης.
4 για τον χαρακτηρισμό των δραστηριοτήτων του MDOU d/s No. 17 για την πρόληψη συγκρούσεων στο σύστημα διαχείρισης προσωπικού.
5 εισάγει συστάσεις για τη διαμόρφωση ενός μοντέλου πρόληψης συγκρούσεων στο MDOU d/s No. 17.
6 καθορίζουν τα αναμενόμενα αποτελέσματα για την εφαρμογή των συστάσεων.
Η θεωρητική και μεθοδολογική βάση της μελέτης ήταν οι ακόλουθες αρχές: η ενότητα της συνείδησης και της δραστηριότητας, η ανάπτυξη της προσωπικότητας στη δραστηριότητα (A.N. Leontyev, S.L. Rubinshtein, A.V. Brushlinsky). κοινωνικός προσδιορισμός ψυχικών φαινομένων (S.L. Rubinshtein, L.S. Vygotsky, B.F. Lomov); διαμεσολάβηση διαπροσωπικών σχέσεων βάσει δραστηριότητας (A.V. Petrovsky, V.N. Myasishchev); μια συστηματική προσέγγιση στη μελέτη των ψυχολογικών φαινομένων (V.M. Bekhterev, B.G. Ananyev, B.F. Lomov); ενότητα θεωρίας, πειράματος και πράξης (B.M. Kedrov, K.K. Platonov, G.P. Shchedrovitsky); διατάξεις της ακμεολογίας για την επίτευξη σημείων αιχμής στην επαγγελματική και προσωπική ανάπτυξη (B.G. Ananyev, A.A. Derkach, N.V. Kuzmina, A.A. Bodalev, K.A. Abulkhanova-Slavskaya, E.A. Klimov, E.I. Markova, I.N. Semenov, κ.λπ.); η έννοια μιας διεπιστημονικής προσέγγισης στην ανάλυση συγκρούσεων (A.L. Antsupov)· η αρχή της ενότητας των ανοιχτών και κρυφών επιπέδων σύγκρουσης (A.Ya. Antsupov). αποτελέσματα μιας μελέτης ενεργών μεθόδων ψυχοπροφύλαξης, εννοιολογικές διατάξεις της ακμεολογικής προσέγγισης της προσωπικής και επαγγελματικής ανάπτυξης και του σχηματισμού επαγγελματισμού προσωπικότητας και δραστηριότητας (A.A. Derkach, A.S. Guseva, V.G. Zazykin, N.V. Kuzmina, A.K. Markova, Yu.V. Sinyagin, κλπ.).
Η έρευνα βασίζεται σε θεωρητικές αρχές της ψυχολογίας των συγκρούσεων (A.Ya. Antsupov, N.V. Grishina, V.G. Zazykin, A.S. Guseva, V.V. Kozlov, A.A. Ershov, A.I. Shipilov, κ.λπ. ..) και της ψυχολογίας διαχείρισης (V.N. Knyazev, V.V.V.V.F. Filippov, V.M. Shepel, κ.λπ.).
Η πρακτική σημασία της μελέτης είναι η εξής:
1. Έχουν αναπτυχθεί οι κύριες διατάξεις του συστήματος για την πρόληψη των διαπροσωπικών συγκρούσεων σε οργανισμούς.
2. Έχουν εντοπιστεί παράγοντες που επηρεάζουν το επίπεδο σύγκρουσης στις οργανωτικές ομάδες.
3. Έχουν αναπτυχθεί και δοκιμαστεί μέθοδοι για την αύξηση της ικανότητας διαχείρισης συγκρούσεων ως μορφή πρόληψης συγκρούσεων στο πλαίσιο της ακμεολογικής εκπαίδευσης.
Οι βασικές διατάξεις και μέθοδοι του συστήματος για την πρόληψη των διαπροσωπικών συγκρούσεων μπορούν να χρησιμοποιηθούν στο έργο των υπηρεσιών προσωπικού και των υπηρεσιών ψυχολογικής υποστήριξης σε κρατικά και μη κρατικά ιδρύματα προκειμένου να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων των δομικών μονάδων και να βελτιστοποιηθεί η λειτουργία των οργανωτικών και τις διοικητικές δομές γενικότερα. Οι μεθοδολογικές εξελίξεις μπορούν επίσης να χρησιμοποιηθούν στην εκπαιδευτική διαδικασία για τη βελτίωση της επαγγελματικής κατάρτισης, της επανεκπαίδευσης και της προηγμένης κατάρτισης του προσωπικού των κρατικών και μη κρατικών ιδρυμάτων.
Δομή της εργασίας: Η εργασία αποτελείται από μια εισαγωγή, δύο κεφάλαια, συμπεράσματα κεφάλαιο προς κεφάλαιο, ένα συμπέρασμα, έναν κατάλογο παραπομπών, ένα γλωσσάρι και παραρτήματα. Το κείμενο παρουσιάζεται σε 58 σελίδες. Η βιβλιογραφία περιλαμβάνει 58 τίτλους.
ΚεφάλαιοΕγώ. Θεωρητικά θεμέλια πρόληψης συγκρούσεωνστο σύστημα διαχείρισης προσωπικού

1.1 Προκλήσεις διαχείρισης ενός σύγχρονου επιχειρηματικού οργανισμού

Χαρακτηριστικό των δραστηριοτήτων ενός επιχειρηματικού οργανισμού σήμερα είναι η εργασία σε συνθήκες έντονου ανταγωνισμού όχι μόνο εντός της χώρας, αλλά και σε διακρατικό επίπεδο. Η ταχεία ανάπτυξη των μέσων επικοινωνίας, ηλεκτρονικών μέσων που παρέχουν αποθήκευση και επεξεργασία πληροφοριών, οδήγησε στην εμφάνιση ενός νέου πληροφοριακού περιβάλλοντος στο οποίο λειτουργούν οι οργανισμοί. Αυτό, με τη σειρά του, προκάλεσε αλλαγή στις απαιτήσεις για συστήματα ελέγχου.
Το σύγχρονο σύστημα λειτουργιών διαχείρισης μπορεί να αναπαρασταθεί από τον ακόλουθο κατάλογο βασικών εργασιών:
συντονισμός και ενσωμάτωση των προσπαθειών των μελών του οργανισμού για την επίτευξη ενός κοινού στόχου.
την οργάνωση της αλληλεπίδρασης και τη διατήρηση επαφών μεταξύ ομάδων εργασίας και μεμονωμένων μελών του οργανισμού·
συλλογή, αξιολόγηση, επεξεργασία και αποθήκευση πληροφοριών·
διανομή υλικού και ανθρώπινου δυναμικού·
διαχείριση προσωπικού (ανάπτυξη συστήματος κινήτρων, καταπολέμηση καταστάσεων συγκρούσεων, παρακολούθηση των δραστηριοτήτων των μελών του οργανισμού και των ομάδων).
επαφές με εξωτερικούς οργανισμούς, διαπραγματεύσεις, δραστηριότητες μάρκετινγκ και διαφήμισης·
δραστηριότητα καινοτομίας·
σχεδιασμός, παρακολούθηση της εφαρμογής των αποφάσεων, προσαρμογή δραστηριοτήτων ανάλογα με τις αλλαγές στις συνθήκες εργασίας.
Φυσικά, αυτή δεν είναι μια πλήρης λίστα εργασιών που πρέπει συχνά να επιλύσει ο επικεφαλής του οργανισμού, ο διευθυντής και οι δομικές μονάδες του διοικητικού επιπέδου. Από αυτή την άποψη, στη σύγχρονη επιστήμη διαχείρισης είναι συνηθισμένο να μιλάμε για την τέχνη της διαχείρισης και να τη συγκρίνουμε με ένα σύνθετο παιχνίδι συνδυασμού. Η λύση σε πολλά από αυτά τα προβλήματα είναι δυνατή μόνο εάν χρησιμοποιηθούν τα πιο σύγχρονα εργαλεία επεξεργασίας και επικοινωνίας πληροφοριών στις διαδικασίες διαχείρισης.
Κατά την ανάλυση της παραπάνω λίστας εργασιών διαχείρισης, γίνεται προφανές ότι τα προβλήματα διαχείρισης ενός σύγχρονου οργανισμού σχετίζονται κυρίως με:
με την επιπλοκή της δομής του οργανισμού·
με την ανάπτυξη μέσων επικοινωνίας τόσο εντός του οργανισμού όσο και σε επικοινωνία με τον έξω κόσμο·
λόγω της παρουσίας μεγάλου αριθμού ανταγωνιστών, λόγω της σημαντικής ανάπτυξης της παραγωγής σε όλο τον κόσμο·
με την ανάγκη δημιουργίας ενός ευέλικτου συστήματος οικονομικών και ψυχολογικών κινήτρων που βοηθά στην αύξηση του ενδιαφέροντος των εργαζομένων για την επίτευξη του στόχου που αντιμετωπίζει ο οργανισμός.
Είναι γνωστό ότι οι επιτυχίες και οι αποτυχίες ενός οργανισμού εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τη σύνθεση του προσωπικού και τη συμπεριφορά των μελών της ομάδας. Η συνοχή ή η σύγκρουση της ομάδας, η σταθερότητά της, το επίπεδο των προσόντων, η συνείδηση ​​των εργαζομένων, η επιχειρηματική τους δραστηριότητα και πολλοί άλλοι ανθρώπινοι παράγοντες καθορίζουν την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης του οργανισμού. Από αυτή την άποψη, στις διαδικασίες διαχείρισης ενός οργανισμού, μαζί με τομείς όπως η διαχείριση των οικονομικών, πληροφοριών ή διοικητικών υπηρεσιών του οργανισμού, τονίζεται ιδιαίτερα η κατεύθυνση της κοινωνικο-ψυχολογικής διαχείρισης.
Κατά την επίλυση του προβλήματος της τόνωσης της αύξησης της παραγωγικότητας, χρησιμοποιούνται οι αρχές που διατυπώνονται στο πλαίσιο της θεωρίας επιλογής των διευθυντικών στελεχών που κατέχουν τις κοινωνικο-ψυχολογικές μεθόδους διαχείρισης, τη θεωρία της υλοποίησης του στόχου, τη θεωρία της ικανοποίησης των αναγκών και τη θεωρία της δικαιοσύνης.
Η θεωρία επιλογής μάνατζερ που κατέχουν τις μεθόδους κοινωνικο-ψυχολογικής διαχείρισης βασίζεται σε δύο αρχές.
Το πρώτο λαμβάνει υπόψη ότι σε ένα συγκεκριμένο μέρος του προσωπικού δεν αρέσει να οργανώνει τη δουλειά του. Πρόκειται για άτομα που στερούνται οποιασδήποτε φιλοδοξίας ή πρωτοβουλίας. Προτιμούν να τους οδηγούν, να τους αναθέτουν πολύ συγκεκριμένα και συγκεκριμένα καθήκοντα, να τους φροντίζουν και να τους προστατεύουν. Τέτοιοι άνθρωποι χρειάζονται απαιτητικούς, έγκυρους, σκληρούς και αποφασιστικούς ηγέτες που έχουν την ικανότητα να οργανώνουν τη δουλειά των υφισταμένων και να τους πείθουν για την ανάγκη να εργάζονται «ακούραστα».
Η δεύτερη αρχή ισχύει για άτομα με πρωτοβουλία και μεγάλη δημιουργικότητα, με έντονη αίσθηση αυτοεκτίμησης. Με την κατάλληλη ηθική και υλική ενθάρρυνση, μπορούν να αποφέρουν μεγάλα οφέλη τόσο στον οργανισμό όσο και στον εαυτό τους. Τέτοιοι υπάλληλοι χρειάζονται δημοκρατικούς ηγέτες με ευελιξία, ευαισθησία και διακριτικότητα.
Σε οποιαδήποτε ομάδα υπάρχουν, κατά κανόνα, και τα δύο άτομα, επομένως ο ηγέτης πρέπει να είναι ένας υψηλά καταρτισμένος και ικανός ειδικός που είναι εξοικειωμένος με τις μεθόδους κοινωνικο-ψυχολογικής διαχείρισης και ξέρει πώς να εφαρμόζει αυτές τις μεθόδους στην πράξη.
Η θεωρία της υλοποίησης του στόχου βασίζεται στο γεγονός ότι υπάρχουν άτομα στην ομάδα που μπορούν να δουλέψουν καλά μόνο εάν επιτευχθούν οι στόχοι που έχει θέσει ο μάνατζερ, δηλ. αν πραγματοποιηθούν οι προσδοκίες τους. Αυτοί οι άνθρωποι πρέπει να βλέπουν συνεχώς τα αποτελέσματα της δουλειάς τους, διαφορετικά οι δραστηριότητές τους θα παραλύσουν. Η θεωρία υλοποίησης στόχων προτείνει ότι οι διευθυντές επιλέγουν γρήγορα επιτεύξιμα καθήκοντα για τέτοιους ανθρώπους και τους ενημερώνουν συνεχώς για τα οφέλη της εργασίας που εκτελούν.
Η θεωρία των αναγκών βασίζεται στην τόνωση της ανθρώπινης δραστηριότητας με την ικανοποίηση των αναγκών και των ενδιαφερόντων του. Σημειώστε ότι τα χρήματα δεν είναι ανθρώπινη ανάγκη, είναι μόνο ένα μέσο για την πραγματοποίηση αυτών των αναγκών.
Η θεωρία της ισότητας βασίζεται στην υποκειμενική προσδοκία κάθε ατόμου για ανταμοιβή για την εργασία του. Εάν ένας εργαζόμενος πιστεύει ότι ο συνάδελφός του έλαβε μεγαλύτερη ανταμοιβή από αυτόν για την ίδια εργασία, τότε αυτό σίγουρα θα έχει αρνητικό αντίκτυπο στην παραγωγικότητά του. Η θεωρία της ισότητας απαιτεί από έναν ηγέτη να λαμβάνει υπόψη τη μεγάλη προσοχή των υφισταμένων στις πράξεις του σε σχέση με τους άλλους.
Ένας ηγέτης, όταν λαμβάνει μια απόφαση και την εφαρμόζει, πρέπει να είναι σε θέση να εξαλείφει τις αντιφάσεις και να διαχειρίζεται τις διαφωνίες που προκύπτουν, που εκφράζονται με τη μορφή της αναισθησίας, της πόλωσης, των συγκρούσεων και του ανταγωνισμού. Ταυτόχρονα, πρέπει να καταλαμβάνει μια πολύ συγκεκριμένη και λογικά σημαντική θέση στο σχήμα των βασικών σχέσεων μεταξύ των μελών της ομάδας. Η μετάβαση από την πλήρη υποστήριξη στην κορυφή της διαφωνίας - ανταγωνισμού πραγματοποιείται συνήθως σταδιακά με την ακόλουθη σειρά (Εικ. 1)
Ρύζι. 1. Στάδια ανάπτυξης διαφωνιών
Ας δείξουμε, χρησιμοποιώντας μια γραφική ερμηνεία, την αντίδραση των υφισταμένων στην επιρροή της διοίκησης σε περίπτωση διαφωνιών (Εικ. 3.3).
Ρύζι. 2. Στάδια ανάπτυξης μιας κατάστασης σύγκρουσης
Ας χαρακτηρίσουμε συνοπτικά καθένα από τα στάδια της διαφωνίας, ξεκινώντας από την κατάσταση της πλήρους υποστήριξης (κατώτερο στάδιο στο Σχ. 2), όταν δεν προκύπτουν αντιφάσεις μεταξύ του ερμηνευτή και του διευθυντή. Με πλήρη υποστήριξη, ο εκτελεστής, έχοντας λάβει την εργασία (παραγγελία - P), αμέσως, ξεκινώντας από τη στιγμή T = 0, χωρίς χρονικές καθυστερήσεις, ξεκινά την εργασία και την ολοκληρώνει τη στιγμή που ορίζεται από τον κανόνα (N) ή ακόμη και μπροστά του χρονοδιαγράμματος. Η πλήρης υποστήριξη των αποφάσεων του διευθυντή (δηλαδή η απουσία αντιφάσεων) από την πλευρά των υφισταμένων μπορεί να υποδηλώνει είτε την παθητικότητα των υφισταμένων, είτε τη μεγάλη εξουσία του διευθυντή ή την ανικανότητα των υφισταμένων. Είναι γνωστό ότι η αλήθεια γεννιέται στις διαφωνίες. Σε ορισμένες περιπτώσεις, η πλήρης υποστήριξη για τις αποφάσεις ενός διευθυντή είναι σύμπτωμα προβλημάτων στον οργανισμό.
Στο επίπεδο της μη ανταπόκρισης (το δεύτερο βήμα από κάτω στο Σχ. 2), ο εκτελεστής, λόγω της μη κατανόησης της εργασίας ή της μη συμφωνίας με τον διευθυντή, δεν ξεκινά αμέσως τη δουλειά. Υπάρχει μια ορισμένη χρονική καθυστέρηση, η οποία φαίνεται καθαρά στο σχήμα. Για την ολοκλήρωση της εργασίας, ο ανάδοχος χρειάζεται πρόσθετες πληροφορίες ή οποιαδήποτε διευκρίνιση. Σε αυτό το στάδιο διαφωνίας, είναι εύκολο για έναν έμπειρο μάνατζερ να συνεννοηθεί με έναν υφιστάμενο, εάν είναι σε θέση να κάνει τη δουλειά. Οι αρχικές διαφορές απόψεων μεταξύ του διευθυντή και του υφισταμένου, που προκύπτουν στο στάδιο της ασυλίας, είναι κατά κανόνα βραχυπρόθεσμες και δεν συσσωρεύονται. Ένας ικανός διευθυντής μπορεί πολύ εύκολα να ξεπεράσει αυτή τη διαφωνία και να διασφαλίσει ότι η εργασία θα ολοκληρωθεί έγκαιρα.
Η πόλωση (το τρίτο βήμα από κάτω στο Σχ. 2) χαρακτηρίζεται από μια αντιφατική προσέγγιση μεταξύ του ηγέτη και του ερμηνευτή ως προς τα μέσα και τις μεθόδους επίλυσης του προβλήματος, η οποία, ωστόσο, δεν παρεμποδίζει την επίτευξη του τελικού στόχου εάν υπάρχει αμοιβαία κατανόηση μεταξύ τους. Μια διαφορετική προσέγγιση σε μεμονωμένες πτυχές της υλοποίησης μιας δεδομένης εργασίας (διαφορετική πολικότητα αρχικών απόψεων) συχνά βοηθά στην εύρεση του σωστού μονοπατιού και συμβάλλει σε πιο γόνιμη και δημιουργική εργασία. Μια λογική και τεκμηριωμένη άποψη ενός υφισταμένου μπορεί ακόμη και να «υπάρχει προτεραιότητα» έναντι της γνώμης του διευθυντή στη διαδικασία κοινής συζήτησης της εργασίας. Με αυτόν τον τρόπο, βρίσκεται η βέλτιστη λύση και, όπως φαίνεται από το σχήμα, σε αυτό το στάδιο η εργασία ολοκληρώνεται με επιτυχία και έγκαιρα.
Η αρχική έλλειψη ευαισθησίας (έλλειψη κατανόησης του στόχου και του τρόπου επίτευξής του) και η πόλωση (διαφορά απόψεων) είναι φυσικές διαδικασίες στις εργασιακές σχέσεις όταν ένας επιχειρηματίας και ικανός ερμηνευτής προσπαθεί να κατανοήσει, να αξιολογήσει και να εκτελέσει καλύτερα την εργασία που έχει ανατεθεί.
Η σύγκρουση (δεύτερη από το ανώτερο στάδιο στο Σχ. 2) χαρακτηρίζεται από την κατανόηση και την υποστήριξη μόνο μέρους της ληφθείσας εργασίας. Ο διαχειριστής και ο εκτελεστής αντιλαμβάνονται διαφορετικά τον τελικό στόχο και προσφέρουν διαφορετικούς τρόπους για να τον υλοποιήσουν. Σε αυτή την περίπτωση, ο ερμηνευτής διαφωνεί με τον μάνατζερ από πολλές απόψεις και επιμένει κατηγορηματικά στη γνώμη του. Ο διευθυντής δεν συμφωνεί μαζί του. Υπάρχουν τρεις κύριοι λόγοι για τους οποίους συμβαίνουν συγκρούσεις:
μετάβαση στην παραγωγή ενός νέου προϊόντος ή στην παροχή ενός νέου τύπου υπηρεσίας·
ανεπαρκή εκπαιδευτικά προσόντα του υφισταμένου·
χαμηλό επίπεδο διοικητικής ικανότητας.
Εάν ο διευθυντής και ο υφιστάμενος καταφέρουν να αναπτύξουν μια κοινή άποψη, τότε η σύγκρουση μπορεί να γίνει η ώθηση για την εύρεση μιας νέας λύσης στο πρόβλημα. Σε αυτή την περίπτωση, η διαφωνία θα περάσει σε χαμηλότερο επίπεδο και ο στόχος που έχει θέσει ο αρχηγός θα επιτευχθεί. Διαφορετικά, η εργασία θα διακοπεί, όπως φαίνεται στο σχήμα με μια διακεκομμένη γραμμή.
Ο ανταγωνισμός (το ανώτατο επίπεδο στο Σχ. 2) χαρακτηρίζεται από μια ανεπαρκή προσέγγιση μεταξύ του διευθυντή και του υφισταμένου στον κοινό στόχο και συγκεκριμένα καθήκοντα, καθώς και στα μέσα και τις μεθόδους υλοποίησής τους. Γραφικά αυτό απεικονίζεται ως ταλαντώσεις χωρίς απόσβεση. Με έναν ικανό και έμπειρο ηγέτη, ο ανταγωνισμός μπορεί να ξεπεραστεί. Σε ορισμένες περιπτώσεις, όταν μπορεί να επιτευχθεί συναίνεση, βρίσκονται εποικοδομητικές λύσεις. Ωστόσο, πιο συχνά ο ανταγωνισμός προκαλεί καταστροφικά, ανατρεπτικά φαινόμενα (διακεκομμένη γραμμή στο σχήμα), στα οποία δεν μπορεί να γίνει λόγος για ολοκλήρωση της εργασίας. Η λειτουργία σε αυτήν τη λειτουργία, εάν συμβεί αυτό, είναι δυνατή μόνο για σύντομο χρονικό διάστημα.
Για έναν καλό ηγέτη, τα στάδια της διαφωνίας είναι διαχειρίσιμες κατηγορίες. Ο σωστός σχηματισμός του κατάλληλου επιπέδου αντιφάσεων μπορεί να αυξήσει την αποτελεσματικότητα του οργανισμού. Ένας έμπειρος μάνατζερ έχει σχεδόν πάντα την ευκαιρία να εξαλείψει τις διαφωνίες που προκύπτουν μεταξύ αυτού και του ερμηνευτή σε οποιοδήποτε στάδιο της ανάπτυξής τους.
Η μετάβαση από το ένα στάδιο της διαφωνίας στο άλλο πραγματοποιείται με τη δημιουργία ή την πρόληψη συγκρούσεων, οι οποίες είναι μια προσωρινή συναισθηματική αλλαγή στη διάθεση ενός ατόμου ή μιας ομάδας ανθρώπων ως αποτέλεσμα ορισμένων ενοχλητικών επιρροών. Οι συγκρούσεις μπορεί να είναι φυσικές ή τεχνητές. Ένας ηγέτης πρέπει να είναι σε θέση να διαχειρίζεται τις συγκρούσεις ενώ τηρεί ορισμένους κανόνες (Εικ. 3.).
Στο Σχ. 3. Ορισμένοι αμοιβαία αποκλειστικοί κανόνες συμπεριφοράς για έναν ηγέτη ή διευθυντή διατυπώνονται για να διασφαλίσουν την πρόληψη (πάνω μέρος του σχήματος) ή τη δημιουργία (κάτω μέρος της φιγούρας) συγκρούσεων στην ομάδα.
Θα πρέπει να σημειωθεί ότι ο «ποσοτικός δείκτης», ο οποίος αντικατοπτρίζει τον αριθμό των εκτελεστών που εξαρτώνται άμεσα από τον διευθυντή, δεν έχει μικρή σημασία για τη σωστή οργάνωση της εργασίας του διευθυντή και επομένως για την πρόληψη καταστάσεων σύγκρουσης στην ομάδα.
Ρύζι. 3. Λόγοι δημιουργίας συγκρούσεων και κανόνες αποτροπής τους
Στη θεωρία και στην πράξη, χρησιμοποιείται η αρχή ότι όλα τα είδη εργασίας πρέπει να ομαδοποιούνται και να συντίθενται με τέτοιο τρόπο ώστε κάθε εργαζόμενος να αναφέρεται σε έναν μόνο διευθυντή και να αναφέρεται μόνο σε αυτόν. Ας θυμηθούμε τη γνωστή αρχή από την ιστορία: «Ο υποτελής του υποτελούς μου δεν είναι υποτελής μου». Επιπλέον, συνιστάται ο αριθμός των υπαλλήλων που αναφέρονται σε έναν διευθυντή να μην είναι υπερβολικός, καθώς κάθε διευθυντής έχει περιορισμένη ενέργεια, γνώσεις και προσόντα. Είναι σωματικά αδύνατο να οδηγήσεις μεγάλο αριθμό ανθρώπων. Επιπλέον, όσο υψηλότερα είναι τα προσόντα των εκτελεστών, τόσο λιγότερα από αυτά θα έπρεπε να έχει ο μάνατζερ.
Μια αριθμητική αύξηση του αριθμού των υφισταμένων οδηγεί σε γεωμετρική αύξηση του αριθμού των σχέσεων υπό τον έλεγχο του διευθυντή (λαμβάνοντας υπόψη τις διασταυρούμενες σχέσεις μεταξύ των υφισταμένων). Για να υπολογίσετε τον αριθμό των πιθανών σχέσεων μεταξύ ενός διευθυντή και των υφισταμένων, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε την ακόλουθη σχέση:
όπου C είναι ο αριθμός των πιθανών σχέσεων.
n - αριθμός υφισταμένων.
Χρησιμοποιώντας αυτόν τον τύπο, υπολογίζουμε τον αριθμό των πιθανών σχέσεων για διαφορετικούς αριθμούς υφισταμένων (από ένα έως 6):

