Kvaliteedijuhtimissüsteemi olemus ja sisu, struktuur ja sellele esitatavad nõuded. JV "Frebor" omadused ja tegevused, kvaliteedikontrolli osakonna organisatsiooniline struktuur ja meetmete väljatöötamine selle tegevuse parandamiseks.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Tööstuse kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustaminewlinaettevõte(Näiteksühisettevõte « Frebor»)

Sissejuhatus

Turumajanduses pööratakse suurt tähelepanu kvaliteediprobleemidele. Tõsine konkurents nii riiklikel kui ka ülemaailmsetel turgudel on viinud kvaliteedi parandamise programmide väljatöötamiseni. Teadusuuringutes ja praktikas muutus vajalikuks välja töötada objektiivsed näitajad, et hinnata ettevõtete võimet toota vajalike kvaliteediomadustega tooteid. Neid omadusi kinnitab toodete vastavussertifikaat.

Kuid aja jooksul ei olnud organisatsioonidel oma konkurentsivõime säilitamiseks enam piisavalt tõendeid selle kohta, et nende korraldatud tootmisprotsess suudab tagada kokkulepitud kvaliteeditaseme. Sellele aitas kaasa konkurentsi edasine tihenemine, mille arengusuuna määras suuresti ette uus toodete ja teenuste kvaliteedi juhtimise metoodika. Kvaliteedimetoodika praegune arenguetapp ei hõlma mitte ainult toote ja teenuse kvaliteedi probleeme, vaid ka juhtimiskvaliteeti ennast, mis on otseselt vastutav toote sobiva kvaliteeditaseme kujundamise protsessi eest.

Selle tagajärjeks on laialdaselt kasutatavad kvaliteedijuhtimissüsteemid (QMS), millest reeglina saab mis tahes tootmise kontrolli allsüsteem, mis hõlmab ettevõtte kõiki etappe.

Valmistatud toodete kvaliteedi tõstmist peetakse praegu kodu- ja välisturgudel konkurentsivõime määravaks tingimuseks. Toodete konkurentsivõime määrab suuresti riigi prestiiži ja on määrav tegur rahvusliku rikkuse suurendamisel.

Tuleb märkida, et toote kvaliteet on üks olulisemaid kriteeriume ettevõtte toimimiseks suhteliselt küllastunud turul ja valitseval hinnavälisel konkurentsil. Toodete tehnilise taseme ja kvaliteedi tõstmine määrab teaduse ja tehnoloogia arengu tempo ning tootmise efektiivsuse kasvu üldiselt, avaldab olulist mõju majanduse intensiivistumisele, kodumaiste kaupade konkurentsivõimele ja riigi elanikkonna elatustasemele. .

Toodete tehnilise taseme ja kvaliteedi kasv on hetkel kõige suurem tunnusjoon ettevõtete töö tööstuses arenenud riigid. Valitseva hinnavälise konkurentsi ja küllastunud turu tingimustes on just toodete kõrge kvaliteet peamine edutegur.

Valgevene ettevõtete kvaliteetsete toodete tootmise suurenemine peaks lõppkokkuvõttes kaasa tooma majanduse intensiivistumise, elanikkonna elatustaseme tõusu ning Valgevene kaupade konkurentsivõime suurenemise sise- ja maailmaturul. Kaasaegsed ettevõtted peavad õppima, kuidas tõhusamalt kasutada majanduslikke, organisatsioonilisi ja õiguslikke mõjutusvahendeid nõutava kvaliteeditaseme kujundamise, tagamise ja säilitamise protsessi kõikides etappides. eluring kaubad.

Rahvusvaheline Standardiorganisatsioon (ISO) tõlgendab kvaliteeti kui toote või teenuse omaduste ja omaduste kogumit, mis annab sellele võimaluse rahuldada sätestatud või kaudseid vajadusi (ISO standard 8402–94). Kvaliteedi mõiste on tihedalt seotud selliste mõistetega nagu toodete tehniline tase, kaupade konkurentsivõime, kvaliteedinäitajad ja kvaliteediahel. Turu küllastumine kõrgtehnoloogiliste toodete ja kvaliteetsete tarbekaupadega on täisverelise õitseva majanduse peamine märk.

Tänapäeval kasutatakse maailmas erinevaid kvaliteedijuhtimissüsteeme. Kuid praeguseks edukaks tegevuseks peavad nad andma võimaluse rakendada kaheksat süsteemse kvaliteedijuhtimise põhiprintsiipi, mida valdavad juhtivad rahvusvahelised ettevõtted. Need põhimõtted on rahvusvaheliste kvaliteedijuhtimisstandardite sarja ISO 9000 aluseks.

Tuleb mõista, et kaasaegne kvaliteedijuhtimise kontseptsioon on mis tahes sihipärase tegevuse juhtimise kontseptsioon, mis, nagu kogemus näitab, võimaldab saavutada edu mitte ainult tootmisvaldkonnas, vaid ka riigi- ja munitsipaalhalduses, relvajõududes ja muudel aladel.

Olles kindlaks teinud selle teema asjakohasuse ja olulisuse, on lõputöö teemaks „Kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamine kl. tööstusettevõte(Ühisettevõtte "Frebor" näitel)".

Uurimisobjektina käsitletakse ühisettevõtet Frebor, mis on spetsialiseerunud õõnsate polüsulfoonkiudude kimpude, kehavälise vere puhastamise dialüsaatorite, verejuhtimisseadmete, dialüsaatorite komponentide, universaalsete meditsiiniliste vereülekande-infusioonisüsteemide, infusioonijuhtmete, uroloogiliste seadmete tootmisele. kateetrid, maosondid, infusioonitorud. Kõik tooted on mõeldud kasutamiseks meditsiinis, seega tuleks käsitleda kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamist Erilist tähelepanu.

Õppeobjektlõputöötööd on ühisettevõte Frebor.

Õppeaine- ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteem.

eesmärklõputöö on kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamisele suunatud meetmete väljatöötamine.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

Uurige kvaliteedijuhtimissüsteemi olemust ja sisu.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi struktuur ja nõuded.

Uurige kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamise rolli ja probleeme.

Kirjeldage uuritavat objekti.

Analüüsige ettevõtte juhtimise organisatsioonilist struktuuri.

Analüüsige kvaliteedikontrolli osakonna organisatsioonilist struktuuri.

Viige läbi ettevõtte tehniliste, majanduslike ja finantstulemuste analüüs.

Analüüsige ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemi.

Töötada välja meetmed kvaliteedijuhtimissüsteemi parandamiseks.

Töötada välja konstruktiivsed ja tehnoloogilised meetmed.

Mõelge, kuidas ohutusmeetmed on korraldatud.

Uurimistöö läbiviimisel kasutati järgmisi meetodeid: monograafiline, majandusstatistiline, arvutuslik-konstruktiivne jne.

Peamiseks teabeallikaks selle ettevõtte kohta on ettevõtte 2006., 2007. ja 2008. aasta bilanss ja kasumiaruanne, ettevõtte põhikiri, õppejuhendid, publikatsioonid ajakirjades, kodu- ja välismajandusteadlaste tööd.

1. Kvaliteedijuhtimissüsteem

1.1 Kvaliteedijuhtimissüsteemi olemus ja sisu.Lähenemisviiside ehitamineniyu QMS

Juba 60ndate lõpus jõudsid teadlased ja spetsialistid paljudes riikides järeldusele, et kvaliteeti ei saa tagada ainult valmistoote kontrollimisega. Kvaliteet tuleks tagada palju varem - turunõuete uurimise käigus, disaini väljatöötamise etapis, toorainete, materjalide ja komponentide tarnijate valimisel ning loomulikult toodete müümisel, nende hooldamisel tarbija juures töötamise ajal ja ringlussevõtt pärast kasutamist.

See integreeritud lähenemisviis loob suletud protsessi, mis algab turuvajaduste määratlemisest ja hõlmab kõiki toote täiustamise või arendamise, tootmiseelse, tootmise, müügi ja müügijärgse teeninduse faase, mis põhinevad tõhusal tagasisidesüsteemil ja turutundlikul planeerimisel. minimaalsete kuludega kvaliteedi tagamiseks.

Selleks vajalike organisatsiooniliste ja tehniliste meetmete kogum

tarbijale püsivalt kvaliteetse toote garantiide andmine, selle vastavus standardite ja lepingu nõuetele nimetatakse kvaliteedisüsteemi.

Kvaliteedijuhtimise all mõistetakse põhimõtete, tehnikate, vahendite ja meetodite kogumit vastava objekti või süsteemi kvaliteediparameetrite tagamise ja parandamise protsesside juhtimise funktsioonide rakendamiseks.

Kvaliteedijuhtimissüsteem (QMS) on juhtimissüsteem organisatsiooni juhtimiseks ja kontrollimiseks seoses kvaliteediga.

Iga ettevõtte kvaliteedisüsteemi väljatöötamisel võetakse arvesse ettevõtte spetsiifilist tegevust, toodetavate toodete ja tarbimisturu eripära, kuid igal juhul peaks see hõlmama kõiki toote elutsükli etappe, nn. kvaliteedisilmus", mis hõlmab järgmisi tegevusi:

Turundus, otsingud ja turu-uuringud;

Tootedisain ja -arendus;

Tootmisprotsesside ettevalmistamine ja arendamine;

Logistika;

Tootmine;

Kontroll, testimine ja uuringud;

Pakendamine ja ladustamine;

Rakendamine ja levitamine;

Paigaldamine ja kasutamine;

Tehniline abi ja teenindus;

ISO on rahvusvaheline standardimisorganisatsioon, rahvuslike standardimisorganisatsioonide (komiteed – ISO liikmed) ülemaailmne föderatsioon. ISO eesmärgiks on standardimise põhimõtete väljatöötamine ja nende põhjal integratsiooniprotsesse soodustavate standardite kujundamine erinevates valdkondades ja tegevustes.

ISO standardite väljatöötamise põhimõte on üsna lihtne. Uute standardite loomise initsiatiiv tuleb standardeid kasutavatelt organisatsioonidelt (reeglina on need selliste toodete või teenuste tootjad, mida tuleb integreerida teiste toodete või teenustega). Need organisatsioonid moodustavad standardi põhinõuded ja edastavad need oma riiklikele (riigiti) esindajatele ISO-s. Uute standardite väljatöötamise otstarbekuse üle otsustab ISO ja pärast positiivset otsust on tehniline komisjon otsustanud standardi kavandi välja töötada. Standardi kavand saadetakse uurimiseks ja hindamiseks ISO liikmeskomisjonidele. Pärast positiivset häält tunnistatakse see ISO standardiks.

ISO välja töötatud standardid on rühmitatud perekondadesse. ISO 9000 on kvaliteedistandardite perekond, mis on loodud selleks, et aidata igat tüüpi ja suurusega organisatsioonidel tõhusaid kvaliteedijuhtimissüsteeme välja töötada, rakendada ja säilitada.

Kvaliteedijuhtimise põhimõtete all mõistetakse põhilisi juhtreegleid, mis moodustavad üldise aluse ja määravad kvaliteedijuhtimise protsesside optimaalse rakendamise olemuse vastava süsteemi toimimiseks.

ISO 9001 ja 9000 (2000) väljatöötamisel võeti arvesse kaheksat kvaliteedijuhtimise põhimõtet:

- Organisatsiooni orienteerumine tarbijale;

– juhtimise roll juhtimiseesmärkide ja organisatsiooni sisekeskkonna integreerimisel;

– töötajate kaasamine kasutama oma võimeid organisatsiooni hüvanguks;

– lähenemine juhtimisele kui protsessile;

– süsteemne lähenemine juhtimisele;

- pidev täiustamine kui organisatsiooni eesmärk;

– faktidel põhinev otsustusmeetod;

- vastastikku kasulikud suhted tarnijatega.

Mõelge nende sisule.

ORjaerahvas tarbijale. Kliendikesksuse põhimõtte rakendamine on tegevus, mille eesmärk on uurida ja mõista tarbijate kõiki vajadusi ja ootusi, sh nõudeid kvaliteedile, pakendile, tarneajale, hinnale, teenustele jne; teiste huvigruppide (omanikud, aktsionärid, personal, tarnijad, riik, piirkond ja ühiskond tervikuna) vajaduste uurimine; kõigi huvitatud osapoolte kõigi nõuete, vajaduste ja ootuste ning nende dokumentatsiooni teadvustamise ja tasakaalu optimeerimise tagamine; organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide vastavuse tagamine tarbijate vajadustele ja ootustele; kliendile orienteerituse põhimõtte kajastamine Kvaliteedikäsiraamatus, poliitikas, organisatsiooni eesmärkides.

Ljuhi juhtimine. Juhid loovad organisatsioonis eesmärgi ja suuna ühtsuse. Nad loovad ja hoiavad keskkonda, kus töötajad saavad olla täielikult kaasatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisse.