n	1	2	3	4	5	6
ΜΕ	2	8	18	40	90	204

Αυτό θα το δείξουμε με τη βοήθεια μιας απεικόνισης στην περίπτωση ενός, δύο ή τριών υφισταμένων (Εικ. 4).
Από το Σχήμα 4, είναι σαφές ότι εάν ένας διευθυντής έχει έναν υφιστάμενο, τότε έχουμε μόνο 2 γραμμές σχέσης: όταν ο διευθυντής απευθύνεται στον υφιστάμενο ή, αντίθετα, όταν ο υφιστάμενος απευθύνεται στον διευθυντή.
Εάν υπάρχουν δύο υφιστάμενοι (Εικ. 3.5, β), ο αριθμός των πιθανών σχέσεων γίνεται ίσος με 8 (λαμβάνοντας υπόψη το γεγονός ότι ο διευθυντής μπορεί να μεταφέρει κάτι στον δεύτερο υφιστάμενο μέσω του πρώτου και αντίστροφα), και στην περίπτωση από τρεις υφισταμένους ο αριθμός αυτός αυξάνεται σε 18 κ.λπ. δ.
Προφανώς, όσο υψηλότερα είναι τα προσόντα του προσωπικού, τόσο μικρότερος είναι ο αριθμός των απαραίτητων επαφών παραγωγής μεταξύ των εργαζομένων και τόσο πιο άμεσους υφισταμένους έχει ο διευθυντής. Επιπλέον, ένας διευθυντής χαμηλότερου επιπέδου μπορεί να έχει περισσότερους υφισταμένους από έναν ανώτερο διευθυντή.
Ρύζι. 4. Σχέση μεταξύ του διευθυντή (R) και των υφισταμένων (S):
α - ένας υφιστάμενος. β - δύο υφισταμένους. γ - τρεις υφιστάμενους.
Κάθε οργανισμός διαθέτει θεμελιώδη έγγραφα που ρυθμίζουν την τακτική διαδικασία διαχείρισης: χάρτες, νομοθετικές και κανονιστικές πράξεις, συμφωνίες εργασίας, περιγραφές θέσεων εργασίας κ.λπ. Με τη βοήθεια αυτών των εγγράφων, δημιουργείται μια ορισμένη τάξη και διατηρείται η εργασιακή πειθαρχία και η πειθαρχία των επιδόσεων. Ωστόσο, μαζί με αυτό, διαδικασίες που σχετίζονται με μη εξουσιοδοτημένη διαχείριση ή αυτοδιοίκηση συμβαίνουν συνεχώς στον οργανισμό.
Η αυτοδιοίκηση είναι το δικαίωμα στην εσωτερική διαχείριση των δικών του, τοπικών δυνάμεων, διασφαλίζοντας την αυτόνομη λειτουργία οποιουδήποτε συστήματος. Με την αυτοδιοίκηση, οι παράγοντες ελέγχου δεν επηρεάζουν το διαχειριζόμενο σύστημα από έξω, αλλά προκύπτουν μέσα σε αυτό. Στη μηχανική, τα συστήματα αυτοελέγχου ονομάζονται μερικές φορές προσαρμοστικά, και στη στρατιωτική τεχνολογία - οικοδόμηση, για παράδειγμα, πύραυλοι υποδοχής. Στα βιολογικά συστήματα αυτή η ιδιότητα ονομάζεται αυτορρύθμιση. Εκφράζεται στην ικανότητα των συστημάτων να καθιερώνουν και να διατηρούν ορισμένους φυσιολογικούς ή βιολογικούς δείκτες σε ένα ορισμένο και σχετικά σταθερό επίπεδο.
Η αυτοδιοίκηση είναι εγγενής σε κάθε κοινωνικό σύστημα, αφού ικανοποιεί την ανθρώπινη ανάγκη για ελεύθερη σκέψη, αυτοέκφραση και αυτοεπιβεβαίωση. Σε αντίθεση με τη ρυθμιστική διαχείριση, η ιεραρχία της υποταγής στην αυτοδιοίκηση είτε απουσιάζει εντελώς είτε εκφράζεται πολύ ασθενώς. Η διαδικασία της αυτοδιοίκησης χρησιμεύει ως στοιχείο εκδημοκρατισμού της γενικής διοίκησης μέσω της άμεσης συμμετοχής των ερμηνευτών στην ανάπτυξη της στρατηγικής ανάπτυξης του οργανισμού και ως εκ τούτου στην εξεύρεση βέλτιστων λύσεων για την επίτευξη του στόχου.
Υπάρχουν τρεις γνωστές αρχές της αυτοδιοίκησης.
Η αρχή του συνδυασμού της διοίκησης και της αυτοδιοίκησης βασίζεται στην υποχρεωτική ικανοποίηση των αναγκών και των συμφερόντων του προσωπικού όσον αφορά τη διασφάλιση της ζωής, της ασφάλειας και της ευημερίας του οργανισμού. Σύμφωνα με αυτή την αρχή, σε οποιονδήποτε οργανισμό, η διοίκηση και η αυτοδιοίκηση πρέπει να συνδυάζονται σε κάθε επίπεδο διοίκησης: από το ανώτερο στέλεχος μέχρι το χαμηλότερο στέλεχος.
Η αρχή της δευτερογενείας βασίζεται στο γεγονός ότι η αυτοδιοίκηση σε έναν οργανισμό δεν μπορεί να είναι πρωταρχική. Μια πλήρως και πλήρως αυτοδιοικούμενη οργάνωση είναι πρακτικά αδύνατη, αφού κάθε οργανισμός πρέπει να ακολουθεί νομοθετικές πράξεις και αποδεκτούς κανόνες στην κοινωνία, διαφορετικά θα εκκαθαριστεί. Ακόμη και ένας επιχειρηματίας χωρίς να σχηματίζει νομικό πρόσωπο έχει το δικαίωμα στην πλήρη αυτοδιοίκηση μόνο εντός των επιτρεπόμενων περιοχών δραστηριότητας και φορολογικών κανονισμών.
Η αρχή της ήπιας ρύθμισης. Η διαδικασία της αυτοδιοίκησης δεν μπορεί να ρυθμίζεται αυστηρά από νομοθετικές πράξεις και εσωτερικούς κανονισμούς του οργανισμού. Η αυτοδιοίκηση βασίζεται στον αντικειμενισμό του ενεργού προσωπικού. Στην περίπτωση αυστηρής ρύθμισης από την πλευρά του διοικητικού και διευθυντικού προσωπικού, η αυτοδιοίκηση εκφυλίζεται σε συνηθισμένη διοίκηση με αυστηρή τήρηση της υποτέλειας και με αναπόφευκτη απώλεια ενός αριθμού ενεργοποιητικών αναγκών και συμφερόντων των μελών της ομάδας.
1. 2 Σύγκρουση: φύση,τύποι, ταξινόμηση

Ο γενικότερος ορισμός της σύγκρουσης (από το λατινικό contractus - σύγκρουση) είναι μια σύγκρουση αντιφατικών ή ασυμβίβαστων δυνάμεων. Ένας πληρέστερος ορισμός είναι μια αντίφαση που προκύπτει μεταξύ ατόμων ή ομάδων στη διαδικασία των κοινών εργασιακών τους δραστηριοτήτων λόγω παρεξήγησης ή αντίθετων συμφερόντων, έλλειψη συμφωνίας μεταξύ δύο ή περισσότερων μερών.
Η σύγκρουση είναι γεγονός της ανθρώπινης ύπαρξης. Πολλοί άνθρωποι αντιλαμβάνονται την ανθρώπινη ιστορία ως μια ατελείωτη ιστορία συγκρούσεων και αγώνων. Πουθενά δεν είναι πιο εμφανείς οι συγκρούσεις όσο στον κόσμο των επιχειρήσεων. Υπάρχουν συγκρούσεις μεταξύ επιχειρήσεων, εταιρειών, ενώσεων, εντός του ίδιου οργανισμού κ.λπ. Μια σύγκρουση που προκύπτει σε έναν οργανισμό ονομάζεται οργανωτική. Πρόκειται, ειδικότερα, για αντιπαραθέσεις, αντιθέσεις κ.λπ.
Η οργανωτική σύγκρουση μπορεί να λάβει πολλές μορφές. Όποια και αν είναι η φύση της οργανωτικής σύγκρουσης, οι διευθυντές πρέπει να είναι σε θέση να την αναλύουν, να την κατανοούν και να τη διαχειρίζονται. Ορισμένες εταιρείες εισάγουν τη θέση του διευθυντή σχέσεων με τους εργαζομένους (ειδικός σε συγκρούσεις) στον πίνακα προσωπικού.
Όταν η σύγκρουση σε έναν οργανισμό είναι μη διαχειρίσιμη, μπορεί να οδηγήσει σε αντιπαράθεση (οι δομικές μονάδες του οργανισμού ή τα μέλη της μικρο- ή μακρο-ομάδας σταματούν να συνεργάζονται και να επικοινωνούν μεταξύ τους). Τελικά, μια τέτοια κατάσταση διχασμού θα οδηγήσει στην υποβάθμιση της ομάδας και του οργανισμού συνολικά.
Οι περισσότεροι άνθρωποι συνδέουν τη σύγκρουση με την επιθετικότητα, τις διαφωνίες, την εχθρότητα, τον πόλεμο κ.λπ. Υπάρχει η άποψη ότι η σύγκρουση πρέπει να αποφεύγεται όποτε είναι δυνατόν ή να επιλύεται αμέσως μόλις προκύψει. Ωστόσο, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η σύγκρουση, μαζί με τα προβλήματα, μπορεί επίσης να αποφέρει οφέλη στον οργανισμό. Από αυτή την άποψη, οι διευθυντές συχνά διεγείρουν σκόπιμα τη σύγκρουση για να αναβιώσουν έναν οργανισμό που «σαπίζει». Πιστεύεται ότι εάν δεν υπάρχουν συγκρούσεις σε έναν οργανισμό ή μια συλλογικότητα εργασίας, τότε κάτι δεν πάει καλά εκεί. Δεν υπάρχουν οργανώσεις χωρίς συγκρούσεις στη ζωή: είναι σημαντικό η σύγκρουση να μην είναι καταστροφική. Το καθήκον του διευθυντή είναι να σχεδιάσει μια εποικοδομητική, επιλύσιμη σύγκρουση. Για να επωφεληθείτε από αυτό, χρειάζεστε ένα ανοιχτό, μη εχθρικό, υποστηρικτικό περιβάλλον. Εάν υπάρχει ένα τέτοιο περιβάλλον, τότε ο οργανισμός βελτιώνεται μόνο από την παρουσία συγκρούσεων, καθώς η ποικιλομορφία των απόψεων παρέχει πρόσθετες πληροφορίες και βοηθά στον εντοπισμό περισσότερων εναλλακτικών ή προβλημάτων.
Ωστόσο, δεν πρέπει να παραβλέπουμε το γεγονός ότι οι ατομικές, τις περισσότερες φορές διαπροσωπικές συγκρούσεις είναι καταστροφικές. Ο διευθυντής θα πρέπει επίσης να το γνωρίζει αυτό, καθώς οι κοινές δραστηριότητες περιλαμβάνουν άτομα που διαφέρουν ως προς την επαγγελματική τους ετοιμότητα, την εμπειρία ζωής, τα ατομικά χαρακτηριστικά χαρακτήρα και την ιδιοσυγκρασία τους κ.λπ. Αυτές οι διαφορές αναπόφευκτα αφήνουν το στίγμα τους σε εκτιμήσεις και απόψεις για θέματα που είναι σημαντικά για το άτομο και τον οργανισμό και μερικές φορές προκαλούν αντιπαράθεση, η οποία, κατά κανόνα, συνοδεύεται από συναισθηματικό ενθουσιασμό και συχνά εξελίσσεται σε σύγκρουση. Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι συγκρούσεις εκτιμήσεων και απόψεων φτάνουν τόσο μακριά που τα συμφέροντα της αιτίας υποχωρούν στο παρασκήνιο: όλες οι σκέψεις όσων βρίσκονται σε σύγκρουση στοχεύουν στον αγώνα, ο οποίος γίνεται αυτοσκοπός, ο οποίος επηρεάζει αρνητικά την ανάπτυξη της οργάνωσης . Το μοντέλο σύγκρουσης φαίνεται στο Σχ. 1.
Ποια είναι η φύση της σύγκρουσης; Η βάση οποιασδήποτε σύγκρουσης είναι μια κατάσταση που περιλαμβάνει είτε αντίθετες θέσεις των μερών σε κάποιο θέμα, είτε αντίθετους στόχους ή μέσα επίτευξής τους υπό δεδομένες συνθήκες, είτε απόκλιση συμφερόντων, επιθυμιών, κλίσεων αντιπάλων κ.λπ. Μια κατάσταση σύγκρουσης, επομένως, περιλαμβάνει απαραίτητα αντικείμενα και υποκείμενα σύγκρουσης. Αυτή είναι η βάση της σύγκρουσης.
Για να αρχίσει να αναπτύσσεται μια σύγκρουση, ένα περιστατικό είναι απαραίτητο όταν ένα από τα μέρη αρχίζει να ενεργεί με τρόπο που προσβάλλει τα συμφέροντα του άλλου. Ένα περιστατικό μπορεί να προκύψει είτε με πρωτοβουλία των υποκειμένων της σύγκρουσης (αντιπάλων), είτε ανεξάρτητα από τη θέληση και την επιθυμία τους - λόγω αντικειμενικών συνθηκών ή ατυχήματος.
Καταστάσεις σύγκρουσης μπορεί επίσης να προκύψουν με πρωτοβουλία αντιπάλων ή αντικειμενικά. Επιπλέον, μια κατάσταση σύγκρουσης μπορεί να κληρονομηθεί και να περάσει σε νέους αντιπάλους. Μπορεί να δημιουργηθεί από αντιπάλους σκόπιμα - για να επιτευχθούν ορισμένοι στόχοι στο μέλλον, αλλά μπορεί να δημιουργηθεί, έστω και σκόπιμα, αλλά χωρίς συγκεκριμένο στόχο, και μερικές φορές εις βάρος τους. Το ίδιο ισχύει και για το περιστατικό.
Στην εξέλιξη κάθε σύγκρουσης, είναι δυνατό να καταγραφεί η εμφάνιση μιας νέας κατάστασης σύγκρουσης, η εξαφάνισή της και η διακοπή του περιστατικού. Οποιαδήποτε αλλαγή στην κατάσταση της σύγκρουσης οδηγεί στη διακοπή αυτής της σύγκρουσης και, ενδεχομένως, στην έναρξη μιας νέας.
Έτσι, η σύγκρουση μπορεί να είναι λειτουργική, χρήσιμη για τα μέλη της ομάδας εργασίας και του οργανισμού στο σύνολό της και δυσλειτουργική, μειώνοντας την παραγωγικότητα, την προσωπική ικανοποίηση και εξαλείφοντας τη συνεργασία μεταξύ των μελών της ομάδας. Οι συνέπειες της σύγκρουσης εξαρτώνται κυρίως από το πόσο αποτελεσματικά τη διαχειρίζεται ο διευθυντής. Από αυτή την άποψη, πρέπει να γνωρίζετε όχι μόνο τη φύση, αλλά και τα είδη των συγκρούσεων.
Ρύζι. 5. Μοντέλο σύγκρουσης
Υπάρχουν τέσσερις κύριοι τύποι σύγκρουσης: ενδοπροσωπική, διαπροσωπική, ατομική-ομαδική και διαομαδική σύγκρουση.
Η ενδοπροσωπική σύγκρουση εμφανίζεται όταν τίθενται αντικρουόμενες απαιτήσεις σε ένα άτομο. Για παράδειγμα, ένας διευθυντής μπορεί να απαιτεί από έναν καλλιτέχνη να βρίσκεται συνεχώς στο γραφείο μιας ταξιδιωτικής εταιρείας και να «εργάζεται» με πελάτες επί τόπου. Άλλες φορές, εκφράζει ήδη δυσαρέσκεια για το γεγονός ότι ο υπάλληλος του αφιερώνει πολύ χρόνο σε πελάτες και δεν ασχολείται με δραστηριότητες μάρκετινγκ.
Η ενδοπροσωπική σύγκρουση μπορεί επίσης να προκύψει ως αποτέλεσμα του γεγονότος ότι οι απαιτήσεις παραγωγής δεν συνάδουν με τις προσωπικές ανάγκες ή αξίες. Για παράδειγμα, ένας υφιστάμενος προγραμμάτισε κάποιες οικογενειακές εκδηλώσεις το Σάββατο - την ρεπό του - και το αφεντικό του του ανακοίνωσε το βράδυ της Παρασκευής ότι λόγω αναγκών παραγωγής έπρεπε να δουλέψει το Σάββατο. Η ενδοπροσωπική σύγκρουση προκύπτει ως απάντηση στην υπερφόρτωση ή υποφόρτωση εργασίας.
Διαπροσωπική σύγκρουση. Αυτός ο τύπος σύγκρουσης είναι ίσως ο πιο συνηθισμένος. Τις περισσότερες φορές, αυτός είναι ο αγώνας ενός διευθυντή για περιορισμένους πόρους, εργασία, οικονομικά κ.λπ. Όλοι πιστεύουν ότι αν οι πόροι είναι περιορισμένοι, τότε πρέπει να πείσει τους ανωτέρους του να τους διαθέσουν σε αυτόν και όχι σε άλλο μάνατζερ.
Η διαπροσωπική σύγκρουση μπορεί επίσης να εκδηλωθεί ως σύγκρουση προσωπικοτήτων, δηλ. άνθρωποι με διαφορετικούς χαρακτήρες και ασυμβίβαστες ιδιοσυγκρασίες απλά δεν μπορούν να τα πάνε καλά μεταξύ τους.
Σύγκρουση μεταξύ του ατόμου και της ομάδας. Στις ομάδες παραγωγής, καθιερώνονται ορισμένοι κανόνες συμπεριφοράς και συμβαίνει οι προσδοκίες της ομάδας να έρχονται σε σύγκρουση με τις προσδοκίες του ατόμου. Σε αυτή την περίπτωση, προκύπτει μια σύγκρουση. Με άλλα λόγια, μια σύγκρουση προκύπτει μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας όταν αυτό το άτομο παίρνει μια θέση διαφορετική από τη θέση της ομάδας.
Διαομαδική σύγκρουση. Όπως γνωρίζετε, οι οργανισμοί αποτελούνται από πολλές επίσημες και άτυπες ομάδες. Ακόμη και στους καλύτερους οργανισμούς, μπορεί να προκύψουν συγκρούσεις μεταξύ τους.
Επιπλέον, οι συγκρούσεις ταξινομούνται επίσης ανάλογα με το βαθμό εκδήλωσης: κρυφές και ανοιχτές.
Οι κρυφές συγκρούσεις επηρεάζουν συνήθως δύο άτομα, τα οποία προς το παρόν προσπαθούν να μην δείξουν ότι βρίσκονται σε σύγκρουση. Μόλις όμως ένας από αυτούς χάσει τα νεύρα του, η κρυφή σύγκρουση μετατρέπεται σε ανοιχτή. Υπάρχουν επίσης τυχαίες, αυθόρμητα προκύπτουσες και χρόνιες, καθώς και σκόπιμα προκλημένες συγκρούσεις. Οι ίντριγκες διακρίνονται ως είδος σύγκρουσης. Η ίντριγκα νοείται ως μια εσκεμμένη ανέντιμη ενέργεια που είναι επωφελής για τον εκκινητή της και η οποία αναγκάζει μια ομάδα ή ένα άτομο να διαπράξει ορισμένες ενέργειες που είναι επιβλαβείς για τον εαυτό τους. Οι ίντριγκες, κατά κανόνα, είναι προσεκτικά μελετημένες, προγραμματισμένες και έχουν τη δική τους ιστορία.
Στην επιστημονική βιβλιογραφία, υπάρχουν διάφορες ταξινομήσεις των συγκρούσεων· κατά τη γνώμη μας, η βέλτιστη είναι η διαίρεση κατά όγκο, διάρκεια και πηγή εμφάνισης.
Ανά όγκο, οι συγκρούσεις χωρίζονται σε: ενδοπροσωπικές; διαπροσωπική? μεταξύ του ατόμου και της ομάδας· διαομαδική.
Οι ενδοπροσωπικές συγκρούσεις προκύπτουν ως αποτέλεσμα του γεγονότος ότι οι απαιτήσεις παραγωγής δεν συνάδουν με τις προσωπικές ανάγκες ή αξίες του εργαζομένου, καθώς και ως απάντηση σε υποφόρτιση ή υπερφόρτωση εργασίας, αντικρουόμενες απαιτήσεις.
Πρέπει να θυμόμαστε ότι αυτός ο τύπος σύγκρουσης δεν αντιστοιχεί πλήρως σε αυτόν τον ορισμό. Εδώ, οι συμμετέχοντες στη σύγκρουση δεν είναι άνθρωποι, αλλά διάφοροι ψυχολογικοί παράγοντες του εσωτερικού κόσμου του ατόμου (ανάγκες, κίνητρα, αξίες, συναισθήματα κ.λπ.).
Η ενδοπροσωπική σύγκρουση μπορεί να πάρει διάφορες μορφές. Ένα από τα πιο συνηθισμένα είναι η σύγκρουση ρόλων, όταν τίθενται αντικρουόμενες απαιτήσεις από ένα άτομο σχετικά με το αποτέλεσμα της δουλειάς του.
Μπορεί επίσης να προκύψει ενδοπροσωπική σύγκρουση όταν οι εργασιακές απαιτήσεις δεν συνάδουν με τις προσωπικές ανάγκες ή αξίες.
Η διαπροσωπική σύγκρουση περιλαμβάνει δύο ή περισσότερα άτομα που αντιλαμβάνονται ότι βρίσκονται σε αντίθεση μεταξύ τους όσον αφορά τους στόχους, τις διαθέσεις, τις αξίες ή τη συμπεριφορά. Αυτό είναι ίσως το πιο κοινό είδος σύγκρουσης.
Εκδηλώνεται με διαφορετικούς τρόπους στους οργανισμούς. Πολλοί μάνατζερ πιστεύουν ότι ο μόνος λόγος για αυτό είναι η ανομοιότητα των χαρακτήρων. Ωστόσο, μια βαθύτερη ανάλυση δείχνει ότι τέτοιες συγκρούσεις, κατά κανόνα, βασίζονται σε αντικειμενικούς λόγους. Τις περισσότερες φορές πρόκειται για αγώνα για περιορισμένους πόρους, υλικά μέσα κ.λπ. Οι συγκρούσεις προκύπτουν μεταξύ ενός διευθυντή και ενός υφισταμένου, για παράδειγμα, όταν ένας υφιστάμενος είναι πεπεισμένος ότι ο διευθυντής του κάνει παράλογες απαιτήσεις και ο διευθυντής πιστεύει ότι ο υφιστάμενος δεν θέλει να εργαστεί στο μέγιστο των δυνατοτήτων του.
Η σύγκρουση μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας εκδηλώνεται ως αντίφαση μεταξύ των προσδοκιών ή των απαιτήσεων ενός ατόμου και των κανόνων συμπεριφοράς και εργασίας που καθιερώνονται στην ομάδα. Αυτή η σύγκρουση προκύπτει λόγω της ανεπάρκειας του στυλ ηγεσίας στο επίπεδο ωριμότητας της ομάδας, λόγω της ασυμφωνίας μεταξύ των ικανοτήτων του ηγέτη και των ικανοτήτων των ειδικών της ομάδας και λόγω της απόρριψης του ηθικού χαρακτήρα και του χαρακτήρα από την ομάδα του αρχηγού.
Μπορεί να προκύψει σύγκρουση μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας, εάν αυτό το άτομο πάρει μια θέση διαφορετική από αυτή της ομάδας.
Οι διαομαδικές συγκρούσεις είναι συγκρούσεις μέσα σε επίσημες ομάδες της ομάδας (διοίκηση και συνδικάτο), εντός άτυπων ομάδων, καθώς και μεταξύ επίσημων και άτυπων ομάδων.
Τυπικά, τέτοιες συγκρούσεις είναι έντονες και, εάν δεν διαχειρίζονται σωστά, δεν οδηγούν σε κέρδη για καμία από τις δύο ομάδες.
Ανάλογα με το πόσο διαρκούν, οι συγκρούσεις μπορούν να χωριστούν σε βραχυπρόθεσμες και παρατεταμένες. Τα πρώτα είναι τις περισσότερες φορές αποτέλεσμα παρεξηγήσεων ή λαθών που γίνονται γρήγορα αντιληπτά. Τα τελευταία συνδέονται με βαθιά ηθικά και ψυχολογικά τραύματα ή αντικειμενικές δυσκολίες.
Με βάση την πηγή της εμφάνισής τους, οι συγκρούσεις μπορούν να χωριστούν σε αντικειμενικά και υποκειμενικά προκληθείσες. Η εμφάνιση μιας σύγκρουσης σε μια περίπλοκη αντιφατική κατάσταση στην οποία βρίσκονται τα άτομα (κακές συνθήκες εργασίας, ασαφής κατανομή λειτουργιών και ευθυνών) θεωρείται αντικειμενική.
Η εμφάνιση σύγκρουσης σε σχέση με τα προσωπικά χαρακτηριστικά των συγκρουόμενων, με καταστάσεις που δημιουργούν εμπόδια στην ικανοποίηση των επιδιώξεων και των συμφερόντων μας, θα είναι υποκειμενική. Η απόφαση που πάρθηκε φαίνεται λανθασμένη, η αξιολόγηση της εργασίας είναι λανθασμένη, η συμπεριφορά των συναδέλφων είναι απαράδεκτη.
1.3 Βασικά στυλ συμπεριφοράς χεριώνοδηγός σε κατάσταση σύγκρουσης