Juhtimise põhimõtte rakendamine on tegevus, mille eesmärk on:

Anda juhiseid suurima sisemise tootlikkuse ja klientide maksimaalse rahulolu saavutamiseks;

Kvaliteedijuhtimissüsteemi põhimõtetele pühendumise demonstreerimine isikliku eeskujuga;

Väliste muutuste mõistmine ja neile reageerimine;

Kõigi huvitatud osapoolte, sealhulgas tarbijate, omanike, personali, tarnijate, ühiskonna kui terviku vajadustega arvestamine;

Organisatsiooni tuleviku prognoosimine;

Pikaajaliste strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide seadmine;

Ühiste väärtuste ja sisemise eetika loomine ja hoidmine organisatsiooni kõigil tasanditel;

Usalduse loomine ja hirmude kõrvaldamine;

Töötajatele vajalike ressursside, koolituse ja tegevusvabaduse pakkumine koos vajaliku vastutuse ja aruandekohustusega;

Töötajate panuse algatamine, julgustamine ja tunnustamine;

Inimeste koolitamine ja edutamine;

Säilitage avatud ja ausad suhted.

ATtöötajate kaasamine. Kõigi tasandite töötajad moodustavad organisatsiooni selgroo ja nende täielik kaasamine võimaldab kasutada nende võimeid organisatsiooni hüvanguks.

Töötajate kaasamise põhimõtte rakendamine on elluviimine tegevuste korraldamisel, mille eesmärk on:

— tagada, et töötajad mõistavad oma panuse tähtsust ja organisatsiooni rolli;

– igaühe vastutuse kindlaksmääramine oma tegevuse tulemuste eest;

- personali rolli ja vastutuse määratlemine, kaasamine probleemide lahendamisse;

– kaasates töötajaid aktiivselt parendusvõimaluste otsimisele ja keskenduma tarbijatele lisaväärtuse loomisele;

- personali kaasamine enda näitajate hindamisse võrreldes isiklike eesmärkide ja eesmärkidega;

- personali kaasamine oma kompetentsi, teadmiste ja kogemuste täiendamise võimaluste aktiivsesse otsimisse;

– tingimuste loomine vabaks teadmiste ja kogemuste vahetamiseks.

Kõik ettevõtte töötajad – tippjuhtkonnast töötajateni – peaksid olema kaasatud kvaliteedijuhtimise tegevustesse.

Pprotsessi lähenemine. Protsessipõhise lähenemise põhimõtte rakendamine on tegevuste elluviimine ettevõttes, mille eesmärk on:

- määrata kindlaks toodete vabastamiseks vajalikud protsessid;

- ettevõttes toimuvate protsesside järjestuse ja vastastikmõju kindlaksmääramine;

– protsesside juhtimiseks selgete vastutuste ja volituste kehtestamine;

– protsesside sisendite ja väljundite (tulemuste) määratlemine;

– protsesside mõõtmise ja analüüsi kriteeriumide määratlemine;

- protsesside sise- ja välistarnijate ja tarbijate tuvastamine;

- meetodite määramine protsesside elluviimise tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse tagamiseks;

- iga protsessi seose kindlaksmääramine ettevõtte funktsioonidega;

- protsesside eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursside, meetodite ja materjalide väljaselgitamine ja pakkumine;

– protsesside riskide, tagajärgede ja mõju hindamine klientidele, tarnijatele ja teistele huvitatud isikutele.

Protsessilise lähenemise olemus seisneb selles, et iga töö sooritamist käsitletakse protsessina ja organisatsiooni toimimist – toodete tootmiseks vajalike omavahel seotud protsesside ahelana. Protsessi käsitletakse omavahel seotud ja vastastikku mõjutavate tegevuste kogumina, mis muudavad sisendi väljundiks.

Protsessi lähenemisviis pakub:

- igat tüüpi tegevuste seos, nende järjepidevus ja keskendumine organisatsiooni eesmärkide saavutamisele;

- osakondade ja talituste suunamine ühise eesmärgiga määratletud lõpptulemuse saavutamiseks;

- ettevõtte tegevuste nähtavus ja arusaadavus personalile;

- oskus analüüsida protsessi, hinnata mõju teistele protsessidele, täiustada ja kohaneda muutustega;

Ettevõtluse kõigi valdkondade nähtavus ja nende järjepidevus;

Tulemuste mõõdetavus arvtunnustega;

Hõlbustada organisatsiooni juhtimist;

Inimeste kokkuviimine ja meeskonnatöö tugevdamine, personali motiveerimine protsesside ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Selle lähenemisviisiga on võimalik teostada kontrolli igat tüüpi ressursi kasutamise üle, analüüsida ja otsida võimalusi toodete tootmise ja teenuste osutamise kulude vähendamiseks.

Protsessipõhisele lähenemisele üleminekuga omandavad tegevused protsesside riskide, tagajärgede ja mõju hindamiseks tarbijatele ja teistele huvitatud osapooltele konkreetsust, olulisust ja tihedat seost investeeritud ressursside ja saadud tulemuste vahel.

Protsessipõhise lähenemisega läheb protsessi tulemuste juhtimine protsesside endi juhtimiseks.

Joonis 1.1 - Protsessipõhisel lähenemisel põhinev kvaliteedijuhtimissüsteemi mudel

FROMsüsteemne lähenemine juhtimisele. Omavahel seotud protsesside süsteemi määratlemine, mõistmine ja juhtimine parandab organisatsiooni tulemuslikkust ja efektiivsust .

Juhtimise süstemaatilise lähenemise põhimõtte rakendamine on selliste tegevuste elluviimine, mille eesmärk on:

- süsteemi struktureerimisest, luues ja arendades protsesside süsteemi, mis tagavad organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamise;

- sellise süsteemi loomine, milles seatud eesmärgid saavutatakse kõige tõhusamal viisil;

– süsteemi protsesside vastastikuse sõltuvuse mõistmine;

- eesmärkide seadmine ja selle kindlaksmääramine, kuidas konkreetsed teenused süsteemis peaksid eesmärkide saavutamiseks vastastikku toimima;

– süsteemi pidev täiustamine mõõtmise ja hindamise kaudu;

- esmalt võimaluste ja ressursside tuvastamine ning seejärel tegevusotsuste tegemine.

Juhtimise süstemaatilise käsitluse põhimõte on tihedalt seotud protsessikäsitluse printsiibiga ja kvaliteedisüsteemi esitamisega omavahel seotud protsesside kogumina.

Ppüsiv paranemine. Pideva täiustamise põhimõtte rakendamine on tegevuste elluviimine ettevõttes, mille eesmärk on:

seada eesmärke pideva täiustamise juhtimiseks ja mõõtmiseks;

– täiustuste hindamine, tunnustamine ja kinnitamine;

– järjepideva lähenemisviisi kasutamine pidevaks täiustamiseks kogu organisatsioonis;

- töötajatele võimaluse pakkumine õppida pideva täiustamise meetodeid ja vahendeid;

- ettevõtte iga töötaja vajaduse kujundamine toodete, protsesside ja süsteemi kui terviku pidevaks täiustamiseks, parendustesse kaasatud personali motiveerimine;

- toodete, protsesside ja süsteemide pideva täiustamise põhimõtte muutmine organisatsiooni iga töötaja jaoks eesmärgiks;

– kõigi protsesside tõhususe pidev parandamine;

- parenduste registreerimine.

Potsuste tegemine faktide põhjal. Faktidel põhineva otsustamise põhimõtte rakendamine on rakendamine tegevuse korraldamisel, mille eesmärk on:

Seire, mõõtmiste, andmete ja teabe kogumise korraldamine;

Andmete ja teabe usaldusväärsuse ja täpsuse suhtes kindlustunde tagamine;

Tõestatud meetodite kasutamine andmete ja teabe analüüsimiseks;

Asjakohaste statistiliste meetodite väärtuse mõistmine ja rakendamine teabe analüüsimiseks ja töötlemiseks;

Salvestatud faktide analüüsi tulemuste põhjal otsuste tegemine ja tegevuste elluviimine;

Andmete kättesaadavaks tegemine neile, kes neid vajavad.

ATvastastikku kasulikud suhted tarnijatega. Organisatsioon ja tarnijad on üksteisest sõltuvad ning nende vastastikku kasulikud suhted suurendavad nende võimet luua väärtust. Tarnijatega vastastikku kasulike suhete põhimõtte rakendamine on selliste tegevuste elluviimine, mille eesmärk on:

– peamiste tarnijate tuvastamine ja valimine;

- suhete loomine, mis tasakaalustavad lühiajalist kasu ettevõtte ja ühiskonna pikaajaliste eesmärkidega;

– selgete ja avatud kontaktide loomine;

– võtmepartnerite teadmiste ja ressursside ühendamine;

– tarnijate täiustuste ja saavutuste algatamine, julgustamine ja tunnustamine;

– toodete ja protsesside ühisarenduste ning täiustamise algatamine;

- teha koostööd tarbija vajaduste selgeks mõistmiseks;

– ühismeetmete arendamine parendamiseks;

– teabevahetus ja tulevikuplaanid.

Selle põhimõtte peamine eesmärk on muuta ettevõtte strateegiat tarnijatega suhtlemisel. Ainult vastastikku kasulikud suhted annavad mõlemale poolele parimad võimalused ja maksimaalse kasu.

1.2 Kvaliteedijuhtimissüsteemi struktuur. Nõuded kvaliteedijuhtimissüsteemile

QMS kui süsteem koosneb järgmistest elementidest: organisatsioon, protsessid, dokumendid, ressursid.

Organisatsioon on ISO järgi grupp inimesi ja vajalikke vahendeid, millel on jagatud vastutus, volitused ja suhted. Teisisõnu, organisatsiooni mõistetakse kui organisatsiooni struktuuri elementide kogumit, mis on seotud kvaliteediga, nende koostoime reeglitega, aga ka kvaliteedi eest vastutavate töötajatega.

Protsess – omavahel seotud ja interakteeruvate tegevuselementide kogum, mis muudab "sisendid" "väljunditeks". Sel juhul on protsessi "sisendid" tavaliselt teiste protsesside "väljundid". Organisatsiooni protsessid planeeritakse ja viiakse tavaliselt läbi eesmärgiga luua väärtust ("sisendist" kuni "väljundini").

Kvaliteedijuhtimise süsteemis on protseduuri mõistel suur tähtsus. Protseduur on mingi tegevuse või protsessi väljakujunenud viis. Seega võib protseduuri nimetada protsessiks; teisest küljest on see dokument, mis vormistab protsessi õige läbiviimise.

Dokument – ​​asjakohasele andmekandjale paigutatud teave. Peamised QMS-dokumendid on loetletud kastis. Kvaliteedisüsteemi dokumentidega tuleks siduda ka muud ettevõtte organisatsioonilised ja haldusdokumendid, nt “allüksuste eeskirjad” ja “Ametijuhendid”.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi dokumendid:

- KVSiga seotud korraldused ja eeskirjad ettevõttele (“Kvaliteedisüsteemi täiustamisest”, “Juhatuse esindajast”, “Projektijuhist”, “Kvaliteedisüsteemi teenindusest”);

- kvaliteedipoliitika - juhtkonna poolt formaalselt sõnastatud organisatsiooni põhisuunad ja eesmärgid kvaliteedi valdkonnas;

- kvaliteedisüsteemi protseduurid;

- kvaliteedikäsiraamat – kvaliteedipoliitikat sätestav ja kvaliteedisüsteemi kirjeldav dokument;

— kvaliteediga seotud tööjuhised;

— kvaliteediga seotud kontrollijuhised;

ISO 9001:2000 “Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Nõuded“ kehtestab põhinõuded kvaliteedijuhtimissüsteemile (kvaliteedisüsteemile), kuid ei selgita, kuidas neid nõudeid täita. See võimaldab teil seda standardit kasutada erinevate tegevustega tegelevates organisatsioonides ja arvestada selle jälgimisel iga organisatsiooni iseärasusi.

Kvaliteedisüsteem luuakse tavaliselt seoses organisatsiooni vajadusega kinnitada oma võimet pakkuda nõutavat tootekvaliteeti, parandada klientide rahulolu ja toote kvaliteeti.

Kui mõnda selle standardi nõuet ei saa organisatsiooni ja selle toodete olemuse tõttu rakendada, võib selle nõude välja jätta. Kõik standardis olevad kvaliteedisüsteemi nõuded on välja toodud 5 jaotises.

- Kvaliteedijuhtimissüsteem;

- juhtimisvastutus;

- ressursside juhtimine;

- toote elutsükli protsessid;

- mõõtmine, analüüs ja täiustamine;

Kvaliteedijuhtimissüsteem. See standardi jaotis sisaldab üldnõudeid kvaliteedijuhtimissüsteemile ja dokumentatsiooninõudeid.