Οι ειδικοί έχουν αναπτύξει πολλές συστάσεις σχετικά με διάφορες πτυχές της συμπεριφοράς των ανθρώπων σε καταστάσεις σύγκρουσης, την επιλογή κατάλληλων στρατηγικών συμπεριφοράς και μέσων επίλυσης συγκρούσεων, καθώς και τη διαχείρισή τους.
Ας εξετάσουμε, πρώτα απ 'όλα, τη συμπεριφορά ενός ατόμου σε μια κατάσταση σύγκρουσης από την άποψη της συμμόρφωσής του με τα ψυχολογικά πρότυπα. Αυτό το μοντέλο συμπεριφοράς βασίζεται στις ιδέες των E. Melibruda, Siegert και Laite. Η ουσία του είναι η εξής. Πιστεύεται ότι η εποικοδομητική επίλυση συγκρούσεων εξαρτάται από τους ακόλουθους παράγοντες:
- την επάρκεια της αντίληψης της σύγκρουσης, δηλαδή μια αρκετά ακριβή εκτίμηση των ενεργειών και των προθέσεων τόσο του εχθρού όσο και των δικών του, χωρίς στρέβλωση από προσωπικές προκαταλήψεις.
- διαφάνεια και αποτελεσματικότητα της επικοινωνίας, ετοιμότητα για μια ολοκληρωμένη συζήτηση των προβλημάτων, όταν οι συμμετέχοντες εκφράζουν ειλικρινά την κατανόησή τους για το τι συμβαίνει και τρόπους εξόδου από μια κατάσταση σύγκρουσης,
- δημιουργία κλίματος αμοιβαίας εμπιστοσύνης και συνεργασίας.
Είναι επίσης χρήσιμο για έναν διευθυντή να γνωρίζει ποια χαρακτηριστικά χαρακτήρα και χαρακτηριστικά συμπεριφοράς είναι χαρακτηριστικά μιας προσωπικότητας σύγκρουσης. Συνοψίζοντας την έρευνα των ψυχολόγων, μπορούμε να πούμε ότι τέτοιες ιδιότητες μπορεί να περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:
- ανεπαρκής αυτοεκτίμηση των ικανοτήτων και ικανοτήτων κάποιου, που μπορεί είτε να υπερεκτιμηθεί είτε να υποτιμηθεί. Και στις δύο περιπτώσεις, μπορεί να έρχεται σε αντίθεση με την επαρκή αξιολόγηση των άλλων - και το έδαφος είναι έτοιμο για μια σύγκρουση.
- την επιθυμία να κυριαρχήσει, με κάθε κόστος, όπου είναι δυνατό και αδύνατο.
- συντηρητισμός σκέψης, απόψεων, πεποιθήσεων, απροθυμία να ξεπεραστούν οι ξεπερασμένες παραδόσεις.
- η υπερβολική τήρηση των αρχών και η ευθύτητα στις δηλώσεις και οι κρίσεις, η επιθυμία να πούμε την αλήθεια πρόσωπο με πρόσωπο με οποιοδήποτε κόστος.
- ένα ορισμένο σύνολο συναισθηματικών χαρακτηριστικών προσωπικότητας: άγχος, επιθετικότητα, πείσμα, ευερεθιστότητα.
K.U. Thomas και R.H. Ο Κίλμαν ανέπτυξε τις πιο κατάλληλες βασικές στρατηγικές συμπεριφοράς σε μια κατάσταση σύγκρουσης. Επισημαίνουν ότι υπάρχουν πέντε βασικά στυλ συμπεριφοράς σύγκρουσης: συμβιβασμός, συμβιβασμός, συνεργασία, αγνόηση, ανταγωνισμός ή ανταγωνισμός. Το στυλ συμπεριφοράς σε μια συγκεκριμένη σύγκρουση, επισημαίνουν, καθορίζεται από το βαθμό στον οποίο θέλετε να ικανοποιήσετε τα δικά σας συμφέροντα, ενεργώντας παθητικά ή ενεργητικά, και τα συμφέροντα του άλλου μέρους, ενεργώντας από κοινού ή μεμονωμένα.
Θα δώσουμε συστάσεις για την καταλληλότερη χρήση ενός συγκεκριμένου στυλ, ανάλογα με τη συγκεκριμένη κατάσταση και τη φύση της προσωπικότητας του ατόμου.
Το στυλ του ανταγωνισμού και του ανταγωνισμού μπορεί να χρησιμοποιηθεί από ένα άτομο που έχει ισχυρή θέληση, επαρκή εξουσία, δύναμη, που δεν ενδιαφέρεται πολύ για τη συνεργασία με το άλλο μέρος και που επιδιώκει πρώτα απ 'όλα να ικανοποιήσει τα δικά του συμφέροντα. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί εάν:
- η έκβαση της σύγκρουσης είναι πολύ σημαντική για εσάς και βάζετε ένα μεγάλο στοίχημα στη λύση σας στο πρόβλημα που έχει προκύψει.
- έχετε επαρκή δύναμη και εξουσία, και σας φαίνεται προφανές ότι η λύση που προτείνετε είναι η καλύτερη.
- αισθάνεστε ότι δεν έχετε άλλη επιλογή και δεν έχετε τίποτα να χάσετε.
- πρέπει να πάρετε μια μη δημοφιλή απόφαση και έχετε αρκετή εξουσία για να επιλέξετε αυτό το βήμα.
- αλληλεπιδρούν με υφισταμένους που προτιμούν ένα αυταρχικό στυλ.
Ωστόσο, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι δεν πρόκειται για ένα στυλ που μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε στενές προσωπικές σχέσεις, αφού δεν μπορεί να προκαλέσει τίποτα άλλο εκτός από ένα αίσθημα αποξένωσης. Είναι επίσης ακατάλληλο να το χρησιμοποιείτε σε μια κατάσταση όπου δεν έχετε επαρκή δύναμη και η άποψή σας για κάποιο θέμα διαφέρει από την άποψη του αφεντικού σας.
Το συνεργατικό στυλ μπορεί να χρησιμοποιηθεί εάν, ενώ υπερασπίζεστε τα δικά σας συμφέροντα, αναγκαστείτε να λάβετε υπόψη τις ανάγκες και τις επιθυμίες του άλλου μέρους. Αυτό το στυλ είναι το πιο δύσκολο καθώς απαιτεί περισσότερη δουλειά. Σκοπός της εφαρμογής του είναι η ανάπτυξη μιας μακροπρόθεσμης αμοιβαία επωφελούς λύσης. Αυτό το στυλ απαιτεί την ικανότητα να εξηγείτε τις επιθυμίες σας, να ακούτε ο ένας τον άλλον και να συγκρατείτε τα συναισθήματά σας. Η απουσία ενός από αυτούς τους παράγοντες καθιστά αυτό το στυλ αναποτελεσματικό. Για την επίλυση της σύγκρουσης, αυτό το στυλ μπορεί να χρησιμοποιηθεί στις ακόλουθες περιπτώσεις:
- είναι απαραίτητο να βρεθεί μια κοινή λύση εάν καθεμία από τις προσεγγίσεις του προβλήματος είναι σημαντική και δεν επιτρέπει συμβιβαστικές λύσεις.
- έχετε μια μακροχρόνια, ισχυρή και αλληλεξάρτητη σχέση με το άλλο μέρος.
- ο κύριος στόχος είναι η απόκτηση κοινής εργασιακής εμπειρίας.
- τα μέρη μπορούν να ακούν ο ένας τον άλλον και να σκιαγραφούν την ουσία των συμφερόντων τους. είναι απαραίτητο να ενσωματωθούν απόψεις και να ενισχυθεί η προσωπική εμπλοκή των εργαζομένων σε δραστηριότητες.
Συμβιβαστικό στυλ. Η ουσία του έγκειται στο γεγονός ότι τα μέρη επιδιώκουν να επιλύσουν τις διαφορές μέσω αμοιβαίων παραχωρήσεων. Από αυτή την άποψη, θυμίζει κάπως το στυλ συνεργασίας, αλλά διεξάγεται σε πιο επιφανειακό επίπεδο, αφού τα μέρη είναι κατά κάποιο τρόπο κατώτερα μεταξύ τους. Αυτό το στυλ είναι το πιο αποτελεσματικό, και τα δύο μέρη θέλουν το ίδιο πράγμα, αλλά να ξέρετε ότι είναι αδύνατο να το πετύχετε ταυτόχρονα. Για παράδειγμα, η επιθυμία να καταλάβετε την ίδια θέση ή τον ίδιο χώρο εργασίας. Όταν χρησιμοποιείτε αυτό το στυλ, η έμφαση δεν δίνεται σε μια λύση που ικανοποιεί τα συμφέροντα και των δύο μερών, αλλά σε μια επιλογή που μπορεί να εκφραστεί με τις λέξεις: «Δεν μπορούμε να εκπληρώσουμε πλήρως τις επιθυμίες μας, επομένως, είναι απαραίτητο να καταλήξουμε σε μια απόφαση με το οποίο θα μπορούσε να συμφωνήσει ο καθένας μας.» .
Αυτή η προσέγγιση για την επίλυση συγκρούσεων μπορεί να χρησιμοποιηθεί στις ακόλουθες περιπτώσεις:
- και οι δύο πλευρές έχουν εξίσου πειστικά επιχειρήματα και έχουν ίση δύναμη.
- Η ικανοποίηση της επιθυμίας σας δεν έχει μεγάλη σημασία για εσάς.
- μπορεί να είστε ικανοποιημένοι με μια προσωρινή λύση, καθώς δεν υπάρχει χρόνος για ανάπτυξη άλλης ή άλλες προσεγγίσεις για την επίλυση του προβλήματος αποδείχθηκαν αναποτελεσματικές.
- ένας συμβιβασμός θα σας επιτρέψει να κερδίσετε τουλάχιστον κάτι αντί να χάσετε τα πάντα.
Το στυλ αποφυγής εμφανίζεται συνήθως όταν το θέμα δεν είναι τόσο σημαντικό για εσάς, δεν υπερασπίζεστε τα δικαιώματά σας, δεν συνεργάζεστε με κανέναν για να αναπτύξετε μια λύση και δεν θέλετε να ξοδέψετε χρόνο και προσπάθεια για την επίλυσή του. Αυτό το στυλ συνιστάται επίσης σε περιπτώσεις όπου ένα από τα μέρη έχει περισσότερη δύναμη ή αισθάνεται ότι έχει λάθος ή πιστεύει ότι δεν υπάρχουν σοβαροί λόγοι για να συνεχίσει την επαφή.
Το στυλ αποφυγής μπορεί να συνιστάται για χρήση στις ακόλουθες περιπτώσεις:
- η πηγή της διαφωνίας είναι ασήμαντη και ασήμαντη για εσάς σε σύγκριση με άλλες πιο σημαντικές εργασίες, και ως εκ τούτου πιστεύετε ότι δεν αξίζει να ξοδέψετε ενέργεια σε αυτήν.
- γνωρίζετε ότι δεν μπορείτε ή ακόμα και δεν θέλετε να επιλύσετε το ζήτημα προς όφελός σας.
- έχετε λίγη δύναμη να λύσετε το πρόβλημα με τον τρόπο που θέλετε.
- Θέλετε να κερδίσετε χρόνο για να μελετήσετε την κατάσταση και να λάβετε πρόσθετες πληροφορίες.
- πληροφορίες πριν λάβετε οποιαδήποτε απόφαση.
- η προσπάθεια άμεσης επίλυσης του προβλήματος είναι επικίνδυνη, καθώς η έναρξη και η ανοιχτή συζήτηση για τη σύγκρουση μπορεί μόνο να επιδεινώσει την κατάσταση.
- οι ίδιοι οι υφισταμένοι μπορούν να επιλύσουν με επιτυχία τη σύγκρουση.
- είχατε μια δύσκολη μέρα και η επίλυση αυτού του προβλήματος μπορεί να φέρει επιπλέον προβλήματα.
Δεν πρέπει να πιστεύετε ότι αυτό το στυλ είναι μια απόδραση από ένα πρόβλημα ή μια υπευθυνότητα. Στην πραγματικότητα, η αποχώρηση ή η καθυστέρηση μπορεί να είναι η κατάλληλη απάντηση σε μια κατάσταση σύγκρουσης, αφού στο μεταξύ μπορεί να επιλυθεί μόνη της ή μπορείτε να την αντιμετωπίσετε αργότερα όταν έχετε επαρκείς πληροφορίες και επιθυμείτε να την επιλύσετε.
Συμβιβαστικό στυλ σημαίνει ότι εργάζεστε συνεργατικά με το άλλο μέρος, αλλά μην προσπαθείτε να προωθήσετε τα δικά σας συμφέροντα για να εξομαλύνετε την ατμόσφαιρα και να αποκαταστήσετε μια κανονική ατμόσφαιρα εργασίας. Ο Thomas και ο Kilmann πιστεύουν ότι αυτό το στυλ είναι πιο αποτελεσματικό όταν η έκβαση της υπόθεσης είναι εξαιρετικά σημαντική για το άλλο μέρος και όχι πολύ σημαντική για εσάς ή όταν θυσιάζετε τα δικά σας συμφέροντα προς όφελος του άλλου μέρους.
Το στυλ διαμονής μπορεί να εφαρμοστεί στις ακόλουθες πιο τυπικές καταστάσεις:
- το πιο σημαντικό καθήκον είναι η αποκατάσταση της ηρεμίας και της σταθερότητας και όχι η επίλυση της σύγκρουσης.
- το θέμα της διαφωνίας δεν είναι σημαντικό για εσάς ή δεν ανησυχείτε ιδιαίτερα για το τι συνέβη.
- πιστεύετε ότι είναι καλύτερο να διατηρείτε καλές σχέσεις με άλλους ανθρώπους παρά να υπερασπίζεστε τη δική σας άποψη.
- συνειδητοποιείς ότι η αλήθεια δεν είναι με το μέρος σου.
- αισθανθείτε ότι δεν έχετε αρκετή δύναμη ή πιθανότητες να κερδίσετε.
Όπως κανένα στυλ ηγεσίας δεν μπορεί να είναι αποτελεσματικό σε όλες τις καταστάσεις χωρίς εξαίρεση, κανένα από τα στυλ επίλυσης συγκρούσεων που συζητήθηκαν δεν μπορεί να ξεχωρίσει ως το καλύτερο. Πρέπει να μάθουμε να χρησιμοποιούμε το καθένα από αυτά αποτελεσματικά και συνειδητά να κάνουμε τη μία ή την άλλη επιλογή, λαμβάνοντας υπόψη συγκεκριμένες συνθήκες.
συμπεράσματαΜεΕγώκεφάλαιο