Peamised kvaliteedisüsteemi üldnõuded on sõnastatud järgmiselt. Organisatsioon peab:

— määratleda kvaliteedijuhtimissüsteemi jaoks vajalikud protsessid ja nende rakendamine kogu organisatsioonis;

- määrata nende protsesside järjestus ja koostoime;

- määratlema kriteeriumid ja meetodid, mis on vajalikud tõhususe tagamiseks nii nende protsesside rakendamisel kui ka juhtimisel;

— tagama nende protsesside toetamiseks ja jälgimiseks vajalike ressursside ja teabe kättesaadavuse;

- neid protsesse jälgida, mõõta ja analüüsida;

- rakendama kavandatud tulemuste saavutamiseks vajalikke meetmeid ja neid protsesse pidevalt täiustama.

Juhtimisvastutus. Selle standardi kohaselt tagab organisatsiooni tippjuhtkond kvaliteedisüsteemi tõhususe:

- organisatsiooni dokumenteeritud kohustuste võtmine kvaliteedivaldkonna poliitikate ja eesmärkide vormis;

- kvaliteedisüsteemi analüüs;

- kvaliteedisüsteemi varustamine vajalike ressurssidega;

- personali töö korraldamine organisatsiooni kvaliteedisüsteemi loomiseks ja edukaks toimimiseks, töötajate vastutuse ja volituste jaotus kvaliteedi valdkonnas.

- Juhtkonna ülevaate sisend peaks sisaldama järgmist teavet:

- auditite tulemused;

- toodete hindamine tarbijate poolt;

- protsesside toimimise ja tootekvaliteedi hindamine;

- ennetavate ja parandusmeetmete koosseis ja tulemused;

- eelmise juhtkonna ülevaatuse tulemusena võetud meetmete tõhusus;

— muudatused, mis võivad mõjutada kvaliteedisüsteemi;

Ressursihaldus. Organisatsioon peab kindlaks määrama ja tagama vajalikud ressursid oma eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks, sealhulgas kvaliteedi ja klientide nõudmiste täitmise valdkonnas. See viitab igat tüüpi ressurssidele – inimressurss, infrastruktuur, töökeskkond, rahalised ressursid. ISO 9001:2000 standard pöörab enim tähelepanu inimressursile, kuna personali kompetents ja suhtumine töösse määravad eelkõige toodete kvaliteedi. See standard nõuab organisatsioonilt:

- määrata toote kvaliteeti mõjutavaid töid tegeva personali vajalik pädevus;

- pakkuda koolitust või võtta muid meetmeid nende vajaduste rahuldamiseks;

- hinnata võetud meetmete tõhusust;

— tagama, et tema töötajad on teadlikud oma tegevuse asjakohasusest ja tähtsusest ning panusest kvaliteedieesmärkide saavutamisse;

— pidama asjakohast arvestust töötajate hariduse, koolituse, oskuste ja kogemuste kohta.

Toote elutsükli protsessid. Toote elutsükli protsesse nimetatakse ka äriprotsessideks või põhiprotsessideks. Põhiprotsessid on organisatsiooni jaoks võtmetähtsusega, kuna need lisavad tootele väärtust. Protsessid võivad koosneda alamprotsessidest.

Protsesside rakendamine nende koostoime ajal võib toimuda järjestikku või paralleelselt ning mõne protsessi väljundid on teistele sisenditeks.

Organisatsioonis toote elutsükli protsesside kavandamisel tuleb kindlaks teha:

- kvaliteedieesmärgid ja tootenõuded;

- toote elutsükli protsesside loetelu, järjestus ja koostoime;

— iga elutsükli protsessi eesmärgid, mis tulenevad organisatsiooni kvaliteedieesmärkidest, sealhulgas tootenõuded;

- vajadus töötada välja dokumendid protsesside üldiseks kirjeldamiseks nende järjestuses ja vastasmõju arvestamiseks ning iga protsessi kirjeldamiseks;

– protsesside omanikud, nende kohustused ja volitused;

- iga protsessi läbiviimiseks vajalikud ressursid, võttes arvesse protsesside eesmärkide saavutamist;

– protseduurid ja meetodid toodete kontrollimiseks, valideerimiseks, jälgimiseks, kontrollimiseks ja testimiseks, et tagada protsesside korrektne toimimine ja toote kvaliteet;

- protsesside õigsuse ja toodete vastavuse kohta kehtestatud nõuetele otsuse tegemise kriteeriumid;

- andmete salvestamise meetodid, meetodid ja vormid, mis sisaldavad objektiivseid tõendeid selle kohta, et protsessid on kontrolli all ja toodete kvaliteet vastab kehtestatud nõuetele.

1.3 Kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamise probleemid

ISO 9000:2000 standardi järgi on organisatsiooni kui terviku tegevuse (ja seega ka selle QMS) pideva täiustamise põhimõte üks 8 kvaliteedijuhtimise aluspõhimõttest. Selle põhimõtte rakendamisel juhinduge ISO 9004:2000 standardis toodud soovitustest kvaliteedijuhtimise parandamiseks. Nende soovituste olemus seisneb selles, et kõiki süsteeme (organisatsiooni protsessides) tuleks pidevalt mõõta, analüüsida ja täiustada, seda peaksid tegema protsesside töörühmad, kõik meeskonnaliikmed omanike juhendamisel ja koos ettevõttega. Juhtkonna üldine koordineerimine.Pideva täiustamise tulemuseks on kogu organisatsiooni osakaalu aastane paranemine 10-20% Kui rääkida elutsükli protsessidest, siis erilist tähelepanu tuleks pöörata toodete uurimis- ja arendustegevuse etapile. on järgmised terviklikud tööriistad ja kvaliteedi parandamise metoodikad:

- kollektiivset tööd meeskondades;

- rikkerežiimide tüüpide ja tagajärgede analüüs (FMEA-metoodika);

- kvaliteedifunktsiooni juurutamine (QFD-metoodika);

- reengineeringu metoodika;

- võrdlusuuringu metoodika;

- metoodika "Kuus Sigmat";

- metoodika (meetodid, lähenemisviisid) Genichi Taguchi;

- enesehindamise metoodika;

- probleemide lahendamise metoodika.

Tegevused kvaliteedijuhtimissüsteemis, sh kvaliteedi parandamise tegevused, põhinevad pideval ja jätkusuutlikul inimestevahelisel koostööl, s.o. tõhusa meeskonnatöö kohta. Meeskonnatöö on kvaliteedijuhtimissüsteemi mootor (vedur).

Organisatsiooni personali kollektiivseks tööks meeskondades on palju võimalusi ja stiile. Vaatleme kahte äärmuslikku juhtumit.

Kvaliteediring on töötajate rühm, näiteks sama töörühma liikmed, kes kogunevad kvaliteediprobleemide arutamiseks:

- vabatahtlikult;

- regulaarselt, näiteks kord nädalas;

- tavapärasel tööajal;

- oma juhi juhtimisel, näiteks töödejuhataja;

- tuvastada, analüüsida ja lahendada oma tööga seotud probleeme;

- teha soovitusi organisatsiooni tippjuhtkonnale ja juhtidele kvaliteedi parandamise küsimustes.

Rikkerežiimi ja mõju analüüsi (FMEA metoodika), tuntud ka kui "riskianalüüs", kasutatakse ühe ennetava meetmena põhjuste ja tõenäoliste tagajärgede süstemaatiliseks tuvastamiseks. FMEA metoodikat kasutatakse tavaliselt ristfunktsionaalsete meeskondade töös toote- ja protsessitõrgete vormide ja tagajärgede analüüsimiseks, kuid selle metoodika edukast rakendamisest kvaliteediringkondades on näiteid.

Kvaliteedifunktsioonide juurutamine (QFD)

see on metoodika kliendi soovide süstemaatiliseks ja struktureeritud muutmiseks toote, teenuse ja/või protsessi kvaliteedinõueteks.

Reengineering on protsesside põhjaliku ümbermõtlemise, radikaalse muutmise või isegi radikaalse ümberkujundamise kaudu täiustamise metoodika, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni kriitiliste tulemusnäitajate oluline paranemine, eelkõige:

- lisandväärtuse kasv;

- protsesside ja/või toodete kvaliteedinäitajate parandamine;

- kulude vähendamine ja kasumi kasv;

- tootmistsükli aja vähendamine;

- ja selle tulemusena mitte ainult toodete, vaid ka organisatsiooni kui terviku konkurentsivõime tõstmine.

Six Sigma kontseptsioon põhineb sellel, et toote defektide arvu, tootmiskulude kasvu ja klientide rahulolu taseme vahel on otsene seos.

Six Sigma metoodikas on põhinäitaja defektide arv tooteühiku kohta, sealhulgas kõik selle valmistamise etapid. Sigma väärtus näitab, kui sageli võib defekt esineda.

Üks kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamise viise on infotehnoloogia kasutamine. Kaasaegsetes turutingimustes on tootmis- ja finantsprotsesside juhtimise vallas tehtavate otsuste kehtivuse ja kiiruse nõuded ülikõrged. Sellega seoses on vajadus kasutada kaasaegseid infotehnoloogiaid, sealhulgas tarkvarahaldussüsteeme äri-, haldus- ja majanduslik tegevus ettevõtetele. Ettevõtte varustamine selliste juhtimissüsteemidega, mis arvestavad tööstusharu eripära, võimaldab tõsta tootmise majanduslikku efektiivsust, aitab kaasa selle ratsionaliseerimisele, annab võimaluse kiiresti hankida tootmis- ja majandusandmeid tootmisprotsesside edukaks planeerimiseks ja juhtimiseks.

Ettevõtte QMS-i protsesside automatiseerimine võimaldab:

- üksikasjalikult kontrollida organisatsiooni ja kliendi vahelise suhtluse protsessi alates tööde teostamise korralduskirja saamisest kuni projekti dokumentatsiooni täieliku üleandmiseni ja lepingujärgsete tööde lõpetamiseni;

– tagada organisatsiooni kõigi struktuuriüksuste planeeritud koostoimimine (tähtaegade kontrollimisega) projektieelsete ja projekteerimistööde tegemisel;

- tagada kontroll kogu väljastatud töö- ja projektdokumentatsiooni väljastamise õigeaegsuse ja täielikkuse üle, kontroll tellijaga projekteerimisülesannete lähteandmete saamiseks kirjavahetuse vajaduse, ajastuse ja koosseisu üle;

- korraldada tulemuslik tööde ümberjaotus esinejate vahel, kui on vaja neid asendada (haigus, tootmisvajadus jne);

- anda kõikidele juhtimistasanditele asjakohast teavet eelprojekti ja projekteerimistööde edenemise kohta;

- esinejate töö korraldamine, tehtavate tööde loetelu esitamine, jooksvate ja tähtaja ületanud tööde meeldetuletus, täitmise kontroll.

2. Ühisettevõte "Frebor", selle tunnused ja töö analüüs

2.1 Frebori ühisettevõtte omadused

Valgevene-Saksa ühisettevõte Fresenius-Borisov-Dializotekhnik on piiratud vastutusega äriühing.

Joonis 2.1 – Frebori ühisettevõtte asukoht

Ühisettevõte "Frebor" asutati 29. detsembril 1988 NSVL Biomeditsiinitööstuse Ministeeriumi osalusel kolme osapoole vahel: Borisovi Meditsiiniliste Preparaatide Tehas, Ida-Saksamaa firma "Fresenius" ja Aktsiaselts "Pharmindustrija" (Venemaa). Tootmistegevus algas 1992. aastal.

Ettevõtte ajalugu ulatub aastasse 1988. Endise NSV Liidu territooriumil sellist dialüüsaatorite ("kunstneer") tootmist ei olnud, hoolimata neid vajavate patsientide tohutust arvust - umbes 10 miljonit inimest. Et kiirendada ettevõttelt Fresenius riigieelarve arvelt ostetud tehnoloogiliste eriseadmete kasutuselevõttu ja väljatöötamist dialüüsiseadmete tootmiseks ja nende tootmise arendamiseks, otsustati asutada Borisovis ühisettevõte.

Saksa firma "Fresenius" võttis enda kanda seadmete tarnimise ja paigaldamise, personali koolitamise ja tõi oma "oskusteabe". Mitmete raskuste ja poliitiliste põhjuste tõttu tootis ettevõte oma esimesed tooted 1992. aastal.

JV Freboris kasutatava ainulaadse polüsulfoonkiu oskusteave ja tootmistehnoloogia kuuluvad Freseniusele, on patenteeritud ja neid saab kasutada ainult tema loal.

Kui JV Frebor 1988. aastal asutati, läks Fresenius üle uusim tehnoloogia polüsulfoondialüsaatorite tootmine ja eelkõige ainulaadse polüsulfoonkiu tootmise tehnoloogia "oskusteave" panusena selle põhikapitali.

Ettevõtte asutajad on:

- Fresenius - 21,8% aktsiatest, tuntud juhtiv dialüüsiseadmete tootja, millel on lai tehaste ja esinduste võrgustik üle maailma;

RUE "Borisovi ravimitehas" - 78,2% aktsiatest, selle alusel loodi ühisettevõtte tootmisrajatised Borisovis.

Ettevõtte põhikapital on 53 282 726 USA dollarit.

Novell.

1988 – NSV Liidu valitsuse ja Fresenius Medical Care'i vahel sõlmiti leping ühisettevõtte asutamise kohta.

1992 – Kasutuselevõtt.

1993 – alustatakse transfusiooni-infusioonisüsteemide UMS tootmist

1994 – polüsulfoonkiudude liini käivitamine

1995 – TÜV rahvusvaheline sertifikaat

1996 – projekteerimisvõimsuse saavutamine

1997 – toodi turule polüsulfoonkiudude teine ​​rida

2001 – Valgevene Vabariigi valitsuse auhind saavutuste eest kvaliteedi vallas

2003 – Sertifitseerimine vastavalt STB ISO 14001-2000

2004 – integreeritud juhtimissüsteem, mis on sertifitseeritud vastavalt standarditele EN 13485:2003 ja ISO 9001:2000

2004 – Valgevene Vabariigi valitsuse auhind kvaliteedivaldkonna saavutuste eest.

2005 - Ettevõtte mikrobioloogilise labori akrediteerimine

2005 – infusioonisüsteemide montaaži uue koha kasutuselevõtt

2006 – keskkonna vastavussertifikaadi saamine, mis kinnitab, et ettevõtte keskkonnajuhtimissüsteem vastab STB ISO 14001-2005 nõuetele

2007 - diplomi "2006. aasta parim ettevõtja meditsiinitegevuse alal" omandamine

2007 – Valgevene Vabariigi valitsuse auhind kvaliteedivaldkonna saavutuste eest.

Ühisettevõtte arendamine viidi läbi 2 etapis. Esimesel etapil (1988) meisterdati dialüsaatorite, kanüülide ja vereliinide tootmist. Teises etapis (1992) paigaldati masinad polüsulfoonmembraanide tootmiseks.

Praegu on JV "Frebor" üks suurimaid dialüsaatorite tootmise ettevõtteid mitte ainult postsovetlikus ruumis, vaid kogu maailmas.

JV "Frebor" põhitegevuseks on polüsulfoondialüüsaatorite ("tehisneer"), arteriaalse ja venoosse vereliinide, infusioonisüsteemide, universaalsete põhisüsteemide (tilgutite) ja mitmete muude meditsiinitoodete (vereülekandesüsteemid UMS-1) tootmine. -1, seadmed doonoritelt vere võtmiseks, liinide komplektid kodusorptsiooniks (vere puhastamine segmentide kaupa), juhtmed ja infusiooniliinid (süstalde jaoturite ja infusioonipumpade jaoks jne).

Tootmispinnad nii põhi- kui ka abitootmise, lao-, haldus- ja mugavuse ning mitmete muude ruumide jaoks renditakse riigiettevõttelt "Borisovi meditsiiniliste preparaatide tehas".

Üüripindadele on loodud efektiivselt toimiv, rakendustehnoloogiliselt ainulaadne neeruhaigete raviks kasutatavate ühekordsete meditsiinitoodete tootmine, mis põhineb maailma uusimate tehnoloogiate kasutamisel dialüsaatorites kasutatava polüsulfoonkiu tootmiseks, sertifitseeritud. vastavalt rahvusvahelistele standarditele (GMP, ISO 9002).

Unikaalsetel FMC tehnoloogiatel põhinevad tootmisrajatised, mis on kavandatud tootma 2 miljonit dialüüsi ja 2 miljonit vereliinide komplekti aastas, käivitati 1992. aasta mais. 1993. aastal võeti kasutusele universaalsete meditsiiniliste transfusiooni-infusioonisüsteemide UMS ja muude importi asendavate süsteemide tootmise tehnoloogia. tutvustati tooteid. , mille väljalaskmine katab praegu täielikult Valgevene Vabariigi tervishoiuvajadused. 1994. aastal alustas tööd kapillaardialüüsi peamise filterelemendi polüsulfoonkiudude tootmise liin ja 1997. aastal käivitati teine ​​liin.

Praegu valmistatavate põhitoodete arvu plaanitakse tulevikus suurendada ja toota näiteks dialüüsaatoreid miljoni tk eest. aastas rohkem.

2.2 Toodete ja nende turgude omadused

JV Frebori tootmisel valminud polüsulfoondialüüsid on paljude polüsulfoonkiudude (neerude veresoonte tehisanaloogid) kompleksfilter, mis tagab vere puhastamise toksiinidest.

Dialüsaatorite tootmise tehnoloogiline protsess hõlmab järgmisi etappe:

- polüsulfoonkiu tootmine;

- kehaosade valmistamine (valu);

- dialüsaatorite kokkupanek;

- dialüsaatorite steriliseerimine.

Dialüsaatori tööpõhimõte seisneb selles, et tänu kiukestade poorsele struktuurile eemaldatakse kiukesta pooride kaudu organismile kahjulikud ained - toksiinid väljapoole ning patsiendi puhastatud veri voolab edasi ning naaseb inimkehasse.

Dialüsaatori aluseks on spetsiaalse tehnoloogia järgi toodetud polüsulfoonkiud, mis puhastab verd toksiinidest, kui see läbi dialüsaatori voolab.

Essents tehnoloogiline tootmine polüsulfoonkiud seisneb selles, et polüsulfoon ja spetsiaalsed lisandid lahustatakse dimetüülatseetamiidis ning seejärel tõmmatakse moodustunud massist kiud spetsiaalsel ketrusmasinal. Sel juhul moodustub vedeliku abil kiu kestas palju poore. Selgub polüsulfoonkiud, mis on poorse kestaga õõnes anum, mis seejärel kuivatatakse, kogutakse erineva paksusega kimpudeks (olenevalt dialüüsi tüübist) ja lõigatakse teatud pikkuseks.

Polüsulfoonkapillaarkiud toodetakse Freseniuse tehnoloogial pideval režiimil töötaval ketrustehasel Tehnoloogiline protsess koosneb kolmest tsüklist: ettevalmistav, ketramine (ketrus) ja regenereerimine (tehnoloogilises protsessis osalevate vedelike töötlemine).

Ettevalmistavas osas valmistatakse ette ketrusmass, tagades selle ühtluse. Kiud moodustatakse düüside süsteemis ja saadetakse läbi pesu- ja tsentrifuugivannide, kus need vabastatakse lahustist (dimetüülatseetamiid) ja suunatakse seejärel kuivatuskambritesse. Kambrites kuivatamisel omandavad kiud tekstureerimise tõttu spetsiifilise kuju.

Kuivatatud kiud keritakse automaatselt trumlile teatud arvu kiududega, olenevalt kiukimbu tüübist. Kimbud pakitakse spetsiaalsesse kilesse ja asetatakse pappkarpidesse. Pappkarbid kiukimpude ja asjakohase teabega partii, kimbu koguse ja tüübi kohta transporditakse lattu. Laost söödetakse kastid dialüsaatori koostealale.

Koos vereliinidega moodustavad nad hemodialüüsi komplekti (verepuhastus haigete neerudega inimestel).

Polüsulfoondialüüside eripäraks on see, et need sobivad bioloogiliselt kõige paremini verega, patsiendid tajuvad neid füüsiliselt kergemini ja tunnevad end neid kasutades mugavamalt.

Kõrge läbilaskvus, erakordne biosobivus, minimaalne täidise maht mööda vereringi koos polüsulfoonmembraani pinna piisavalt kõrge aktiivsusega – need on toote eelised võrreldes varem toodetud ja kõikjal kasutusest kõrvaldatud kuprofaanplaatdialüsaatoritega. Need eelised muudavad dialüsaatorid ainulaadseks tooteks, mis mitte ainult ei vasta ISO 9002 ülemaailmsele kvaliteedistandardile, vaid on ka ülemaailmsel meditsiiniseadmete turul väga nõutud.

Erinevalt dialüüsiseadmetest ei ole vereliinid nii ainulaadsed, kuid neil on meditsiinis suur tähtsus, kuna neid kasutatakse väga erinevates vereülekandeprotseduurides alates doonorilt vere võtmisest kuni keerulise ja kuluka hemodialüüsi protsessini, s.t. haigete neerudega inimeste vere puhastamine toksiinidest.

Ettevõtte tootmisvõimsus on 2,5 miljonit ühikut. dialüsaatorid; 5,5 miljonit vereliini; 12,0 miljonit km kiudu (sh umbes 2,5 miljonit km kaubanduslikku toodangut); 4,0 miljonit tükki infusioonisüsteemid.

JV Frebor on oma tootmistegevuse käigus saavutanud märkimisväärse tootmismahtude kasvu. Töötavate töötajate hoolikat valikut ja vajalike tootmisoskuste koolitamist, kolme vahetuse töörežiimi juurutamist ja tootmisrütmi tõstmist suudeti saavutada mahud, mis ületasid algselt kavandatud keskmist 20 võrra. %.

Praegu saab JV Frebori tehnoloogilise ülesehituse jagada neljaks peamiseks tootmisliigiks: dialüsaatorite tootmine, vereliinide tootmine, kiudude tootmine ja infusioonisüsteemide tootmine. Tööstusharude seose skeem on näidatud joonisel 2.2.

Joonis 2.2 - Tootmissuhete skeem

Seega on JV "Frebor" ettevõte, mis toodab kõrgtehnoloogilisi sotsiaalselt olulisi tooteid. Ettevõtte turundusotsuste valdkond on Freseniusest sõltuv ja määratud nii tootmiseks impordi kui ka valmistoodete ekspordi valdkonnas.

Valgevene Vabariigi jaoks pole dialüüsisüsteemide tootmine mitte ainult oluline, vaid ka vajalik. See on tingitud asjaolust, et seda toodet vajavate patsientide arv on 2000 inimest. aastal. Selle puudumisel on riik sunnitud ostma dialüüsid välismaalt ja maksma välisvaluutas.

Minski neljanda linna kliinilise haigla hemodialüüsikeskuse hemodialüüsi spetsialisti andmetel on Valgevene Vabariigis aastas ravivajadus ligikaudu 2000 inimest. Samal ajal peab iga patsient hemodialüüsikeskust külastama ligikaudu kolm korda nädalas, mis vajab aastas ligikaudu 150 dialüüsiseadet patsiendi kohta. Seega on vabariigi koguvajadus kuni 300 000 dialüüsikomplekti aastas.

Ligikaudsete hinnangute kohaselt on SRÜ riikide vajaduste rahuldamiseks vaja aastas üle 10 miljoni dialüüsi. Need uuringud dialüsaatorite vajaduste kohta viidi läbi varem, kui eksisteeris Nõukogude Liit ja pole palju muutunud.

Valgevene jaoks, mis on üks väheseid riike maailmas (neid on neli - Saksamaa, Jaapan, USA ja Valgevene), kus toodetakse dialüüsiseadmeid, on ainulaadne võimalus osta neid maailmaga võrreldes madala hinnaga. dialüüsiseadmete hinnad.

Seda tüüpi tootmine on olemas ainult neljas riigis. Saksamaal on Freseniusel (tehnoloogia rajaja) dialüsaatorite tootmiseks neli rida, Jaapanis - kaks rida, USA-s - kaks rida (kuid töötab ainult üks liin) ja Valgevenes - kaks rida.

JV Frebori toodete müügiturgude analüüs näitab, et Valgevene Vabariigi siseturule tarnitakse mitte rohkem kui 6% valmistoodete kogumahust. Peamised meditsiinitoodete tarbijad on ennekõike meditsiiniasutused, tervishoiuministeeriumi süsteemid.

Joonis 2.2 – JV Frebor toodete müügi struktuur

Valmistooteid müüakse erinevate omandivormidega ettevõtetele Borisovskoe PO « ekraan", « Oblkoopnigtorg, Minsk, LLC « Saadik, Borisov, LLC « Panacea jne. Nende ettevõtete tarnete osakaal on 4%.

Olgu märgitud, et JV Frebori toodete põhisaaja on Fresenius ehk 90% kogumahust, s.o. tooted lähevad välisturule ning vaid tühine osa 6% Venemaale ja Leetu. JV Frebor toodete müügistruktuur on näidatud joonisel 2.3.

2.3 JV Frebori juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüs

Ühisettevõtte Frebor organisatsiooniline struktuur hõlmab juhtimisaparaati (juhtimisteenused) ja otseselt tootmisüksusi.

Ettevõtte kõrgeim organ on osalejate üldkoosolek. See koosneb kuuest esindajast, igast osalejast kolm esindajat. Osalejate üldkoosolek töötab välja ettevõtte majandusliku ja sotsiaalse arengu üldsuuna, kehtestab puhaskasumi jaotamise korra, otsustab ettevõtte juhi ettepanekul väärtpaberite väljalaskmise, muude ettevõtete väärtpaberite ostmise. ettevõtted, otsustab filiaalide, tütarettevõtete ja muude eraldiseisvate allüksuste asutamise ja tegevuse lõpetamise.

Osalejate üldkoosolek oma koosolekutel arutab ja lahendab oma pädevusse kuuluvaid küsimusi, kuid volikogu tegevus ei ole administratsiooni operatiiv- ja haldustegevuses lubatud. Kõiki ettevõtte operatiivtegevuse küsimusi otsustavad ettevõtte juht ja tema poolt määratud asetäitjad, juhtimisaparaadi, töökodade, osakondade, sektsioonide jne osakonnajuhatajad, samuti meistrid.