Εξάγοντας το κύριο συμπέρασμα από το κεφάλαιο, είναι αδύνατο να μην σημειωθεί ότι, σε γενικές γραμμές, όλη η ποικιλομορφία των απόψεων για τη σύγκρουση μπορεί να περιοριστεί σε δύο επιλογές: η σύγκρουση είναι αρνητικό φαινόμενο ή αποτελεί πηγή ανάπτυξης.
Η πιο κοινή επιστημονική προσέγγιση είναι να κατανοήσουμε τη σύγκρουση ως «σύγκρουση», «αντίφαση», «αγώνα», «αντίδραση» προσωπικοτήτων, δυνάμεων, συμφερόντων, θέσεων που οφείλονται στην αντίθεση, την ασυμβατότητα και την αντίθεσή τους. Με αυτή την προσέγγιση, η σύγκρουση είναι μάλλον αρνητικό φαινόμενο. Στο πλαίσιο αυτής της άποψης, οι έννοιες της «διαχείρισης συγκρούσεων» και της «διαχείρισης μιας κατάστασης σύγκρουσης» ερμηνεύονται μάλλον ως χειραγώγηση προκειμένου να αποκομίσει κανείς το μέγιστο όφελος για τον εαυτό του.
Πρόσφατα, η πλειονότητα των κοινωνικών ψυχολόγων και των οργανωτικών συμβούλων έχουν την τάση να έχουν διαφορετική άποψη: η σύγκρουση είναι ένα «σύστημα σχέσεων», «μια διαδικασία ανάπτυξης αλληλεπίδρασης». Επιπλέον, η ανάπτυξη της αλληλεπίδρασης συμβαίνει ακριβώς λόγω διαφορών σε ενδιαφέροντα, αξίες ή είδη δραστηριοτήτων. Με άλλα λόγια, η σύγκρουση είναι μια διαδικασία ανάπτυξης της αλληλεπίδρασης μεταξύ των υποκειμένων σχετικά με τις διαφορές. Στο πλαίσιο αυτής της προσέγγισης, η πρόληψη των συγκρούσεων συνίσταται στη δημιουργία συνθηκών για μια χωρίς κρίση και ταχεία μετάβαση από τη μια φάση στην άλλη για όλες τις πιθανές συγκρούσεις. Και η διαχείριση συγκρούσεων γίνεται μια ξεχωριστή δραστηριότητα για τη διασφάλιση της ανάπτυξης της αλληλεπίδρασης συγκρούσεων. Επιπλέον, μια τέτοια εξέλιξη θα επέτρεπε τη μετάβαση από τη μια φάση της σύγκρουσης στην άλλη: από τη φάση της σύγκρουσης μέσω του συμβιβασμού στην επικοινωνιακή φάση. Με αυτή την αντίληψη, η σύγκρουση είναι ένα στρατόπεδο, κλπ.................

2.4 Η συμπεριφορά του ηγέτη σε σύγκρουση

Για την πληρέστερη εξέταση των συγκρούσεων που συμβαίνουν στην εταιρεία, δεν μπορούμε να μην αναφέρουμε τον ρόλο του διαχειριστή σε αυτές τις διαδικασίες. Στη σύγκρουση που συζητήθηκε παραπάνω, ο επικεφαλής του τμήματος ενήργησε ως ένα από τα μέρη στη σύγκρουση. Ωστόσο, πιο συχνά στο OJSC Svyaznoy NN ο διαχειριστής ενεργεί ως μεσολαβητής για την επίλυση της σύγκρουσης, δηλ. ως τρίτος που προσπαθεί να αποκαταστήσει την ψυχολογική ισορροπία στην ομάδα. Οι δραστηριότητες ενός διαχειριστή ως διαμεσολαβητή περιλαμβάνουν την ανάλυση της κατάστασης και την επίλυση της σύγκρουσης.

Η ανάλυση μιας κατάστασης σύγκρουσης αποτελείται από τα ακόλουθα: απόκτηση πληροφοριών σχετικά με τη σύγκρουση. συλλογή δεδομένων για αυτόν· ανάλυση των πληροφοριών που ελήφθησαν· έλεγχος της αξιοπιστίας του· αξιολόγηση μιας κατάστασης σύγκρουσης.

Ο διαχειριστής λαμβάνει πληροφορίες σχετικά με τη σύγκρουση μέσω διαφόρων καναλιών. Ο ίδιος μπορεί να γίνει μάρτυρας μιας σύγκρουσης μεταξύ των υπαλλήλων του οργανισμού. Ένας ή και οι δύο συμμετέχοντες μπορούν να προσεγγίσουν τον διευθυντή ζητώντας να βοηθήσουν στην επίλυση του προβλήματος. Οι πληροφορίες μπορούν να προέρχονται από τον στενότερο κύκλο των αντιπάλων (21, σελ. 121).

Τέλος, πληροφορίες σχετικά με την ανάγκη επίλυσης της σύγκρουσης μεταξύ υφισταμένων μπορεί να προέρχονται από τα ανώτερα στελέχη. Εάν οι πληροφορίες που λαμβάνονται υποδεικνύουν μια επικίνδυνη εξέλιξη της σύγκρουσης, τότε ο ηγέτης σταματά την αντιπαράθεση μεταξύ των αντιπάλων ή περιορίζει την αλληλεπίδρασή τους.

Είναι απαραίτητο να ελέγχετε συνεχώς την ακρίβεια των πληροφοριών που λαμβάνονται, να τις αποσαφηνίζετε και να τις συμπληρώνετε χρησιμοποιώντας προσωπικές παρατηρήσεις και συναντήσεις με διαφορετικά άτομα.

Η αποτελεσματικότητα της επίλυσης συγκρούσεων επηρεάζεται από την επιλογή του μάνατζερ για τον τρόπο επίλυσης της. Διαθέτοντας δύναμη σε σχέση με τους υφισταμένους, ένας ηγέτης μπορεί να εφαρμόσει οποιοδήποτε είδος διαμεσολάβησης (διαιτητής, διαιτητής, διαμεσολαβητής, βοηθός, παρατηρητής) (25, σελ. 136).

Το μοντέλο «διαιτητής» είναι βέλτιστο σε περιπτώσεις όπου:

– ο ηγέτης αντιμετωπίζει μια ταχέως κλιμακούμενη σύγκρουση,

- ένα από τα μέρη κάνει σαφώς λάθος,

– η σύγκρουση λαμβάνει χώρα σε ακραίες συνθήκες (κατάσταση έκτακτης ανάγκης, κατάσταση μάχης),

– τα επίσημα καθήκοντα καθορίζουν τις ενέργειές του ειδικά ως διαιτητής (για παράδειγμα, στις Ένοπλες Δυνάμεις κ.λπ.),

– δεν υπάρχει χρόνος για λεπτομερή έρευνα,

– η σύγκρουση είναι βραχυπρόθεσμη και ασήμαντη.

Συνιστάται για έναν μάνατζερ να χρησιμοποιεί το ρόλο του διαιτητή όταν ρυθμίζει κάθετες συγκρούσεις, ειδικά εάν οι αντίπαλοι χωρίζονται από πολλά σκαλοπάτια της ιεραρχικής πυραμίδας.

Ένας διευθυντής μπορεί να λειτουργήσει ως μεσολαβητής για την επίλυση συγκρούσεων σε καταστάσεις:

– ισότητα των επίσημων καθεστώτων των μερών στη σύγκρουση,

– μακροχρόνιες, εχθρικές, σύνθετες σχέσεις μεταξύ των μερών,

– οι αντίπαλοι έχουν καλές δεξιότητες επικοινωνίας και συμπεριφοράς,

– έλλειψη σαφών κριτηρίων για την επίλυση του προβλήματος.

Η εφαρμογή της επιλεγμένης μεθόδου περιλαμβάνει ξεχωριστές συνομιλίες με αντιπάλους, προετοιμασία για κοινή συζήτηση του προβλήματος, κοινή εργασία με αντιπάλους και καταγραφή του τέλους της σύγκρουσης (10, σελ. 146).

Με τη συγκατάθεση των αντιπάλων, ο διευθυντής μπορεί να φέρει το πρόβλημα σε μια συνάντηση ομάδας ή σε μια συνάντηση ειδικών ή να εμπλέξει άτυπους ηγέτες ή φίλους των αντιπάλων στη διαμεσολάβηση.

Για έναν ηγέτη που ενεργεί ως ρυθμιστής συγκρούσεων, η ικανότητα διαχείρισης συγκρούσεων είναι πολύ σημαντική. Περιλαμβάνει:

– κατανόηση της φύσης των αντιφάσεων και των συγκρούσεων μεταξύ των ανθρώπων,

- διαμόρφωση στον εαυτό του και στους υφισταμένους μιας εποικοδομητικής στάσης απέναντι στις συγκρούσεις στον οργανισμό,

– κατοχή επικοινωνιακών δεξιοτήτων χωρίς σύγκρουση σε δύσκολες καταστάσεις,

– ικανότητα αξιολόγησης και επεξήγησης αναδυόμενων προβληματικών καταστάσεων,

– παρουσία δεξιοτήτων διαχείρισης συγκρούσεων,

– ικανότητα ανάπτυξης εποικοδομητικών αρχών αναδυόμενων συγκρούσεων,

– ικανότητα πρόβλεψης πιθανών συνεπειών συγκρούσεων,

– την ικανότητα εποικοδομητικής διαχείρισης αντιφάσεων και συγκρούσεων,

– διαθεσιμότητα δεξιοτήτων για την εξάλειψη των αρνητικών συνεπειών των συγκρούσεων.

Αυτή η ικανότητα μπορεί να προκύψει με ειδική εκπαίδευση ή εκτενή εμπειρία στην επίλυση συγκρούσεων (26, σελ. 265).

Από αυτή την άποψη, θα πρέπει να σημειωθεί ότι κανένα από το διοικητικό προσωπικό της OJSC Svyaznoy NN δεν έχει ειδική ψυχολογική εκπαίδευση, επομένως όλες οι αποφάσεις για τη διαχείριση συγκρούσεων λαμβάνονται διαισθητικά με βάση την κατάσταση και τις γνώσεις των συγκρουόμενων μερών.

Ας εξετάσουμε, χρησιμοποιώντας ένα παράδειγμα, τη συμπεριφορά ενός διευθυντή σε μια διαπροσωπική σύγκρουση στο OJSC Svyaznoy NN.

Ένας από τους λόγους για τις συγκρούσεις στο γραφείο είναι η αποτυχία της ομάδας να δεχτεί έναν νέο υπάλληλο. Δυστυχώς, τέτοιες καταστάσεις δεν είναι ασυνήθιστες στην Svyaznoy OJSC. Οι λόγοι για αυτό είναι ότι η πλειοψηφία της ομάδας είναι μακροχρόνιοι υπάλληλοι, έχοντας στην εταιρεία από την ίδρυσή της. Ως εκ τούτου, η άφιξη ενός νέου υπαλλήλου αντιμετωπίζεται αρχικά με προσοχή. Συνεργασία με τον νεοεισερχόμενο είναι ο επικεφαλής του τμήματος όπου θα εργαστεί ο νέος υπάλληλος και ο επικεφαλής του τμήματος HR.

Το πρώτο πράγμα που κάνει ο μάνατζερ ακόμη και πριν εμφανιστεί ένας «νεοφερμένος» στο τμήμα είναι να πει στα μέλη της ομάδας για αυτόν γενικά. Αυτές είναι οι πληροφορίες για τις οποίες ενδιαφέρονται πάντα οι εργαζόμενοι: η ηλικία και η οικογενειακή του κατάσταση, ποιο είναι το ιστορικό του, ποια θέση έχει προσφερθεί, ποιο τμήμα εργασίας θα του ανατεθεί, πώς η εργασιακή του εμπειρία μπορεί να είναι χρήσιμη για την ομάδα.

Αρχικά, ο διευθυντής προσπαθεί να εμπιστευτεί τη φροντίδα του «νεοφερόμενου» στο πιο επαφές και φιλικό μέλος της ομάδας. Εάν ένας νέος υπάλληλος δεν έχει εργασιακή εμπειρία, τότε ο διευθυντής σκέφτεται έναν μέντορα που θα βοηθήσει τον "αρχάριο" να εισέλθει στο επάγγελμα ή να κυριαρχήσει στον καθορισμένο τομέα εργασίας στο συντομότερο δυνατό χρονικό διάστημα.

Στη συνέχεια, ο αρχηγός λέει στον «νεοφερμένο» για τις παραδόσεις της ομάδας και τους κανόνες επικοινωνίας που γίνονται δεκτοί σε αυτήν, χαρακτηρίζει εν συντομία κάθε μέλος της ομάδας, εστιάζοντας σε θετικές ιδιότητες και ονομάζει πολύ απαλά και ευγενικά εκείνα που μπορεί να αποτελέσουν εμπόδιο δημιουργώντας σχέσεις, και επίσης δίνει εύλογες συμβουλές, οι οποίες θα σας βοηθήσουν να βρείτε μια κοινή γλώσσα με κάθε μέλος της ομάδας.

Το επόμενο πράγμα για το οποίο ενδιαφέρεται ο διευθυντής είναι ότι όταν έρχεται ένας νέος υπάλληλος, έχει όλα όσα χρειάζεται: έναν σταθμό εργασίας, έναν υπολογιστή, όργανα γραφής κ.λπ. Και αν ένας «πρωτάρης» έπρεπε να κάνει μόνος του «να πάρει εργαλεία» την πρώτη κιόλας μέρα δουλειάς, άθελά του θα είχε την εντύπωση ότι ο καθένας εδώ είναι «μόνος του». Ένας «πρωτάρης» θα αισθανθεί πολύ άβολα αν μάθει για τόσο σημαντικές λεπτομέρειες όπως ο σχηματισμός ιατρικής ασφάλισης ή ένα πέρασμα στην καντίνα κατά λάθος. Μικρά σημάδια προσοχής και φροντίδας θα βοηθήσουν τον «νεοφερμένο» να νιώσει γρήγορα ότι ανήκει και ένα αίσθημα ευγνωμοσύνης θα τον ενθαρρύνει να είναι προσεκτικός με τα άλλα μέλη της ομάδας.

Εάν τα εργασιακά αποτελέσματα και η συμπεριφορά του νέου υπαλλήλου δεν ανταποκρίνονται στις προσδοκίες της ομάδας, ο διευθυντής λαμβάνει τα ακόλουθα μέτρα.

Αν μιλάμε για απαράδεκτη συμπεριφορά, ο διευθυντής δίνει οδηγίες στο μέλος της ομάδας με το οποίο έχει τις πιο φιλικές σχέσεις να μιλήσει διακριτικά με τον «νεοφερμένο». Όσον αφορά τις αποτυχίες παραγωγής, συζητούνται απευθείας με τον διευθυντή (39, σελ. 2).

Κατά κανόνα, η παραγωγή και οι συναισθηματικές πτυχές της ζωής μιας ομάδας αποδεικνύονται στενά συνδεδεμένες και εναπόκειται στον διευθυντή να λύσει την προβληματική κατάσταση.

Ένας νεαρός υπάλληλος εμφανίστηκε στο τμήμα μάρκετινγκ της Svyaznoy NN OJSC - μια νεαρή κοπέλα, απόφοιτος πανεπιστημίου. Ντρεπόμενη να ζητήσει βοήθεια από άλλους, πιο έμπειρους υπαλλήλους, έκανε μια σειρά από λάθη που προκάλεσαν γενική δυσαρέσκεια. Οι «πρεσβύτεροι» την περιμένουν να ζητήσει βοήθεια και θεωρούν τη συμπεριφορά της ασεβή και αλαζονική. Με τη σειρά του, η κοπέλα πιστεύει ότι πρέπει να καταλάβει τα πάντα μόνη της, ώστε να μην αποσπάσει την προσοχή άλλων υπαλλήλων από πιο σημαντικά θέματα. Δεν σκέφτεται καν την αλαζονεία ή την αυτοπεποίθηση. Μια κρυφή σύγκρουση είναι ξεκάθαρα ορατή.

Για να αποφευχθεί η περαιτέρω κλιμάκωση της κατάστασης, η οποία, αναμφίβολα, θα επηρέαζε πρωτίστως το έργο της υπηρεσίας μάρκετινγκ, ο επικεφαλής του τμήματος μάρκετινγκ και ο επικεφαλής του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού αποφάσισαν να πραγματοποιήσουν ανοιχτή συνομιλία με όλα τα μέρη της σύγκρουσης

Η δομή της συνομιλίας ήταν η εξής: πρώτα, μια αμερόληπτη περιγραφική περιγραφή του τι συνέβη σε όλα τα μέρη στη σύγκρουση, μετά μια προσφορά να παρουσιάσουν την εκδοχή τους για το συμβάν.

Το επόμενο βήμα ήταν να εκφράσει τη γνώμη του αρχηγού για αυτό το γεγονός (αλλά όχι για τους συμμετέχοντες!) και την πρόταση και τις επιθυμίες του στους συμμετέχοντες στη σύγκρουση.

Για να αποφευχθεί η κλιμάκωση της σύγκρουσης, ο επικεφαλής του τμήματος HR έπαιξε ένα επιχειρηματικό παιχνίδι με τους υπαλλήλους του μάρκετινγκ. Οι συμμετέχοντες χωρίστηκαν σε 2 ομάδες: 1 – αυτοί που υποστηρίζουν τον νέο υπάλληλο. 2 – ποιος είναι ο ένθερμος αντίπαλός της. Επιπλέον, ίσος αριθμός ατόμων ήταν τόσο στην πρώτη όσο και στη δεύτερη ομάδα. Δεδομένου ότι αυτό είναι ένα παιχνίδι, ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού εξήγησε στους υπαλλήλους ότι μπορούν να αποδεχθούν τον ρόλο υπέρ ή κατά, ανεξάρτητα από τα πραγματικά συναισθήματά τους για αυτό. Το κύριο πράγμα είναι να διεξάγουμε ένα είδος «καταιγισμού ιδεών»: χρησιμοποιήστε τη συλλογική βούληση και ευφυΐα και βρείτε μια λογική διέξοδο από το πρόβλημα. Δίπλα στον προϊστάμενο του τμήματος HR βρισκόταν η έδρα ενός νέου υπαλλήλου.

Στην αρχή, η πρώτη ομάδα «κατά» εξέφρασε όλη τη δυσαρέσκεια που είχε αναπτυχθεί στην ομάδα σχετικά με το έργο του νέου υπαλλήλου. Όλα ήταν γραμμένα στον πίνακα. Στη συνέχεια, η δεύτερη ομάδα «για» προσπάθησε να βρει εξηγήσεις για αυτή τη συμπεριφορά, συμπεριλαμβανομένων εκείνων των θετικών πτυχών που εμφανίστηκαν από τον νέο υπάλληλο κατά τη διάρκεια της περιόδου εργασίας. Αυτό καταγράφηκε και στον πίνακα. Μετά από αυτό, ο λόγος εισήχθη στην ίδια την εργαζόμενη, η οποία εξέφρασε τη γνώμη της για την ουσία του προβλήματος. Εν κατακλείδι, ο επικεφαλής του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού, με βάση τα δεδομένα συζήτησης που καταγράφηκαν στον πίνακα, ζήτησε από τους συμμετέχοντες να σκεφτούν όλες τις πιθανές επιλογές για μια ορθολογική έξοδο από την τρέχουσα κατάσταση. Ο επικεφαλής του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού κάλεσε να μην λάβουμε ριζικά μέτρα - να απολύσουμε την υπάλληλο ή να τη μεταφέρουμε σε άλλο τμήμα, αλλά να προσπαθήσουμε να επιλύσουμε αυτή τη σύγκρουση μόνοι μας. Κατά τη διάρκεια της συζήτησης, αποφασίστηκε να γίνει πατρονάρισμα της υπαλλήλου για την περίοδο μέχρι να είναι πλήρως ενημερωμένη.

Τα σημαντικότερα κοινωνικά προβλήματα. Σε αυτή την εργασία, έγινε μια προσπάθεια να δοθεί μια σύντομη αναλυτική επισκόπηση ορισμένων ψυχολογικών θεωριών και μελετών που εξέτασαν τις συγκρούσεις και να διεξαχθεί μια θεωρητική ανάλυση της έννοιας της σύγκρουσης σε έναν οργανισμό. Μια συλλογικότητα εργασίας είναι μια επίσημη (επισημοποιημένη) κοινότητα ανθρώπων που ενώνονται με κοινές δραστηριότητες για την επίτευξη ορισμένων στόχων (παραγωγή...

Η κατανομή των ρόλων στην ομάδα θα πρέπει επίσης να αποδοθεί στις λειτουργικές συνέπειες αυτής της σύγκρουσης. Οι δυσλειτουργικές συνέπειες μιας κατάστασης σύγκρουσης περιλαμβάνουν το γεγονός ότι ως αποτέλεσμα αυτής της σύγκρουσης, αρκετοί πολλά υποσχόμενοι υπάλληλοι που θα μπορούσαν να αποφέρουν σημαντικά οφέλη εγκατέλειψαν τον οργανισμό. Γνωρίζοντας την αξία τους, αυτοί οι άνθρωποι προτίμησαν να αλλάξουν δουλειά παρά να σπαταλήσουν ενέργεια...

Εάν αυτή η περίσταση γίνει αντιληπτή από τους ηγέτες της υπεροργάνωσης και εάν έχουν στη διάθεσή τους τα απαραίτητα οργανωτικά μέσα, αυτοί οι ηγέτες έχουν την ευκαιρία να διαχειριστούν τις καταστάσεις σύγκρουσης ή σύγκρουσης με τέτοιο τρόπο που να διασφαλίζει την κίνηση των οργανώσεων και τμημάτων που υφίστανται σε αυτούς προς τη σωστή κατεύθυνση. Διακήρυξη της προοπτικής λειτουργίας της οργανωτικής σύγκρουσης στην...

2.1 Βασικά στυλ συμπεριφοράς ηγέτη σε κατάσταση σύγκρουσης

Ας εξετάσουμε πρώτα τη συμπεριφορά ενός ατόμου σε μια κατάσταση σύγκρουσης από την άποψη της συμμόρφωσής του με τα ψυχολογικά πρότυπα. Αυτό το μοντέλο συμπεριφοράς βασίζεται στις ιδέες των E. Melibruda, Siegert και Laite. Η ουσία του είναι η εξής. Πιστεύεται ότι η εποικοδομητική επίλυση συγκρούσεων εξαρτάται από τους ακόλουθους παράγοντες:

την επάρκεια της αντίληψης της σύγκρουσης, δηλαδή μια αρκετά ακριβή αξιολόγηση των ενεργειών και των προθέσεων τόσο του εχθρού όσο και των δικών του, που δεν διαστρεβλώνεται από προσωπικές προκαταλήψεις.

διαφάνεια και αποτελεσματικότητα της επικοινωνίας, ετοιμότητα για μια ολοκληρωμένη συζήτηση των προβλημάτων, όταν οι συμμετέχοντες εκφράζουν ειλικρινά την κατανόησή τους για το τι συμβαίνει και τρόπους εξόδου από μια κατάσταση σύγκρουσης.

δημιουργία κλίματος αμοιβαίας εμπιστοσύνης και συνεργασίας.

Είναι επίσης χρήσιμο για έναν διευθυντή να γνωρίζει ποια χαρακτηριστικά χαρακτήρα και χαρακτηριστικά συμπεριφοράς είναι χαρακτηριστικά μιας προσωπικότητας σύγκρουσης. Συνοψίζοντας την έρευνα των ψυχολόγων, μπορούμε να πούμε ότι τέτοιες ιδιότητες μπορεί να περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:

ανεπαρκής αυτοεκτίμηση των ικανοτήτων και ικανοτήτων κάποιου, που μπορεί είτε να υπερεκτιμηθεί είτε να υποτιμηθεί. Και στις δύο περιπτώσεις, μπορεί να έρχεται σε αντίθεση με την επαρκή αξιολόγηση των άλλων - και το έδαφος είναι έτοιμο για μια σύγκρουση.

την επιθυμία να κυριαρχήσουμε με κάθε κόστος όπου αυτό είναι δυνατό και αδύνατο·

συντηρητισμός σκέψης, απόψεις, πεποιθήσεις, απροθυμία να ξεπεραστούν οι ξεπερασμένες παραδόσεις.

η υπερβολική τήρηση των αρχών και η ευθύτητα στις δηλώσεις και οι κρίσεις, η επιθυμία να πούμε την αλήθεια πρόσωπο με πρόσωπο με οποιοδήποτε κόστος.

ένα ορισμένο σύνολο συναισθηματικών χαρακτηριστικών προσωπικότητας: άγχος, επιθετικότητα, πείσμα, ευερεθιστότητα.

K.U. Thomas και R.H. Ο Κίλμαν ανέπτυξε τις πιο κατάλληλες βασικές στρατηγικές συμπεριφοράς σε μια κατάσταση σύγκρουσης. Επισημαίνουν ότι υπάρχουν πέντε βασικά στυλ συμπεριφοράς σύγκρουσης: συμβιβασμός, συμβιβασμός, συνεργασία, αγνόηση, ανταγωνισμός ή ανταγωνισμός. Το στυλ συμπεριφοράς σε μια συγκεκριμένη σύγκρουση, επισημαίνουν, καθορίζεται από το βαθμό στον οποίο θέλετε να ικανοποιήσετε τα δικά σας συμφέροντα, ενεργώντας παθητικά ή ενεργητικά, και τα συμφέροντα του άλλου μέρους, ενεργώντας από κοινού ή μεμονωμένα. Ας τα εξετάσουμε, για παράδειγμα, από τη σκοπιά του επικεφαλής του οργανισμού.

Επομένως, είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί το πιο κατάλληλο στυλ συμπεριφοράς για μια δεδομένη κατάσταση και ένα δεδομένο άτομο.

Το στυλ του ανταγωνισμού και του ανταγωνισμού μπορεί να χρησιμοποιηθεί από ένα άτομο που έχει ισχυρή θέληση, επαρκή εξουσία, δύναμη, που δεν ενδιαφέρεται πολύ για τη συνεργασία με το άλλο μέρος και που επιδιώκει πρώτα απ 'όλα να ικανοποιήσει τα δικά του συμφέροντα. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί εάν:

Η έκβαση της σύγκρουσης είναι πολύ σημαντική για εσάς και βάζετε ένα μεγάλο στοίχημα στη λύση σας στο πρόβλημα που έχει προκύψει.

Νιώθετε ότι δεν έχετε άλλη επιλογή και δεν έχετε τίποτα να χάσετε.

πρέπει να πάρετε μια μη δημοφιλή απόφαση και έχετε αρκετή εξουσία για να επιλέξετε αυτό το βήμα.

αλληλεπιδρούν με υφισταμένους που προτιμούν ένα αυταρχικό στυλ.

Ωστόσο, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι δεν πρόκειται για ένα στυλ που μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε στενές προσωπικές σχέσεις, αφού δεν μπορεί να προκαλέσει τίποτα άλλο εκτός από ένα αίσθημα αποξένωσης. Είναι επίσης ακατάλληλο να το χρησιμοποιείτε σε μια κατάσταση όπου δεν έχετε επαρκή δύναμη και η άποψή σας για κάποιο θέμα διαφέρει από την άποψη του αφεντικού σας.

Το συνεργατικό στυλ μπορεί να χρησιμοποιηθεί εάν, ενώ υπερασπίζεστε τα δικά σας συμφέροντα, αναγκαστείτε να λάβετε υπόψη τις ανάγκες και τις επιθυμίες του άλλου μέρους. Αυτό το στυλ είναι το πιο δύσκολο καθώς απαιτεί περισσότερη δουλειά. Σκοπός της εφαρμογής του είναι η ανάπτυξη μιας μακροπρόθεσμης αμοιβαία επωφελούς λύσης. Αυτό το στυλ απαιτεί την ικανότητα να εξηγείτε τις επιθυμίες σας και να ακούτε ο ένας τον άλλον και να συγκρατείτε τα συναισθήματά σας. Η απουσία ενός από αυτούς τους παράγοντες καθιστά αυτό το στυλ αναποτελεσματικό. Για την επίλυση της σύγκρουσης, αυτό το στυλ μπορεί να χρησιμοποιηθεί στις ακόλουθες περιπτώσεις:

είναι απαραίτητο να βρεθεί μια κοινή λύση εάν καθεμία από τις προσεγγίσεις του προβλήματος είναι σημαντική και δεν επιτρέπει συμβιβαστικές λύσεις.

έχετε μια μακροχρόνια, ισχυρή και αλληλεξάρτητη σχέση με το άλλο μέρος.

ο κύριος στόχος είναι η απόκτηση κοινής εργασιακής εμπειρίας.

τα μέρη μπορούν να ακούν ο ένας τον άλλον και να σκιαγραφούν την ουσία των συμφερόντων τους.

είναι απαραίτητο να ενσωματωθούν απόψεις και να ενισχυθεί η προσωπική εμπλοκή των εργαζομένων σε δραστηριότητες.

Συμβιβαστικό στυλ. Η ουσία του έγκειται στο γεγονός ότι τα μέρη επιδιώκουν να επιλύσουν τις διαφορές μέσω αμοιβαίων παραχωρήσεων. Από αυτή την άποψη, θυμίζει κάπως το στυλ συνεργασίας, αλλά διεξάγεται σε πιο επιφανειακό επίπεδο, αφού τα μέρη είναι κατά κάποιο τρόπο κατώτερα μεταξύ τους. Αυτό το στυλ είναι το πιο αποτελεσματικό, και τα δύο μέρη θέλουν το ίδιο πράγμα, αλλά να ξέρετε ότι είναι αδύνατο να το πετύχετε ταυτόχρονα. Για παράδειγμα, η επιθυμία να καταλάβετε την ίδια θέση ή τον ίδιο χώρο εργασίας. Όταν χρησιμοποιείτε αυτό το στυλ, η έμφαση δεν δίνεται σε μια λύση που ικανοποιεί τα συμφέροντα και των δύο μερών, αλλά σε μια επιλογή που μπορεί να εκφραστεί με τις λέξεις: «Δεν μπορούμε να εκπληρώσουμε πλήρως τις επιθυμίες μας, επομένως, είναι απαραίτητο να καταλήξουμε σε μια απόφαση με το οποίο θα μπορούσε να συμφωνήσει ο καθένας μας.» .

Αυτή η προσέγγιση για την επίλυση συγκρούσεων μπορεί να χρησιμοποιηθεί στις ακόλουθες περιπτώσεις:

Και οι δύο πλευρές έχουν εξίσου επιτακτικά επιχειρήματα και έχουν ίση δύναμη.

Η ικανοποίηση της επιθυμίας σας δεν έχει μεγάλη σημασία για εσάς.

μπορεί να είστε ικανοποιημένοι με μια προσωρινή λύση επειδή δεν υπάρχει χρόνος για να αναπτύξετε άλλη ή άλλες προσεγγίσεις για την επίλυση του προβλήματος αποδείχθηκαν αναποτελεσματικές.

ο συμβιβασμός θα σας επιτρέψει να κερδίσετε τουλάχιστον κάτι αντί να χάσετε τα πάντα.

Το στυλ αποφυγής εμφανίζεται συνήθως όταν το θέμα δεν είναι τόσο σημαντικό για εσάς, δεν υπερασπίζεστε τα δικαιώματά σας, δεν συνεργάζεστε με κανέναν για να αναπτύξετε μια λύση και δεν θέλετε να ξοδέψετε χρόνο και προσπάθεια για την επίλυσή του. Αυτό το στυλ συνιστάται επίσης σε περιπτώσεις όπου ένα από τα μέρη έχει περισσότερη δύναμη ή αισθάνεται ότι έχει λάθος ή πιστεύει ότι δεν υπάρχουν σοβαροί λόγοι για να συνεχίσει την επαφή.

η πηγή της διαφωνίας είναι ασήμαντη και ασήμαντη για εσάς σε σύγκριση με άλλες πιο σημαντικές εργασίες, και επομένως πιστεύετε ότι δεν αξίζει να ξοδέψετε ενέργεια σε αυτήν.