Tehase tehniline direktor järgib tehnilist poliitikat, määrab kindlaks toodete ja tehnoloogiate projekteerimise põhisuunad, töötab välja paljulubavaid suundi ettevõtte arendamiseks, koordineerib teadus- ja arendustööd uute seadmete ja tehnoloogia kasutuselevõtul.

Kaubandusdirektor juhib ja viib ellu turundus- ja müügipoliitikat, mis on suunatud toodete kiirendatud müügi probleemide lahendamisele, uurides turgu ja kohanedes sellega, tootmist, töötab välja pikaajalise turundusstrateegia. Kommertsdirektor juhib toodete logistikat ja müüki, elamu- ja kommunaalmajanduse tööd jne; lahendab toodete müügiga seotud korralduslikke küsimusi; juhib töö- ja palgakorralduse osakonda ning personaliosakonda; vastutab nii tootmiskohtade kui ka JV Frebori teiste osakondade töö koordineerimise eest, vastutab otseselt integreeritud juhtimissüsteemi juurutamise, toimimise ja täiustamise eest ning vastutab ka JV kvaliteedi- ja keskkonnapoliitika määratlemise ja rakendamise eest. Frebor ja ISO 9001, ISO 13485 ja ISO 14001 kohaste ülesannete elluviimine ettevõtte jaoks.

Peadirektori asetäitja üldküsimustes juhib tööd põhi- ja abitootmise õigeaegse varustamise materiaalsete ressurssidega, tehase transporditeenistuse tööd.

Personaliosakonna juhataja tegeleb personalipoliitikaga, lahendab konfliktsituatsioone, mis tekivad ettevõtte administratsiooni ja tööjõu vahel, samuti muid ettevõtte põhikirjas sätestatud majandus- ja majandusküsimusi.

Planeerimis- ja majandusosakond töötab välja ettevõtte ja üksikute töökodade aasta-, kvartaliplaanid, jälgib nende täitmist, määrab kindlaks puuduste kõrvaldamise viisid, korraldab ja täiustab tehasesisest ja kauplusesisest planeerimist, töötab välja majandusstiimulifondide moodustamise standardeid, hoiab korras. operatiivstatistilist arvestust, analüüsib põhiüksuste, töökodade ja tehaste jõudlust, töötab välja ja esitab kooskõlastamiseks projekte, uute toodete hindu, uurib ja rakendab parimaid praktikaid planeerimis- ja majandustöö korraldamisel jne.

Sarnased dokumendid

lõputöö, lisatud 18.06.2010


JSC "Kazanorgsintez" kvaliteedijuhtimissüsteemi analüüs. Organisatsiooni kvaliteedijuhtimissüsteemiga seotud peamiste probleemide jälgimine, soovituste väljatöötamine nende kõrvaldamiseks. Kvaliteedikontrolli osakonna juhataja ametijuhend.

lõputöö, lisatud 26.04.2014


Kvaliteedijuhtimissüsteemi struktuur, selle tegevuse põhimõtted ja suunad, ettevõtte tähtsus. Süsteeminõuded vastavalt ISO standarditele. KVSi toimimisega lahendatavad ülesanded. Oluliste klientide nõudmiste hindamise korra väljatöötamine.

kursusetöö, lisatud 14.04.2010


Kvaliteedijuhtimissüsteemi olemus, kontseptsioon ja sisu. OAO "Nefteyugansk Khlebokombinat" kvaliteedijuhtimise analüüs ja soovituste väljatöötamine selle parandamiseks. Kodumaine ja rahvusvaheline kogemus kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamisel.

lõputöö, lisatud 10.02.2012


Kvaliteedijuhtimissüsteemi arendamise teoreetilised aspektid ettevõttes. Megaplast LLC kvaliteedijuhtimissüsteemi analüüs. Analüüs rahaline seisukord ja tootekvaliteet, kvaliteedijuhtimissüsteemi valdkonna uuringute tulemused.

lõputöö, lisatud 06.05.2010


Ettevõtte JSC "SPZ" organisatsioonilised omadused. Kvaliteedijuhtimissüsteemi olemus ja sisu. Soovitused selle parandamiseks ettevõttes. Meetmed töökaitse ja töötajate tervise kui toote kvaliteeti mõjutava teguri parandamiseks.

kursusetöö, lisatud 30.06.2012


Peamised kvaliteediomadused. Kvaliteedijuhtimissüsteemi tekkimise ja arengu ajalugu. Protsesside kontseptsioon ja olemus. Ettevõtte tegevussuunad. Kvaliteedijuhtimissüsteemi rakendamise tulemuslikkuse hindamine LLP "Dorgmash" tegevuses.

kursusetöö, lisatud 20.12.2012


Toote kvaliteedi taseme hindamise mõisted ja näitajad, tehnilise kvaliteedikontrolli liigid ja meetodid. Ettevõttes tootekvaliteedi juhtimissüsteemi arendamise, kujundamise ja sertifitseerimise, kuluarvestuse ja majandusliku hindamise eesmärgid ja põhimõtted.

lõputöö, lisatud 09.06.2010


Kvaliteedijuhtimissüsteemi olemus, selle efektiivsuse hindamine ettevõttes ettevõtte "VSK Insurance House" näitel. Kvaliteedi ideede arendamine. Ettevõtte organisatsioonilised ja majanduslikud omadused. Kvaliteedijuhtimissüsteemi moodustamine.

kursusetöö, lisatud 26.06.2014


Kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamine. Kvaliteedijuhtimissüsteemide (ISO 9000), keskkonnajuhtimissüsteemide (ISO 14 000), organisatsioonide töötervishoiu ja tööohutuse juhtimissüsteemide (OHSAS 18 001:2007) sertifitseerimine Lenta OJSC näitel.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi analüüs

Tippjuhtkonna üheks ülesandeks on regulaarne süstemaatiline kvaliteedijuhtimissüsteemi sobivuse, piisavuse, tulemuslikkuse ja efektiivsuse hindamine, võttes arvesse kvaliteedipoliitikat ja -eesmärke. See läbivaatamine võib hõlmata vajadust kohandada kvaliteedipoliitikat ja -eesmärke vastavalt sidusrühmade muutuvatele vajadustele ja ootustele. Analüüs hõlmab tegevuse vajaduse kindlakstegemist.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi analüüsimisel kasutatakse koos muude teabeallikatega auditite (kontrollide) aruandeid.

Enesehinnang

Organisatsiooni enesehindamine on organisatsiooni tegevuse ja tulemuste põhjalik ja süsteemne ülevaade kvaliteedijuhtimissüsteemi või tipptaseme mudeli (nt kvaliteediauhinna mudeli) võrdluses.

Enesehindamine võib anda ülevaate organisatsiooni tulemuslikkusest ja kvaliteedijuhtimissüsteemi arengust. Samuti võib see aidata organisatsioonidel kindlaks teha parendusvaldkonnad ja prioriteedid.

1. Tootmine: abielu ja muudatuste arv; vead töökäskudes; tagasilükatud toodete protsent; esialgne väljund.

2. Kvaliteedi tagamine: ekslikult tagasi lükatud partiide protsent; projekti muudatuste arv, mis oleks tulnud projekti läbivaatamisel tuvastada; vead arvutustes ja raamatupidamisarvestuse registreerimisel; tsükli kestus enne parandusmeetmete võtmist.

3. Raamatupidamine: viiviste protsent; tarbijate teabenõude rahuldamise tähtaeg; vead arvetel; ebaõiged raamatupidamiskanded; vead palgaarvestuses.

4. Infoteenused: vigade arv programmirea kohta; ajakavaväliselt avaldatud aruannete protsent; parandatud tekstide arv; vead, mis avastati pärast programmi aktsepteerimist tarbija poolt; programmi käitamiste arv enne selle lõplikku töötlemist.

5. Toote disain: kujunduse muudatuste arv joonise kohta; projekti analüüsi käigus leitud vigade arv; disaini testimise käigus leitud vigade arv.

6. Ostutegevused: kaupade soetusmaksumuses arvestamine; tootmise seisak komponentide nappuse tõttu; tehnilistele nõuetele mittevastavate, kuid tootmisse võetud osade arv; tsükli kestus tarnete taotlemisest kuni toodete kättesaamiseni; üleliigsed varud.

7. Turundus: tulevikku suunatud eelduste täpsus; valede tellimuste arv; vabastatud toodete ülevarumine; lepingu vead.

Sellise hinnangu väärtus on väga kõrge. See on esimene samm, mis viib jõudluse parandamise juhtimiseni. Ilma mõõtmisvõimaluseta pole kontrollivõimalust, pole paranemist.

Strateegia, taktika ja lühiajalise planeerimise kujundamine

Kompleksne planeerimine. Kvaliteedi saavutamiseks on vaja täpselt määratletud plaani ja võib-olla kapitaliinvesteeringute olulist suurendamist, isegi kümneid kordi. Seetõttu peaks jõudluse parandamise valdkonna strateegia saama kogu ettevõtte, organisatsiooni strateegia lahutamatuks osaks. Planeerimiskompleks sisaldab kuut omavahel seotud taset:

1. Eesmärk on ettevõtte eksisteerimise põhjendus. Eesmärki ei tohiks sageli muuta. Tavaliselt muutub see siis, kui organisatsioon otsustab oma tegevuse täielikult ümber suunata.

2. Tegevuspõhimõtted - ettevõtte alus, organisatsiooni kultuuri määratlemine. Tööpõhimõtteid kohandatakse harva.

3. Ettevõtte ülesanded. Ettevõtte pikaajalise suuna määramine, mida saab arvestada nii 3 kui 20 aasta peale.

4. Määratud jõudlusparameetrid väljendavad kvantitatiivseid tulemusi, mida organisatsioon plaanib ettevõtte ees seisvate ülesannete täitmisel teatud aja jooksul saavutada.

5. Strateegia määratleb viisid kindlaksmääratud jõudlusparameetrite saavutamiseks.

6. Taktika on vahend kavandatud strateegia elluviimise tagamine. Tavaliselt tähendab taktika konkreetseid lühiajalisi ülesandeid, mille elluviimine on mõeldud 1-3 aastaks.

Planeerimiskompleksi selgitamiseks vaatleme seda arvutitootja näitel "ülalt-alla" skeemi järgi.

Sihtmärk. Oletame, et ettevõtte eesmärk on "pakkuda teenuseid kõikidele riikidele, et rahuldada nende vajadusi arvutite järele". Eesmärk on piisavalt lai, et tagada arvutite tootmise ja selles valdkonnas pakutavate teenuste kasv. Siiski näeb see ette ka teatud tarbijakategooriate rahulolu.

Põhimõtted tegevused määratlevad ettevõtte kultuuri. Mõelge neile IBM Corporationi näitel. Ettevõtete juhtidele mõeldud memos seisab: „Organisatsiooni, nagu ka üksikisiku, tegevus peab põhinema kindlatel põhimõtetel, kui organisatsioon püüab konkurentsile vastu seista ja selles võitluses edu saavutada. Nendest põhimõtetest peaks iga juht lähtuma otsuste tegemisel ja mis tahes tegevuste läbiviimisel.

IBM Corporationi põhimõtted on järgmised:

Austus inimese, tema õiguste ja väärikuse vastu. See on aluspõhimõte. Sellest põhimõttest juhindudes IBM Corporation: aitab töötajatel arendada loomingulisi võimeid ja kasutada neid kõige tõhusamal viisil; tasub töötajate töö eest ja tagab karjääritõusu sõltuvalt nende panusest ühisesse asja; soodustab kahepoolsete kontaktide loomist juhi ja alluva vahel, pakkudes vaidlusküsimuste erapooletut läbivaatamist ja nende õiglast lahendamist.

Tarbijale teenuste osutamine. IBM-i eesmärk on pakkuda tarbijale kõrgeimatele nõuetele vastavaid teenuseid. Seetõttu peab ettevõte end kohustatud: teadma tarbijate vajadusi ja ennustama nende arengut tulevikus; abistada tarbijaid ettevõtte toodete võimalikult tõhusal kasutamisel ja pakutavate teenuste kasutamisel.

Kõrge kvaliteet kui tegevuse põhitingimus. IBM Corporationi maine põhineb tema toodete kõrgel kvaliteedil. Kõik ülesanded täidetakse ainult kõrge kvaliteediga, kasutades kogu olemasolevat potentsiaali. Ettevõte peab end kohustatud: asuma juhtpositsioonile uusarendustes; teada teiste saavutusi, täiustada neid nii palju kui võimalik või kasutada neid, kui need vastavad tema vajadustele; toota kõige arenenumatel disainidel põhinevaid kvaliteetseid tooteid madalaima hinnaga.