ξέρετε ότι δεν μπορείτε ή ακόμα και δεν θέλετε να επιλύσετε το ζήτημα προς όφελός σας.

Έχετε λίγη δύναμη να λύσετε το πρόβλημα με τον τρόπο που θέλετε.

θέλετε να κερδίσετε χρόνο για να μελετήσετε την κατάσταση και να λάβετε πρόσθετες πληροφορίες πριν λάβετε οποιαδήποτε απόφαση.

Η προσπάθεια άμεσης επίλυσης του προβλήματος είναι επικίνδυνη, καθώς το άνοιγμα και η ανοιχτή συζήτηση της σύγκρουσης μπορεί μόνο να επιδεινώσει την κατάσταση.

Οι ίδιοι οι υφισταμένοι μπορούν να επιλύσουν με επιτυχία τη σύγκρουση.

Είχατε μια δύσκολη μέρα και η επίλυση αυτού του προβλήματος μπορεί να φέρει επιπλέον προβλήματα.

Δεν πρέπει να πιστεύετε ότι αυτό το στυλ είναι μια απόδραση από ένα πρόβλημα ή μια υπευθυνότητα. Στην πραγματικότητα, η αποχώρηση ή η καθυστέρηση μπορεί να είναι η κατάλληλη απάντηση σε μια κατάσταση σύγκρουσης, αφού στο μεταξύ μπορεί να επιλυθεί μόνη της ή μπορείτε να την αντιμετωπίσετε αργότερα όταν έχετε επαρκείς πληροφορίες και επιθυμείτε να την επιλύσετε.

Συμβιβαστικό στυλ σημαίνει ότι εργάζεστε συνεργατικά με το άλλο μέρος, αλλά μην προσπαθείτε να προωθήσετε τα δικά σας συμφέροντα για να εξομαλύνετε την ατμόσφαιρα και να αποκαταστήσετε μια κανονική ατμόσφαιρα εργασίας. Ο Thomas και ο Kilmann πιστεύουν ότι αυτό το στυλ είναι πιο αποτελεσματικό όταν η έκβαση της υπόθεσης είναι εξαιρετικά σημαντική για το άλλο μέρος και όχι πολύ σημαντική για εσάς ή όταν θυσιάζετε τα δικά σας συμφέροντα προς όφελος του άλλου μέρους.

Το στυλ προσαρμογής μπορεί να εφαρμοστεί στις ακόλουθες πιο τυπικές καταστάσεις:

το πιο σημαντικό καθήκον είναι η αποκατάσταση της ηρεμίας και της σταθερότητας και όχι η επίλυση της σύγκρουσης.

το θέμα της διαφωνίας δεν είναι σημαντικό για εσάς ή δεν ανησυχείτε ιδιαίτερα για το τι συνέβη.

Συνειδητοποιήστε ότι η αλήθεια δεν είναι με το μέρος σας.

νιώθετε ότι δεν έχετε αρκετή δύναμη ή ευκαιρία να κερδίσετε.

Όπως κανένα στυλ ηγεσίας δεν μπορεί να είναι αποτελεσματικό σε όλες τις καταστάσεις χωρίς εξαίρεση, κανένα από τα στυλ επίλυσης συγκρούσεων που συζητήθηκαν δεν μπορεί να ξεχωρίσει ως το καλύτερο. Πρέπει να μάθουμε να χρησιμοποιούμε το καθένα από αυτά αποτελεσματικά και συνειδητά να κάνουμε τη μία ή την άλλη επιλογή, λαμβάνοντας υπόψη συγκεκριμένες συνθήκες.

Η σχέση μεταξύ αξιακών προσανατολισμών και μεθόδων συμπεριφοράς σε μια κατάσταση σύγκρουσης μεταξύ των μαθητών

Οι αξίες είναι «μια συγκεκριμένη μορφή σημασιολογικών σχηματισμών σε προσωπικές δομές» και ως εκ τούτου σχετίζονται άμεσα με το ουσιαστικό κίνητρο της δραστηριότητας. Ο όρος «αξία» χρησιμοποιείται ευρέως στην κοινωνιολογική...

Η επίδραση του επιπέδου προσωπικής και κοινωνικής δημιουργικότητας των εφήβων στην επιλογή στρατηγικής συμπεριφοράς σε μια κατάσταση σύγκρουσης

Οι συγκρούσεις είναι αναπόσπαστο μέρος της κοινωνικής ζωής. Η σύγχρονη ζωή της ρωσικής κοινωνίας είναι ιδιαίτερα πλούσια σε συγκρούσεις. Όλα αυτά καθορίζουν τη μεγάλη προσοχή των επιστημόνων στη μελέτη των συγκρούσεων...

Χαρακτηριστικά του φύλου των στρατηγικών συμπεριφοράς σε συγκρούσεις

Προτιμήσεις φύλου για την επιλογή στρατηγικής συμπεριφοράς για μαθητές σε καταστάσεις σύγκρουσης

Μελέτη της σχέσης μεταξύ του επιπέδου των ικανοτήτων ενσυναίσθησης και της στρατηγικής συμπεριφοράς σε μια κατάσταση σύγκρουσης

Έννοιες της λέξης «Σύγκρουση»: 1) Η σύγκρουση είναι μια συνειδητή αντίφαση μεταξύ ατόμων που επικοινωνούν με την παρουσία προσπαθειών επίλυσης της αντίφασης στο πλαίσιο συναισθηματικών καταστάσεων (K.K. Platonov, 1977). 2) Η σύγκρουση είναι η δράση της αντίθεσης...

Η σύγκρουση και τα είδη της

Οι άνθρωποι συμπεριφέρονται διαφορετικά σε καταστάσεις σύγκρουσης: κάποιοι πιο συχνά υποχωρούν, εγκαταλείπουν τις επιθυμίες και τις απόψεις τους, άλλοι υπερασπίζονται άκαμπτα την άποψή τους. Διδάκτωρ Ψυχολογικών Επιστημών Ν...

Συγκρούσεις στην επικοινωνία

Στην πραγματική ζωή, δεν είναι τόσο εύκολο να ανακαλύψεις την αληθινή αιτία της σύγκρουσης και να βρεις έναν κατάλληλο τρόπο επίλυσής της. Πολλές συστάσεις έχουν αναπτυχθεί σχετικά με διάφορες πτυχές της συμπεριφοράς των ανθρώπων σε καταστάσεις σύγκρουσης...

Συγκρούσεις στον οργανισμό: παράγοντες που σχετίζονται με το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα

Υπάρχουν πέντε βασικές στρατηγικές επίλυσης συγκρούσεων. Βασίζονται σε ένα σύστημα που ονομάζεται μέθοδος Thomas-Kilmann. Η μέθοδος αναπτύχθηκε από τον K.W. Thomas και R.H. Kilmenn το 1972...

Έννοια, τύποι και στρατηγική συμπεριφοράς σε σύγκρουση

Όταν ένα άτομο βρίσκεται σε κατάσταση σύγκρουσης, για να λύσει πιο αποτελεσματικά το πρόβλημα είναι απαραίτητο να επιλέξει ένα συγκεκριμένο στυλ συμπεριφοράς, λαμβάνοντας υπόψη το στυλ των άλλων ανθρώπων, καθώς και τη φύση της ίδιας της σύγκρουσης...

Τρόποι επίλυσης συγκρούσεων

Έτσι, εάν κατανοήσετε τα αληθινά αίτια της σύγκρουσης, πρέπει να αναλύσετε προσεκτικά ολόκληρη την αλυσίδα των σχέσεων μεταξύ γεγονότων και ανθρώπων. Αναλύοντας τους λόγους της συμπεριφοράς των μερών σε διάφορες συγκρούσεις, γίνεται εύκολα αντιληπτό...

Στυλ επίλυσης συγκρούσεων

Οι ειδικοί έχουν αναπτύξει πολλές συστάσεις σχετικά με διάφορες πτυχές της συμπεριφοράς των ανθρώπων σε καταστάσεις σύγκρουσης, την επιλογή κατάλληλων στρατηγικών συμπεριφοράς και μέσων επίλυσης συγκρούσεων, καθώς και τη διαχείρισή τους. Πιστεύεται ότι μια εποικοδομητική επίλυση μιας σύγκρουσης εξαρτάται από τους ακόλουθους παράγοντες: την επάρκεια της αντίληψης της σύγκρουσης, δηλαδή μια αρκετά ακριβή εκτίμηση των ενεργειών και των προθέσεων τόσο του εχθρού όσο και των δικών του, που δεν διαστρεβλώνονται από προσωπικές προκαταλήψεις ; άνοιγμα και αποτελεσματικότητα επικοινωνίας, ετοιμότητα για μια ολοκληρωμένη συζήτηση των προβλημάτων, όταν οι συμμετέχοντες εκφράζουν ειλικρινά την κατανόησή τους για το τι συμβαίνει και την έξοδο από μια κατάσταση σύγκρουσης, δημιουργώντας μια ατμόσφαιρα αμοιβαίας εμπιστοσύνης και συνεργασίας. Είναι επίσης χρήσιμο για έναν διευθυντή να γνωρίζει ποια χαρακτηριστικά χαρακτήρα και χαρακτηριστικά συμπεριφοράς είναι χαρακτηριστικά μιας προσωπικότητας σύγκρουσης. Συνοψίζοντας την έρευνα των ψυχολόγων, μπορούμε να πούμε ότι τέτοιες ιδιότητες περιλαμβάνουν τα ακόλουθα: ανεπαρκή αυτοεκτίμηση των ικανοτήτων και ικανοτήτων κάποιου, που μπορεί είτε να υπερεκτιμηθεί είτε να υποτιμηθεί. Και στις δύο περιπτώσεις, μπορεί να έρχεται σε αντίθεση με την επαρκή αξιολόγηση των άλλων - και το έδαφος είναι έτοιμο για μια σύγκρουση. την επιθυμία να κυριαρχήσουμε με κάθε κόστος όπου αυτό είναι δυνατό και αδύνατο· συντηρητισμός σκέψης, απόψεις, πεποιθήσεις, απροθυμία να ξεπεραστούν οι ξεπερασμένες παραδόσεις. η υπερβολική τήρηση των αρχών και η ευθύτητα στις δηλώσεις και οι κρίσεις, η επιθυμία να πούμε την αλήθεια πρόσωπο με πρόσωπο με οποιοδήποτε κόστος. ένα ορισμένο σύνολο συναισθηματικών χαρακτηριστικών προσωπικότητας: άγχος, επιθετικότητα, πείσμα, ευερεθιστότητα. K.U. Thomas και R.H. Ο Κίλμαν ανέπτυξε τις πιο κατάλληλες βασικές στρατηγικές συμπεριφοράς σε μια κατάσταση σύγκρουσης. Επισημαίνουν ότι υπάρχουν πέντε βασικά στυλ συμπεριφοράς σύγκρουσης: συμβιβασμός, συμβιβασμός, συνεργασία, αγνόηση, ανταγωνισμός ή ανταγωνισμός. Το στυλ συμπεριφοράς σε μια συγκεκριμένη σύγκρουση, επισημαίνουν, καθορίζεται από το βαθμό στον οποίο θέλετε να ικανοποιήσετε τα δικά σας συμφέροντα, ενεργώντας παθητικά ή ενεργητικά, και τα συμφέροντα του άλλου μέρους, ενεργώντας από κοινού ή μεμονωμένα. Το στυλ του ανταγωνισμού και του ανταγωνισμού μπορεί να χρησιμοποιηθεί από ένα άτομο που έχει ισχυρή θέληση, επαρκή εξουσία, δύναμη, που δεν ενδιαφέρεται πολύ για τη συνεργασία με το άλλο μέρος και που επιδιώκει πρώτα απ 'όλα να ικανοποιήσει τα δικά του συμφέροντα. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί εάν η έκβαση της σύγκρουσης είναι πολύ σημαντική για εσάς και βάζετε ένα μεγάλο στοίχημα στη λύση του προβλήματος. Έχετε επαρκή δύναμη και εξουσία και σας φαίνεται προφανές ότι η λύση που προτείνετε είναι η καλύτερη. Νιώθετε ότι δεν έχετε άλλη επιλογή και δεν έχετε τίποτα να χάσετε. πρέπει να πάρετε μια μη δημοφιλή απόφαση και έχετε αρκετή εξουσία για να επιλέξετε αυτό το βήμα. αλληλεπιδρούν με υφισταμένους που προτιμούν ένα αυταρχικό στυλ. Ωστόσο, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι δεν πρόκειται για ένα στυλ που μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε στενές προσωπικές σχέσεις, αφού δεν μπορεί να προκαλέσει τίποτα άλλο εκτός από ένα αίσθημα αποξένωσης. Δεν είναι επίσης πρακτικό να το χρησιμοποιήσετε σε μια κατάσταση όπου δεν το έχετε. Το συνεργατικό στυλ μπορεί να χρησιμοποιηθεί εάν, ενώ υπερασπίζεστε τα δικά σας συμφέροντα, αναγκαστείτε να λάβετε υπόψη τις ανάγκες και τις επιθυμίες του άλλου μέρους. Αυτό το στυλ είναι το πιο δύσκολο καθώς απαιτεί περισσότερη δουλειά. Σκοπός της εφαρμογής του είναι η ανάπτυξη μιας μακροπρόθεσμης αμοιβαία επωφελούς λύσης. Αυτό το στυλ απαιτεί την ικανότητα να εξηγείτε τις επιθυμίες σας, να ακούτε ο ένας τον άλλον και να συγκρατείτε τα συναισθήματά σας. Η απουσία ενός από αυτούς τους παράγοντες καθιστά αυτό το στυλ αναποτελεσματικό. Για την επίλυση μιας σύγκρουσης, αυτό το στυλ μπορεί να χρησιμοποιηθεί στις ακόλουθες περιπτώσεις: είναι απαραίτητο να βρεθεί μια κοινή λύση εάν καθεμία από τις προσεγγίσεις του προβλήματος είναι σημαντική και δεν επιτρέπει συμβιβαστικές λύσεις. έχετε μια μακροχρόνια, ισχυρή και αλληλεξάρτητη σχέση με το άλλο μέρος. ο κύριος στόχος είναι η απόκτηση κοινής εργασιακής εμπειρίας. τα μέρη μπορούν να ακούν ο ένας τον άλλον και να σκιαγραφούν την ουσία των συμφερόντων τους. είναι απαραίτητο να ενσωματωθούν απόψεις και να ενισχυθεί η προσωπική εμπλοκή των εργαζομένων.

Τρόποι για να ξεπεραστούν οι συγκρούσεις.