Juht peab olema tõhus korraldaja. Tegevuse edukus sõltub iga juhi oskusest kaasata iga töötajat üldisesse tööprotsessi. Selleks peab IBMi juht: pakkuma juhtimist, mis julgustab töötajaid täitma oma ülesandeid kõrgeimal kvaliteeditasemel; kohtuge sageli oma töötajatega; on julgust seada kahtluse alla otsused ja poliitikad; kujutage selgelt ette ettevõtte, töökoha ja osakonna vajadusi; planeerige oma tööd tulevikuks valmisolekuga uusi ideid vastu võtta.

Kohustused aktsionäride ees. IBM Corporation täidab oma kohustusi aktsionäride ees, kelle kapital tagab organisatsiooni tegevuse. Selleks on vaja: hoolitseda vara eest, mille aktsionärid on ettevõttele usaldanud; pakkuda investeeritud kapitalilt märkimisväärset tulu; kasutage ära võimalusi, mis tagavad pideva kasumi kasvu.

Ausad suhted tarnijatega. Ettevõte peab end kohustatud:

Valige tarnijad nende toodete ja teenuste kvaliteedi, usaldusväärsuse ja kulukonkurentsivõime põhjal. Tunnistama tarnija ja IBM-i õigustatud huve lepingute sõlmimisel ja lepinguliste kohustuste heas usus täitmisel. Vältige tarnijate tarbetut sõltuvust IBM-ist. IBM Corporation peab olema organisatsioon, mis tegutseb tõhusalt kogukonnas, riiklikul ja rahvusvahelisel tasandil. Ettevõte usub, et konkureerivate ettevõtete süsteem rahuldab nii ühiskonna praegused kui ka tulevased vajadused kõige tõhusamal viisil.

Organisatsiooni ülesanded määrab oma tegevuse suuna mitmeks aastaks. Need on organisatsiooni tulevikku suunatud strateegia. Näiteks võib suur automatiseerimisettevõte määratleda oma järgmise kümnendi eesmärgid järgmiselt:

1. Oma toodete ja tööstusharude toodete paralleelne täiustamine.

2. Tagada juhtpositsioon toodete valmistamisel kogu tootmisliini ulatuses – kõrged tulemused tehnoloogias, kulude vähendamises ja kvaliteedis.

3. Efektiivsuse suurendamine, mis väljendub soovis saada madalate tootmiskuludega tootjaks, müüjaks ja administraatoriks.

4. Pidev kasumlikkuse tagamine, mis on arenguks piisav.

Eesmärgi tõhususe parameetrid.Üldeesmärke peaksid toetama täiendavad kvantitatiivsed eesmärgid. Näiteks võivad ettevõttel olla järgmised toimivusparameetrid:

1. Kvaliteedi tagamise kulude vähenemine 10% müüdud toodete mahust 10% perioodil 2000-2005.

2. Igas jaoskonnas 2002. aastaks neli kvaliteedinäitajat

3. Mitterahuldava kvaliteediga toodete valmistamise sisekulude ja väliskulude suhte muutus 1:4-lt 1:2-le 2005. aastal.

4. Klientide rahulolu suurendamine 80%-lt 98%-le aastaks 2005

strateegia. Keskastme juhtkond vastutab kokkulepitud eesmärkide saavutamiseks strateegia väljatöötamise eest. Strateegia võib muutuda sõltuvalt kogunenud kogemustest, muutuvatest tingimustest ja kliendi nõudmistest. Soovitatav on strateegia, mis põhineb integreeritud kvaliteedi tagamise süsteemide loomisel, mis mõjutavad organisatsiooni tegevuse kõiki aspekte. Eelistatud on strateegia osakondade tulemuslikkuse üldhinnangu ja toodete kvaliteedi eest vastutavate töötajate vahelise tiheda seose loomiseks.

Taktikaon eesmärgipärane tegevus, mis määratakse lühiajaliselt, vähemalt kord aastas. Taktika määrab kindlaks viisid, mis tagavad pideva lähenduse antud efektiivsuse parameetritele. Seda arendavad ja rakendavad madalamad juhtkonnad ja liinitöötajad ning seejärel kiidavad heaks kesk- ja kõrgem juhtkond.

planeerimismenetlus. Planeerimistsükkel algab ülalt, tippjuhtkonnaga, määratledes ettevõtte eesmärgi, toimimispõhimõtted ja eesmärgid ning täieneb altpoolt osakondade ja keskastme juhtkonna osalusel, määratledes strateegia, taktika ja tulemuslikkuse eesmärgid. Seejärel lõpeb tsükkel organisatsiooni pikaajalise plaani vastastikuse kokkuleppega. Selle töö eesmärk on kaasata iga töötaja planeerimistsüklisse, mille tulemusena teavad ja mõistavad kõik planeerimise olulisust.

Igaühe osalemine planeerimistsüklis on oluline, sest selline organisatsioon välistab võimaluse, et "keegi seal üleval" töötab välja plaani ja lükkab selle elluviimiseks alla. Selline plaan on ebaefektiivne, kuna selle koostamisel ei osalenud ei juhid ega töötajad, kes tööd otseselt teevad.

Lühiajaline plaan toote kvaliteedi parandamiseks. Iga ettevõte koostab järgmise aasta tööplaani. Selline plaan sisaldab alati tootmisgraafikut, kapitaliinvesteeringute programmi, turustrateegiat, planeeritud kulusid, hinnangulist tööjõukasutust ja uute toodete plaane. Strateegilise tööplaani vaatavad üle kõik osakonnad. Iga osakond teeb selles vajalikud kohandused ja täiendused ning alles pärast seda kinnitatakse plaan kõigis osakondades. Ettevõtte edu või ebaõnnestumise määrab see, kuivõrd iga äriüksus vastab iga-aastases strateegilises plaanis sätestatud nõuetele.

Valmistatud toodete kvaliteedi parandamise plaanid peaksid olema ettevõtte tuleva aasta strateegia lahutamatu osa. See on oluline ka seetõttu, et kulud, tööjõu- ja varustusnõuded, samuti hinnad ja müük on tihedalt seotud toote kvaliteediga. Ilma selle suurendamise plaanideta on tootmisplaanide tõhusus väga kaheldav.

Iga divisjon peaks osalema toodete kvaliteedi parandamise plaani väljatöötamises ning tegema sellesse vajalikud ettepanekud ja täiendused. Plaanid peavad olema konkreetsed ja selgelt määratlema ulatuse ja eeldatava investeeringutasuvuse. Tulemuslikkuse parandamise probleemidega tegelev juhatus ja kvaliteeditagamise osakond töötavad kõigi esitatud plaanide alusel välja ettevõtte strateegia selles valdkonnas.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi ja organisatsiooni konkurentsivõime teoreetilised ja metoodilised aspektid. Kvaliteedijuhtimissüsteemi rahvusvaheliste standardite olemus ja sisu. Kvaliteedijuhtimissüsteemi roll konkurentsivõime parandamisel.

Jagage tööd sotsiaalvõrgustikes

Kui see töö teile ei sobi, on lehe allosas nimekiri sarnastest töödest. Võite kasutada ka otsingunuppu

Muud seotud tööd, mis võivad teile huvi pakkuda.vshm>
1816.		Auto-Style LLC kvaliteedijuhtimissüsteemi kaasajastamine	120,45 KB
	Kvaliteedi parandamine on võimatu, muutmata suhtumist kvaliteeti kõigil tasanditel. Kvaliteedi parandamise üleskutseid ei saa realiseerida, kui eri tasandi juhid ei võta kvaliteeti omaks eluviisina.
20360.		ETTEVÕTE KVALITEEDIJUHTIMISSÜSTEEMI ANALÜÜS JA HINDAMINE	231,25 KB
	Käesoleva töö eesmärgiks on analüüsida kvaliteedisüsteemide efektiivsust tootmises, nimelt kvaliteedisüsteemi mõiste avalikustamist, selle toimimist ettevõttes. Selleks on vaja uurida kogu kvaliteedi tagamise süsteemi ja sellega seotud dokumentatsiooni, samuti rohujuuretasandi üksuste toimimise kontrollimise võimalusi nende funktsioonides; hinnata kvaliteedikulusid, kaaluda kvaliteedi hindamise meetodeid üldiselt ja konkreetselt ettevõtte jaoks, tõsta esile sertifitseerimise ja standardimise rolli kvaliteedijuhtimises.
20377.		HAASP KVALITEEDIJUHTIMISSÜSTEEMI RAKENDAMINE (SLADKOEZHKA LLC NÄITES)	303,7 KB
	Uuringu metodoloogiliseks aluseks olid võrdleva, süsteemse, olukorraanalüüsi meetodid. Töö teostamisel kasutati laia valikut abstrakt-loogilisi, arvutuslik-statistilisi, graafilisi ja matemaatilised meetodid Märksõnad: loogiline ja ajalooline analüüs, induktsioon ja deduktsioon, võrdlus, teadusliku abstraktsiooni meetod, prognoosimine, tabelite koostamine ja kirjeldamine, diagrammide koostamine, graafiku koostamine, diagrammide koostamine.
1472.		OAO Neftekamskneftekhimi ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemi toimimise hindamine	3,29 MB
	Tööstusriikides kasutavad paljud ettevõtted ja ettevõtted kvaliteedisüsteeme, mis tagavad edukalt nende toodete kõrge kvaliteedi ja konkurentsivõime. Enamasti on need süsteemid sarnased kodumaiste integreeritud tootekvaliteedi juhtimissüsteemidega, kuid erinevalt neist on nad palju tõhusamad.
13969.		Ettevõtte LLC "Kama-Trade" kvaliteedijuhtimissüsteemi uuring	367,97 KB
	1 8 kvaliteedijuhtimissüsteemi põhimõtet kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamise aluseks ettevõttes Kamatrade LLC. Organisatsiooni heakskiitmiseks õigeid otsuseid on alati raske ülesanne ja aidata saab vaid faktidel põhineva teabe kasutamine, võttes arvesse kogemusi ja intuitsiooni. Selleks on vaja korraldada ebakõlasid iseloomustavate faktide otsing, millest valdav enamus on statistilised andmed, töötada välja meetodid andmete analüüsimiseks ja töötlemiseks, et tuvastada põhilisi ...
1327.		OJSC "Nomos Bank" kvaliteedijuhtimissüsteemi rakendamise põhisuunad	375,59 KB
	Ettevõtete arendamine majanduse reaalsektoris eeldab stabiilse pangandussüsteemi loomist Venemaal, mille kõige olulisem omadus on juriidiliste ja eraisikute vajaduste õigeaegne ja täielik rahuldamine rahaliste vahendite kaasamiseks ja paigutamiseks...
16643.			10,96 KB
	Haridussektori reformimine, erialase koolituse ja lõpetajate tööhõive süsteemi parandamine on iga Venemaa kõrgkooli aktuaalsed probleemid haridusasutus. Seetõttu on ülikoolide kvaliteedijuhtimise süsteemis suure tähtsusega lõpetajate tööturule saamise soodustamise protsess. Riikliku kutsekõrgkooli ChelGU raames tegeleb selle suunaga keskuse eriteenistus ...
5341.		Kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamine LLC "Neftekamski SMC rehvitehas" ettevalmistustöökoja näitel	443,23 KB
	Toote kvaliteet on üks olulisemaid kriteeriume ettevõtte toimimiseks suhteliselt küllastunud turul ja valitseval hinnavälisel konkurentsil. Toodete tehnilise taseme ja kvaliteedi tõstmine määrab teaduse ja tehnoloogia arengu tempo
16688.		VAJADUS „LÕPETATUD TÖÖPROTSESSI“ KUI KVALITEEDIJUHTIMISSÜSTEEMI JÄRGI	11,02 KB
	Haridussektori reformimine, erialase koolituse ja lõpetajate tööhõive süsteemi parandamine on iga Venemaa kõrgkooli aktuaalsed probleemid. Seetõttu on ülikoolide kvaliteedijuhtimise süsteemis suure tähtsusega lõpetajate tööturule tööleasumise soodustamise protsess ...
21004.		REMONDIVEDURIDEPO KVALITEEDIJUHTIMISSÜSTEEMI KASUTAMISE MAJANDUSLIKU EFEKTIIVSUSE MÄÄRAMINE	282,98 KB
	Kogu raudteetranspordi efektiivsus sõltub suuresti veduridepoo edukast tootmis- ja finantstegevusest investeerimisprojektid ja meetmete väljatöötamine, mille eesmärk on parandada toodete kvaliteeti. AT referaat tarnijate tööd analüüsitakse reitingu alusel, elektrimootorite tarnijat hinnatakse majanduslikult ...