Ο πρακτολόγος J. Zelenevsky πιστεύει ότι η εσωτερική σύγκρουση σε έναν οργανισμό μπορεί να ξεπεραστεί: α) μέσω δομικών αλλαγών που αυξάνουν τον βαθμό οργάνωσης και με το συντονισμό των προσωπικών συμφερόντων με τα συμφέροντα της ομάδας. β) με την αφαίρεση στοιχείων που δεν συμβάλλουν πλέον στην επιτυχία του συνόλου. Έτσι, εδώ ορίζονται δύο κατευθύνσεις για την υπέρβαση των συγκρούσεων: θετική και αρνητική. Εάν είναι θετικό, υποτίθεται ότι εξαλείφει τους λόγους που παρεμβαίνουν στις κανονικές συντονισμένες δραστηριότητες των ανθρώπων, και εάν είναι αρνητικός, υποτίθεται ότι αφαιρεί ένα από τα συγκρουόμενα μέρη. Τα θετικά μέτρα περιλαμβάνουν: βελτίωση της οργάνωσης της εργασίας, διασφάλιση ρυθμού, συντονισμού, αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, που επηρεάζει την οικονομική κατάσταση των ομάδων εργασίας και οδηγεί σε αύξηση της ηθικής τους ικανοποίησης, παροχή πρώτων υλών και εργαλείων, υλικών κ.λπ. Αυτό, είναι πολύ σημαντικό να εξαλειφθούν τα ψυχολογικά εμπόδια μεταξύ των συγκρουόμενων μερών και να προωθηθεί η αμοιβαία κατανόησή τους. Πρέπει να σημειωθεί ότι σε συνθήκες σύγκρουσης, ο ηγέτης πρέπει να ενεργεί σαφώς και άμεσα σύμφωνα με το νόμο σε σχέση με αυτούς που βρίσκονται σε σύγκρουση. Σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να προσπαθεί κανείς να ικανοποιήσει τους υποκειμενικούς, αβάσιμους ισχυρισμούς όσων βρίσκονται σε σύγκρουση. Η πρόληψη τέτοιων συγκρούσεων είναι δυνατή με τη διενέργεια τακτικών εργασιών ενημέρωσης και εκπαίδευσης, τη σωστή τοποθέτηση του προσωπικού και την καθοδήγηση των δραστηριοτήτων της ομάδας για την ολοκλήρωση των καθηκόντων που έχουν ανατεθεί. Εάν ο διευθυντής ακολουθήσει τον δρόμο της ικανοποίησης των αβάσιμων αξιώσεων ενός από τα αντιμαχόμενα μέρη, αυτό θα οδηγήσει στην υπονόμευση της εξουσίας του μεταξύ άλλων εργαζομένων, θα επηρεάσει αρνητικά τη διάθεσή τους και η επικρατούσα άποψη θα είναι ότι μόνο «αρπαχτές», « επίμονοι» άνθρωποι μπορούν να επιτύχουν. Κατά την επίλυση συγκρούσεων, είναι επίσης απαραίτητο να λαμβάνεται υπόψη η ψυχική προοπτική των εργαζομένων, το ενδιαφέρον και οι ικανότητές τους για την εργασία που εκτελείται, το επίπεδο της συναισθηματικής τους κατάστασης και η στάση απέναντι στους κοινωνικά απαραίτητους στόχους και τις κοινωνικές αξίες. Για να ξεπεραστούν αυτές οι καταστάσεις σύγκρουσης, ο διευθυντής πρέπει συνεχώς να μελετά και να κατευθύνει τις σχέσεις στην ομάδα, δίνοντας ιδιαίτερη προσοχή στους αντιπάλους και υποστηρικτές του προηγούμενου στυλ ηγεσίας, υποστηρίζοντας προοδευτικές και σωστές τάσεις στις δραστηριότητες της προηγούμενης ηγεσίας, επικρίνοντας και εξηγώντας τις υπάρχουσες ελλείψεις. Ταυτόχρονα, οι ενέργειες του διαχειριστή σε καταστάσεις πριν από τη σύγκρουση και τη σύγκρουση πρέπει να είναι σαφείς, συγκεκριμένες και αποτελεσματικές, να συμμορφώνονται πλήρως με τους νόμους σε σχέση με εκείνες που βρίσκονται σε σύγκρουση, ειδικά εάν η σύγκρουση έχει τη μορφή επιχειρηματικής, βιομηχανικής ή θεμελιώδεις διαφωνίες.

Δυνατότητα προσωπικού.

Η έννοια του προσωπικού δυναμικού συνδέεται με συγκεκριμέναπροσωπικότητες. Περιλαμβάνει την παρουσία, το επίπεδο εκδήλωσης και τη σημασία των επιχειρηματικών ιδιοτήτων του διευθυντή, δηλ. πρόκειται για τις δυνατότητες των μεμονωμένων εργαζομένων. Για κάθε συγκεκριμένη θέση, το δυναμικό του προσωπικού καταγράφεται σε απαιτήσεις επαγγελματικών προσόντων ή επαγγελματικά προγράμματα, τα οποία περιλαμβάνουν ένα σύστημα απαιτούμενων προσόντων και το επίπεδο εκδήλωσής τους που είναι απαραίτητο για την εκτέλεση των σχετικών λειτουργιών, τα δικαιώματα κατοχύρωσης και την ευθύνη. Η έννοια του δυναμικού προσωπικού, ή του δυναμικού προσωπικού, συνδέεται με τα τμήματα και τον οργανισμό ως σύνολο. Η κατηγορία «δυναμικό προσωπικού» δεν είναι πανομοιότυπη με την κατηγορία «προσωπικό», αφού ως προσωπικό νοείται ένα σύνολο εργαζομένων διαφορετικών επαγγελμάτων και ειδικοτήτων, το επίπεδο κατάρτισης και εκπαίδευσής τους. Αυτή η ιδέα περιλαμβάνει όχι μόνο το ίδιο το προσωπικό, αλλά και ένα ορισμένο επίπεδο κοινών ικανοτήτων του προσωπικού για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων. Το δυναμικό προσωπικού ενός οργανισμού, φυσικά, εξαρτάται από τις δυνατότητες του προσωπικού αυτού του οργανισμού, αλλά δεν είναι το άθροισμά τους. Έχει μια ιδιότητα ακεραιότητας που είναι θεμελιωδώς διαφορετική από τις ιδιότητες που είναι εγγενείς στις δυνατότητες κάθε μεμονωμένου εργαζομένου. Το δυναμικό συνθέτει αυτό που ονομαζόταν ανθρώπινος παράγοντας στη λογοτεχνία της σοβιετικής περιόδου και στη δυτική βιβλιογραφία - το προσωπικό του οργανισμού, η διοικητική δομή του, καθώς και μορφές σχέσεων διαχείρισης ή στυλ διαχείρισης, χαρακτηριστικά ενός δεδομένου οργανισμού.

Η κατηγορία «δυναμικό προσωπικού» περιλαμβάνει την εξέταση του προσωπικού ως ενεργών στοιχείων του οργανισμού, σε αντίθεση με τον όρο «ανθρώπινοι (εργατικό) πόροι», που εξισώνει το προσωπικό με άλλους τύπους πόρων. Αυτό τονίζει ότι το κύριο πράγμα σε έναν οργανισμό δεν είναι το δυναμικό των μεμονωμένων εργαζομένων, αλλά το ενιαίο δυναμικό προσωπικού του, καθώς, για παράδειγμα, το κύριο πράγμα σε ένα σύστημα δεν είναι τα ίδια τα στοιχεία, αλλά η αλληλεπίδραση μεταξύ τους. Επομένως, είναι σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη η διαχείριση του προσωπικού σε σχέση με τη δομή, τους στόχους και τους στόχους ενός δεδομένου οργανισμού.

Απαραίτητη προϋπόθεση για επιτυχή πολιτική προσωπικού σε οποιοδήποτε επίπεδο είναι η ανάλυση των σχέσεων μεταξύ του λειτουργικού καταμερισμού εργασίας και της συνεργασίας του σε όλα τα στάδια παραγωγής και διαχείρισης, κάτι που αντανακλάται στην ορθολογική οργάνωση της εργασίας και στην κατασκευή κατάλληλων οργανωτικών δομών. Η συνεργασία με το προσωπικό σε απομόνωση από τα χρονοδιαγράμματα στελέχωσης δεν αποτελεί πολιτική προσωπικού. Έτσι, η διαχείριση προσωπικού είναι μια ευρύτερη έννοια από την πολιτική προσωπικού.

Στην πολιτική προσωπικού, ως συνέπεια του λειτουργικού καταμερισμού της εργασίας, μαζί με την έννοια του «δυναμικού προσωπικού», υπάρχει η έννοια του «δυναμικού προσωπικού της διοίκησης του οργανισμού», η οποία περιλαμβάνει τη σύνθεση και τα προσόντα μόνο του διοικητικού προσωπικού. ως δομή και στυλ εργασίας του μηχανισμού διαχείρισης. Μια τέτοια πολιτική είναι αδιαχώριστη από τις αρχές, τους στόχους και τις στρατηγικές της διαχείρισης του προσωπικού.

IV. Στυλιστική διαστρωμάτωση λεξιλογίου. Στιλιστικός χρωματισμός της λέξης.

SCADA. Σκοπός. Δυνατότητες. Παραδείγματα εφαρμογής σε συστήματα ελέγχου διεργασιών. Βασικά πακέτα.

Επαλήθευση λειτουργικότητας με χρήση προσομοίωσης συμπεριφοράς (επαλήθευση λειτουργικότητας μέσω της χρήσης μοντελοποίησης συμπεριφοράς (εργασία).

Ο αρχηγός, εκτεθειμένος από την επίσημη θέση του, βάζει πριν

μέλη της ομάδας, μερικές φορές τα καθήκοντα δεν είναι τα πιο απλά. Η εφαρμογή τους απαιτεί

ορισμένη ένταση, βελτίωση της οργάνωσης της εργασίας, αναθεώρηση των υπαρχόντων

παραστάσεις. Σε μια τέτοια κατάσταση, δεν είναι όλοι οι εργαζόμενοι σε θέση να κατανοήσουν αμέσως την κατάσταση

και προσαρμόζονται γρήγορα. Κάποιοι θα εξακολουθούν να λειτουργούν με τον παλιομοδίτικο τρόπο και να παρεμβαίνουν

ομάδα για να ολοκληρώσει την εργασία που έχει ανατεθεί. Γίνεται προφανές ότι

Η αποτυχία γρήγορης προσαρμογής μπορεί να δημιουργήσει ένταση. Επειδή η

το νέο αφεντικό δεν ήξερε αρκετά καλά τους εργάτες και δεν τους εμπιστευόταν, το αποφάσισε

απαιτείται αυστηρή πειθαρχία. Οι εργαζόμενοι προσβλήθηκαν από αυτή τη στάση και ξεκίνησαν

λειτουργούν χειρότερα, όχι με πλήρη δυναμικότητα. Όμως η αυστηρή επίβλεψη δεν βοήθησε στην επίλυση του προβλήματος. ΚΑΙ

Ως αποτέλεσμα, σχηματίστηκε ένας φαύλος κύκλος όταν η αδιαφορία των εργαζομένων για τους

Τα καθήκοντα έγιναν αιτία για αυστηρότερη πειθαρχία, προκάλεσε ακόμη μεγαλύτερη

αδιαφορία και αντίσταση. Οι εργάτες ήταν εχθρικοί γιατί

ένιωθε ότι ο διευθυντής συμπεριφέρθηκε σαν να ήταν «καλύτερος» από τους συνομηλίκους του

υφισταμένους. Ένας γνώστης και έμπειρος ηγέτης θα αναλάβει τον έλεγχο

κατάσταση, θα δημιουργήσει κανονικές ανθρώπινες σχέσεις και δεν θα επιτρέψει

κλιμάκωση της αντίφασης σε σύγκρουση.

Το στυλ του ηγέτη πρέπει να αντιστοιχεί στο επίπεδο ανάπτυξης της ομάδας. Για

κανονική κατάσταση στην ομάδα, είναι απαραίτητο ότι η επίσημη θέση

ο αρχηγός δεν ήταν σε σύγκρουση με τη θέση του στο ανεπίσημο

δομή της ομάδας. Οι δραστηριότητές της πρέπει να πληρούν τις απαιτήσεις που

μέλη της ομάδας που του παρουσιάζονται. Η ικανή γνώση έχει μεγάλη σημασία εδώ

ρύθμιση εκτέλεσης ελέγχου. Έτσι, όλοι πρέπει να γνωρίζουν τις απαιτήσεις που

απαιτήσεις για τον όγκο και την ποιότητα της εργασίας της, το χρονοδιάγραμμα και τους τύπους ελέγχου. Και την καλύτερη

έλεγχος - συστηματική προσοχή στην εργασία ενός υφισταμένου. Ευσυνείδητος και

Η ποιοτική εργασία που εκτελείται θα πρέπει να σημειώνεται από τον διευθυντή. Σπουδαίος

θυμηθείτε - τίποτα δεν κοστίζει τόσο λίγο και δεν εκτιμάται τόσο ακριβά ως μια ευγενική λέξη.

Οι κριτικές παρατηρήσεις και η μορφή έκφρασής τους θα πρέπει να επιλέγονται λαμβάνοντας υπόψη

προσωπικά χαρακτηριστικά ενός υφισταμένου υπαλλήλου. Ο αρχηγός πρέπει

λάβετε υπόψη τους ακόλουθους γενικούς κανόνες:

Η πρώτη παρατήρηση γίνεται ιδιωτικά, η οποία σας επιτρέπει να μάθετε τους λόγους

που μπορεί να εξαλειφθεί χωρίς τη συμμετοχή άλλων εργαζομένων, ώστε να μην επηρεαστεί

αυτοεκτίμηση;

Είναι απαραίτητο να προσπαθήσουμε να κατανοήσουμε την άποψη του αντιπάλου χωρίς να την απορρίψουμε

αμέσως και απότομα?

Ένα λάθος ή λάθος βήμα από έναν υφιστάμενο πρέπει να αναγνωρίζεται γρήγορα και

αποφασιστικά.

Οι συγκρούσεις σε έναν οργανισμό μπορεί να προκύψουν εάν ο διευθυντής και οι υφιστάμενοι

κατανοούν τα καθήκοντα που τους αντιμετωπίζουν με διαφορετικούς τρόπους, από διαφορετικές θέσεις.

Έτσι, η ουσία της σύγκρουσης μεταξύ του διευθυντή και των εργαζομένων

Το γραφείο σχεδιασμού είχε ως εξής: πριν από την εφαρμογή στην παραγωγή

Είναι σημαντικό να γίνονται δοκιμές πάγκου όλων των μονάδων, αλλά οι προθεσμίες είναι πολύ συγκεκριμένες

συμπιεσμένο. Ο διευθυντής αποφάσισε να δοκιμάσει μόνο το πιο σημαντικό

κόμβους, και οι εργαζόμενοι του γραφείου σχεδιασμού εξέφρασαν δυσαρέσκεια. Αν

οι υπάλληλοι του γραφείου σχεδιασμού ήταν εξοικειωμένοι με όλες τις προϋποθέσεις, απαιτήσεις,

δεν υπήρχε κατάσταση σύγκρουσης.

Ο αρχηγός καλείται να ρυθμίσει τις σχέσεις στην ομάδα. Σε συνθήκες

μετάβαση στην οικονομία της αγοράς, η επιτυχία ενός διευθυντή θα καθοριστεί από το πτυχίο

ανάπτυξη των επιχειρηματικών και προσωπικών του ιδιοτήτων, την ικανότητα να επιτυγχάνει συμβιβασμούς,

αποφύγετε τις διαπροσωπικές συγκρούσεις. Από τα ηθικά πρότυπα του ηγέτη, τις ικανότητές του

επικοινωνεί με τους υφισταμένους, η επιτυχία εξαρτάται από τη δύναμη της επιρροής του στους ανθρώπους

ομάδα και τις προσωπικές του επιτυχίες. Ένας ηγέτης πρέπει να διαθέτει και να αναπτύσσει τέτοια

ιδιότητες όπως η διπλωματία, η ευελιξία στις μεθόδους διαχείρισης, η ικανότητα να είναι

έχουν αρχές και έχουν την τέχνη της επίτευξης συμβιβασμού.

Μεταξύ των πιο κοινών παραγόντων που προκαλούν έξαρση μεταξύ

διευθυντής και υφισταμένων, διακρίνονται τα ακόλουθα:

Αμοιβαία εχθρότητα των μερών.

Παραβίαση της ενότητας δημοσίων και προσωπικών συμφερόντων.

Αγνοώντας τους νομικούς κανόνες.

Μη συμμόρφωση με τις ηθικές αρχές.

Αγνοώντας τις απαιτήσεις της εργασιακής και παραγωγικής πειθαρχίας.

Μπορεί να δημιουργηθεί αμοιβαία εχθρότητα μεταξύ του διευθυντή και των υφισταμένων

διάφορες περιστάσεις: αποτυχία του διευθυντή να εκπληρώσει τις υποσχέσεις του,

η απροσεξία του στα αιτήματα και τα συμφέροντα των εργαζομένων κ.λπ. Και πώς είναι η ανταπόκριση

Η εχθρότητα των υφισταμένων του απέναντί ​​του. Για παράδειγμα, για να εκπληρώσετε μια παραγγελία

οι εργαζόμενοι της ταξιαρχίας θα έχουν καθυστερήσει τις διακοπές τους, αλλά τα θετικά αποτελέσματα έχουν επιτευχθεί

ταξιαρχία και επιχείρηση, θα αποκτηθούν με τίμημα την παραμέληση των συμφερόντων

υπαλλήλους.

Πρέπει να σημειωθεί ότι μπορεί να ξεκινήσει μια ιδιότητα όπως η εχθρότητα

και από τους ίδιους τους υφισταμένους. Αυτό μπορεί να οφείλεται σε έλλειψη πειθαρχίας,

πείσμα, αντίθεση προσωπικών συμφερόντων στα δημόσια. Μόλις προέκυψε,

Η εχθρότητα μπορεί να περιπλέξει τις διαφορές και να οδηγήσει σε νέες συγκρούσεις.

Ο ηγέτης είναι το πιο επιδραστικό και έγκυρο άτομο στη δημιουργία

κανονικές διαπροσωπικές σχέσεις. Αν ο αρχηγός δεν προσέξει το δικό του

υφισταμένους, δεν λαμβάνει υπόψη τη γνώμη τους - μπορεί να προκύψει σύγκρουση.