Üks kvaliteedijuhtimise funktsioone on kvaliteedi parandamine.
Kvaliteedi parandamine on kvaliteedijuhtimise osa, mille eesmärk on tõsta kvaliteedinõuete täitmise võimet. Nõuded võivad viidata mis tahes aspektile, nagu tõhusus, tõhusus või jälgitavus.
Kvaliteedijuhtimise mudel eeldab QMSi pidevat täiustamist.
Kvaliteedijuhtimissüsteemi pideva täiustamise eesmärk on suurendada klientide ja teiste huviliste rahulolu parandamise võimalusi. Parendusmeetmed hõlmavad järgmist:
hetkeolukorra analüüs ja hindamine, et selgitada välja parendusvaldkonnad;
parendamise eesmärkide seadmine;
Otsing võimalikud lahendused eesmärkide saavutamiseks;
nende lahenduste hindamine ja parima valimine;
valitud lahenduse teostus;
rakendamise tulemuste mõõtmine, kontrollimine, analüüs ja hindamine, et teha kindlaks, kas eesmärgid on saavutatud;
muudatuste dokumenteerimine.
Tulemusi analüüsitakse vastavalt, et teha kindlaks edasised parendusvõimalused. Seega on täiustamine pidev tegevus. Parendusvõimaluste väljaselgitamiseks saab kasutada ka klientide ja teiste huviliste tagasisidet, auditeid ja kvaliteedijuhtimissüsteemi ülevaatusi.
Andmete mõõtmine on oluline faktidel põhinevate otsuste tegemisel punktis 8.1.1. ISO 9004:2000 ehk järgima kvaliteedijuhtimise põhimõtet.
Alati on võimalik objekti kvaliteeti parandada, parandades selle elutsükli protsesse.

Väljavõte ISO 9001:2008 nõuetest:
8.5 Täiendus
8.5.1 Pidev täiustamine
Organisatsioon peab pidevalt parandama süsteemi efektiivsust
kvaliteedijuhtimine kvaliteedipoliitika ja -eesmärkide, audititulemuste, andmeanalüüsi, parandus- ja ennetusmeetmete ning juhtkonna ülevaatuste kasutamise kaudu.

8.5.2 Parandusmeetmed
Organisatsioon peab võtma parandusmeetmeid mittevastavuste põhjuste kõrvaldamiseks, et vältida nende kordumist. Parandusmeetmed peaksid olema piisavad tuvastatud mittevastavuste tagajärgedega.

a) mittevastavuse analüüs (sealhulgas klientide kaebused);
b) mittevastavuste põhjuste väljaselgitamine;
c) mittevastavuste kordumise vältimiseks tegutsemise vajaduse hindamine;
d) vajalike meetmete kindlaksmääramine ja rakendamine;
g) võetud meetmete tulemuste protokollid (4.2.4);
e) võetud parandusmeetmete läbivaatamine.
8.5.3 Ennetavad tegevused
Organisatsioon määrab kindlaks meetmed võimalike mittevastavuste põhjuste kõrvaldamiseks, et vältida nende esinemist.
Ennetavad meetmed peaksid olema asjakohased võimalike probleemide võimalike tagajärgedega.
Töötatakse välja dokumenteeritud kord, et määrata kindlaks järgmised nõuded:
a) võimalike mittevastavuste ja nende põhjuste tuvastamine;
b) mittevastavuste esinemise ärahoidmise meetmete vajaduse hindamine;
c) vajalike meetmete kindlaksmääramine ja rakendamine;
d) võetud meetmete tulemuste protokollid (4.2.4);
e) võetud ennetusmeetmete läbivaatamine.
Parandused võivad olla püsivad ja läbimurdelised
(V.F. Korolkovi, V.F. Bragini raamatust “Organisatsiooni juhtimise protsessid”)
Pidev täiustamine ei hõlma tavaliselt süsteemide ja protsesside struktuurseid muudatusi ning selle eesmärk ei ole jõudlust või tooteid oluliselt parandada. See hõlmab järkjärgulist täiustamist, mis viiakse läbi pikaajaliselt, kaasates kõik organisatsiooni töötajad. Pideva täiustamise kaudu saavutatav jõudluse või toote jõudluse pidev paranemine on tavaliselt 10–20% aastas.
Pidevat täiustamist saab teha mitmel kujul:
süstemaatiliste vigade põhjuste kõrvaldamine;
kahjude ennetamine probleemide võimalike põhjuste tuvastamise kaudu;
uuenduslik tegevus.
Pideva täiustamise filosoofiat nimetatakse Kaizeniks.
Kaizen on filosoofiline süsteem, mille kohaselt iga töötaja töötab aktiivselt protsesside järkjärgulise muutmise ja täiustamise nimel.
Parendamine on mõtteviis, mis on lahutamatult seotud standardite säilitamise ja tõstmisega.
Läbimurdeline täiustus võib hõlmata kogu organisatsiooni organisatsioonilist struktuuri. See on mõeldud lühikeseks ajaks ja hõlmab radikaalseid, sadade ja tuhandete protsendiliste muutuste tasemeid.
Sellised läbimurded hõlmavad tavaliselt väikeseid professionaalide gruppe – uuenduslikke meeskondi, aga ka üksikuid kõrge kvalifikatsiooniga spetsialiste.
Läbimurde parandamise meetodid jagunevad 2 rühma: süsteemne läbimurre ja kiire läbimurre.

Peamised võimalused süsteemseks läbimurdeks:
Võrdlusuuringud – see hõlmab töö parimate tavade otsimist protsesside, meetodite ja võrdlusaluste lähenemisviiside kehtestamisega, mida ettevõte soovib saavutada ja seejärel ületada. Sellise lähenemise korral kulub lahenduse väljatöötamiseks tavaliselt 3-4 kuud. Pärast juurutamist on võimalik vähendada kulusid ja tsükliaegu kuni 50% ning parandada toote kvaliteeti kuni 150%.
Reengineering (protsessi uuendamine) või protsessi ümberkujundamine. See hõlmab protsessisiseste voogude ümberstruktureerimist, kasutades automatiseerimisvahendeid, infotehnoloogiat, töötajate ettevõttekultuuri parandamist ja mõõtmissüsteemide ümberstruktureerimist või täiustamist. Jäätmete kõrvaldamine, tsükliaegade vähendamine ja kulude vähendamine toovad kaasa mõnede näitajate paranemise kuni 300-1000%.
Uue protsessi väljatöötamine. Olemasolev protsess ja organisatsiooniline struktuur ignoreeritakse täielikult. Ehitatakse kuvand uuest ideaalsest protsessist, mis seejärel viiakse reaalsesse projekti. See viis annab suurima efekti - kuni 2000%. Uue protsessi väljatöötamist nimetatakse mõnikord innovatsiooniprotsessiks. See tee nõuab aga rohkem aega, märkimisväärseid ressursse ja sellega kaasneb suurem risk.

Protsessi varieeruvus ja selle põhjused
Enne kui hakkate midagi parandama, peate omama ettekujutust hetkeseisust.
Enne mis tahes ümberkujundamist on vaja kõigepealt kindlaks teha süsteemi saavutatud tase.
Enne protsessidele kvaliteedieesmärkide seadmist on vaja mõõta protsesside kvaliteedinäitajate näitajaid, tuvastada näitajate hetkeväärtused, võrrelda eelmistega (või muu võrdlusbaasiga, mis võib olla näiteks parimate organisatsioonide väärtused) ja alles siis, kui soovite neid omadusi muuta, saate sõnastada eesmärgid, mis on tegelikult kvaliteedieesmärgid.
E. Deming, Yu. P. Adler, V. A. Lapidus ja teised uurijad märgivad, et eesmärgid peaksid arvestama protsesside varieeruvust (variatiivsust). Eesmärki pole mõtet seada, kui see jääb eesmärgi seadmise parameetri (protsessi) väärtuse varieeruvuse piiresse.
Kui sihtmärk jääb parameetri muutumise intervallisse, siis suure tõenäosusega saavutatakse see sihtväärtus ilma juhtimissüsteemi muudatusi tegemata.
Eesmärgi saavutamise tõenäosus parameetri väärtuse varieeruvuse piires määratakse usaldusvahemike abil. Usaldusvahemiku suurus on seatud selliselt, et see sisaldab teatud tõenäosusega soovitud parameetri väärtust.

Kui me sekkume protsessi siis, kui seda pole vaja teha, või kui me ei sekku siis, kui see on äärmiselt oluline, siis protsess läheb ainult hullemaks.
Sarnane tulemus tekib siis, kui protsessi sekkuvad valed inimesed, kes seda tegema peaks.

Otsuste tegemine äriprotsesside kvaliteedist lähtuvalt
Igat tüüpi tooted ja teenused, samuti kõik äriprotsessid, mille käigus need luuakse ja/või muudetakse, võivad etteantud väärtustest kõrvale kalduda.
Variatsioonid võlgnevad oma päritolu kahele põhimõtteliselt erinevale allikale, mida tavaliselt nimetatakse:
levinumad või levinud variatsiooni põhjused
Esimene tüüp (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) Statistilised meetodid. Shewhart kontrollkaardid.) - "juhuslikest (tavalistest) põhjustest" tulenev varieeruvus, mis tuleneb pidevalt esinevate erinevate põhjuste loendamatust hulgast, mis on ei ole lihtne või võimatu tuvastada. Kõik need põhjused moodustavad väga väikese osa kogu varieeruvusest ja ükski neist pole iseenesest oluline. Kõigi nende põhjuste summa on aga mõõdetav ja eeldatakse, et see on protsessile omane.
Ühiste põhjuste mõju kõrvaldamine või vähendamine nõuab juhtimisotsuseid (tippjuhtkond) ja ressursside eraldamist protsessi ja süsteemi täiustamiseks.
Levinud varieerumise põhjused nõuavad sekkumist äriprotsessi olemusse – juhtimisotsuste strateegilisse tasandisse.
Äriprotsessi sekkumise strateegiline tase:
Peaaegu alati nõuab tippjuhtkonna kaasamist
Tavaliselt 80%. koguarväriprotsesside probleemid
See on ebaefektiivne või halvendab olukorda, kui protsessis esinevad erilised variatsiooni põhjused, ja vastupidi, tõhus, kui need puuduvad.

Erilised (määratavad) varieerumise põhjused
Teine tüüp (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) Statistilised meetodid. Shewhart kontrollkaardid.) - protsessi tegelikud muutused. Need võivad olla tingitud teatud tuvastatavatest põhjustest, mis ei ole protsessile omased ja mida saab vähemalt teoreetiliselt kõrvaldada. Neid tuvastatavaid põhjuseid peetakse muutuste "mittejuhuslikeks" või "erilisteks" põhjusteks.
Need võivad hõlmata tööriista purunemist, materjali, tootmis- või juhtimisseadmete ebapiisavat homogeensust, personali kvalifikatsiooni, protseduuride mittejärgimist jne (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91))
Eriliste (eri)põhjuste kõrvaldamiseks luuakse grupp nende tuvastamiseks ja kõrvaldamiseks.
Erilised variatsioonide põhjused elimineeritakse äriprotsessi lokaalse sekkumise tasandil – juhtimisotsuste operatiivtasandil
Kohalik sekkumine äriprotsessi:
Tavaliselt viivad läbi äriprotsesside juhid ja nende töötajad
Tavaliselt moodustab 20% äriprotsesside probleemide koguarvust (BP probleemide lahendamise rahvusvahelise praktika statistika - J. Jurani reegel 80:20)
See on ebaefektiivne või halvendab olukorda, kui protsessis puuduvad erilised kõikumise põhjused, ja vastupidi, see on tõhus, kui need on olemas.
Kui esinevad tavapärased varieerumise põhjused, moodustavad protsessi tulemused ajas stabiilse ja prognoositava jaotuse (joonis 41).

Joonis 41 Absoluutselt ajaliselt stabiilne protsess – selle jaotuse tüüp. Ükski tegelik protsess pole selline. Varieerumisel on ainult tavalised, prognoositavad põhjused.
Kui varieerumisel on erilised põhjused, siis ei ole protsessi tulemus ajas stabiilne. Jaotuse osas ebastabiilne protsess, varieerumisel on erilised põhjused, ettearvamatud

Kui inimesed ei mõista variatsiooniteooriat (muutlikkust), siis nad:
Nad näevad suundumusi seal, kus neid ei ole, ja ei näe neid seal, kus nad on;
Looduslikku hajumist püütakse seletada eriliste sündmustena;
töötajate ebamõistlik süüdistamine ja/või premeerimine;
Ei saa tõhusalt tulevikku planeerida ja süsteemi täiustada
Katse punaste helmestega E. Deming (1950)
Lihtsas katses osaleb 6 inimest. Igaüks peab segama punaseid ja valgeid helmeid (4000 tükki), annab meister üksikasjalikud juhised kuidas seda teha, on isegi dokumenteeritud protseduur.
Punased helmed moodustavad 20% koguarvust.
Igaüks neist peab juhuslikult joonistama (neile anti teatud suurusega spaatliga) 50 helmest.
Eesmärk on saada valgeid helmeid: meie tarbija ei aktsepteeri punaseid helmeid.
Tööd jätkub 4 päeva

	1. päev	2. päev	Päev 3	4. päev	Summa
Audrey	16	10	7	6	39
Johannes	9	11	12	10	42
Carol	4	9	13	11	37
Meil	7	11	14	11	43
Ben	9	17	9	13	48
Ed	9	7	12	7	35
Summa päevas	54	65	67	58
Kokku					244

Iga päev meister kas noomib või kiidab üht või teist.
Lõpuks otsustab ta:
Tulistage Ben, Carol ja John, kes valmistasid 4 päevaga 40 või enam punast helmest.
Lahkub Audrey, Al ja Ed, makstes neile lisatasu ja sundides neid töötama kahes vahetuses. Kuid see ei anna paremat tulemust. Meister arvab, et tegevuste tulemused sõltuvad töötajatest ja kõik kapteni tegevused on reaktsioon puhtjuhuslikele variatsioonidele.
Mida teha, kui puuduvad teadmised süsteemi ülesehitusest?
Peame joonistama andmed kontrolldiagrammile ja laskma sellel meile protsessi käitumisest rääkida.

Keskjoon kaardil vastab keskmisele, s.o. 244/24=10,2 - keskmine punaste helmeste arv inimese kohta
Arvutage standardhälbed ja variatsioonipiirid, mille eest süsteem vastutab:

Kaart kinnitab, et protsess on statistiliselt stabiilses olekus ja kõikumised on põhjustatud süsteemist. Töölised on abitud. Nad saavad välja anda ainult seda, mida süsteem annab.

Süsteem on stabiilne ja etteaimatav. Meistri juhised on mõttetud ja kasutud. Tulemused määrab täielikult süsteem, milles nad töötavad.
Tekib loomulik küsimus: mida saab teha asjade paremaks muutmiseks?
Kuna süsteem on stabiilses olekus, saab parandusi saavutada ainult süsteemi enda muutmisega. Erinevuste põhjused on tavalised.
Süsteemi mõjutamine varieerumise tavaliste põhjuste kõrvaldamiseks on tavaliselt keerulisem ülesanne kui konkreetsete põhjuste kõrvaldamine.
Helmeste katses tuleb kuidagi vähendada punaste helmeste osakaalu kastis – tuues sisse täiustusi tootmisprotsessi eelmistes etappides.

Üldine protsesside täiustamise metoodika

1. Iga tegevus on protsess, mille väljundiks on tulemuste kogum, mis on statistilise iseloomuga ja määravad protsessi võimalused. Tulemuste kvaliteedi määravad tegevusprotsessid.

2. Protsessi võimekust iseloomustab keskmine tulemus ja tulemuste hajuvus (variatsioonid) keskmise suhtes. Protsessi võimekust uuritakse statistiliste meetoditega.

3. Nõuded protsessile peavad vastama selle võimalustele. Sel juhul on defektid minimaalsed. Vajalik on hinnata protsessi võimekust ja kontrollida võimaluste vastavust nõuetele.

4. Nõuete karmistamisega ei saa paranemist saavutada, kuna sel juhul on protsessi võimalused ja nõuded vastuolus ning defektide osakaal hakkab kasvama: mida karmimad nõuded, seda rohkem defekte.

5. Tulemuste parandamiseks tuleb esmalt parandada protsessi keskmist (lähemale eesmärgile) ja tulemuste hajutatust (vähenemist). Veenduge, et paranemine toimuks. Pärast seda saate sisestada uued nõuded, mis vastavad uutele protsessi võimalustele.

6. Kvaliteeti parandatakse protsessi täiustamisega, suurendades selle võimet anda soovitud tulemusi esimesel korral ja defektideta, mitte karmistades nõudeid.

7. Protsessi olulisim omadus on stabiilsus (tulemuste korratavus ajas). Selline protsess on etteaimatav ja etteaimatav. Protsessi stabiilsust hinnatakse statistiliste meetoditega.

8. Stabiilse protsessi parandamist ei saa saavutada halvemate tulemuste kompenseerimisega või ainult paremate tulemuste saavutamisega. Neid on alati vähe. Suurem osa stabiilset protsessi iseloomustavatest tulemustest (umbes 70%) on koondunud keskmise tulemuse ümber keskmisse tsooni.

9. Stabiilse protsessi kulgemisse on võimatu sekkuda ilma eelneva, põhjaliku statistilise analüüsita. Tahtlikud juhtimissekkumised võivad süsteemi stabiilsest seisundist välja tuua. Tulemuste kvaliteet langeb ja protsess muutub juhitamatuks. Ebastabiilset protsessi on võimatu kontrollida. Selline protsess on oma käitumises ettearvamatu.

10. Protsessi juhtimine tähendab selle stabiilsuse ja võimekuse tagamist nõuetele vastavuse tasemel.
Protsessi täiustamine tähendab selle võimekuse taseme tõstmist, säilitades samal ajal stabiilsuse.
Protsessi täiustamise ja stabiilsuse nõuded esindavad vastandite dialektilist ühtsust.
Paranemine peab toimuma lühiajalise ja juhitava ebastabiilsuse kaudu.

Maailmakuulus kvaliteediamet W. E. Deming, kelle järgi on nime saanud Jaapani kvaliteediauhind, ütles: „Tootlikkus tõuseb, kui kvaliteet tõuseb. See fakt on hästi teada, kuid ainult vähestele väljavalitutele.

Toodete kvaliteedi ja selle süstemaatilise toetamise küsimused, nagu kaks aastakümmet tagasi, pakuvad Venemaal erinevatel juhtimistasanditel suurenenud huvi. Kuid kui eelmise sajandi 80ndate alguses lõi NSV Liit sotsialistliku riigi haldussüsteemi tingimustes integreeritud tootekvaliteedi juhtimissüsteemi (CS UKP) koos kõigi selle eeliste ja puudustega, siis nüüd on ettevõtte kvaliteedi loomise ja parandamise protsess. süsteemid toimuvad turumajanduse loomise ja Venemaa ettevalmistamise tingimustes maailmaga ühinemiseks kaubandusorganisatsioon(WTO).

Viimastel aastatel kõik rohkem Venemaa ettevõtted teevad strateegilise otsuse luua rahvusvahelistele standarditele vastav kvaliteedijuhtimissüsteem (QMS), pealegi võime julgelt ennustada huvi suurenemist rahvusvahelise sertifikaadi saamise vastu lähitulevikus. Põhjused, mis julgustavad Venemaa ettevõtteid rahvusvahelistele standarditele vastavat sertifitseerimisprotsessi algatama, on üsna mitmekesised: see võib olla soov tõsta enda konkurentsivõimet või oma tegevuse tõhusust, sertifikaadi olemasolu võib olla seadusest tulenev nõue, strateegilised partnerid, omanikud või investorid.

Kahjuks on üsna paljud Venemaa ettevõtted, kes algselt lähenesid ametlikult kvaliteedijuhtimissüsteemi ehitamisele ja loomulikult ei saa positiivset mõju, pettunud kvaliteedijuhtimise idees ja edastavad oma negatiivse suhtumise sellesse süsteemi teistele ettevõtetele. . Tõepoolest, kui ettevõtte eesmärk on saada sertifikaat, mitte luua kvaliteedijuhtimissüsteemi (näiteks kui sertifikaat on seadusest tulenev nõue), siis peaaegu kindlasti saab ettevõte kvaliteedisüsteemi sildi all ainult lisatasu. bürokraatlikku koormust tema põhitegevusele. Vahepeal kordame, et kvaliteedijuhtimissüsteem on tööriist, mida saab kasutada erineva efektiivsusega: selle abil saab üles ehitada ettevõtte pideva täiustamise süsteemi või juhtimissüsteemi "risustada" mittevajalike juhiste ja eeskirjadega, muutes töötajatel töötamise keeruliseks ega saa positiivset mõju.

Rahvusvaheliste standardite loomise põhieesmärk oli välja töötada nõuded organisatsiooni tegevusele, mille rakendamine viitaks suutlikkusele toota tooteid rangelt vastavalt klientide nõudmistele. Standardid sisaldavad mitmeid nõudeid, mida organisatsioon oma tegevuses enda jaoks kõige sobivamal viisil rakendab. Seega on kvaliteedisüsteem üles ehitatud individuaalselt konkreetse organisatsiooni jaoks vastavalt selle eesmärkidele ja eesmärkidele, väliskeskkonna eripäradele ja tegevuse sisemistele iseärasustele.

Rahvusvaheliste standardite kohaselt välja töötatud kvaliteedijuhtimise süsteem on juhtimise allsüsteem, mis põhineb struktureeritud dokumentide kogumil, mis reguleerib ettevõtte tegevuse põhiaspekte. Kvaliteedijuhtimissüsteemi dokumentatsioon peaks kirjeldama ettevõtte tegevust, eriti neid protsesse, mis mõjutavad oluliselt toodete kvaliteeti. Peamiste äriprotsesside dokumenteerimine tagab nende jälgitavuse, selge arusaamise, juhtimise ja pideva täiustamise.

Rahvusvaheliste standardite kontseptsioon põhineb protsessikäsitlusel, mille kohaselt kirjeldatakse ettevõtte tegevust omavahel seotud protsesside jadana, mida juhtides ettevõte oma tegevust täiustab. Selle lähenemisviisi kohaselt peab igal protsessil organisatsioonis olema oma omanik, kes vastutab protsessi eest, jälgib ja analüüsib selle tulemuslikkust ning vastutab selle kohandamise eest. Perioodilised seire- ja kohandamistegevused tagavad ettevõtte äriprotsesside pideva täiustamise.

Kvaliteedijuhtimissüsteem sisaldab veel mitmeid sisseehitatud enesetäiendusmehhanisme (siseauditid, juhtimisanalüüs, tagasiside tarbijatelt jne), mis koos tagavad esiteks õigeaegsed muutused süsteemis vastuseks välis- ja sisekeskkonna muutustele. ja Teiseks ettevõtte pidev täiustamine.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamine hõlmab personali kaasamist kvaliteedi parandamise tegevustesse, mis võimaldab ettevõttel täielikumalt ja efektiivsemalt kasutada oma töötajate võimeid, teadmisi, oskusi ja võimeid. Personali kaasamine kvaliteedijuhtimise tegevustesse ja spetsiaalselt ülesehitatud motivatsioonisüsteem tõstavad töötajate rahulolu ja mõjutavad seeläbi positiivselt nende tegevuse tulemusi; Ettevõtte tööjõuressursi kasutamise efektiivsuse tõstmisele on suunatud ka karjääriarengu planeerimine ja personali koolitus.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi ülesehitamine võimaldab vähendada ettevõtte kulusid defektide avastamiseks ja parandamiseks ning defektidest ja ebakõladest tingitud välis- ja sisekadusid. Tõhus süsteem kvaliteedijuhtimine vähendab ka juhtimiskulusid: ettevõtte tegevuse põhiprotsesside dokumenteerimine tagab nende parema juhitavuse; protsesside kontroll, analüüs ja ülevaatamine tagab nende pideva täiustamise; personali volituste ja vastutuse jaotus näeb ette mehhanismid tööülesannete täitmise jälgimiseks ja meetmed negatiivsete tulemuste vältimiseks. Selle tulemusena muutub ettevõte oma juhtide ja (vajadusel) väliskeskkonna jaoks läbipaistvamaks, suurendab juhtimisotsuste tegemise täpsust, kvaliteeti ja efektiivsust.

Ettevõtte tegevuse ülesehitamine vastavalt protsessipõhisele lähenemisele eeldab protsesside tegevuse dokumenteeritud tulemuste olemasolu, samuti tööriistu iga protsessi efektiivsuse määramiseks, mis võimaldab hinnata tulemuste ostmise tasuvust. kõrvale mõned alamprotsessid, s.t. allhanke kasutamine. Kolmandate osapoolte teenuseid saab kasutada kulude vähendamiseks, säilitades samal ajal toote praeguse kvaliteedi, või maksimeerida toote kvaliteeti antud kulutasemel. Selle tulemusena saab ettevõte võimaluse kas hindu alandada ja seeläbi müüki suurendada või ettevõtte finantsstabiilsust tõsta või toodete kvaliteeti parandada. Kvaliteedi parandamine rahvusvahelise standardi mõistes tähendab seda, et tooted valmistatakse rohkem vastavuses tarbijate nõudmistega, mis suurendab nende rahulolu tootega ning selle tulemusena suureneb klientide lojaalsus ja müük.

Et illustreerida selgemalt majanduslikku kasu, mida ettevõte saab kvaliteedijuhtimissüsteemi väljatöötamisel ja juurutamisel, vaatleme rahvusvahelise standardi järgse sertifitseerimise mõju ettevõtte väärtusele. On kaks ettevõtete rühma, kes on huvitatud oma väärtuse hindamisest / suurendamisest: need, kes soovivad meelitada välis- või Venemaa investeeringuid, ja need, kes valmistuvad osaliseks või täielikuks müügiks. Kvaliteedijuhtimissüsteemi sertifitseerimine muudab nende ettevõtete väärtust erinevate tegurite mõjul.

Ettevõtted, mis soovivad meelitada välis- või Venemaa investeeringuid. Ainuüksi rahvusvahelise kvaliteedijuhtimissüsteemi sertifikaadi olemasolu võib investeeringute kaasamisel olla määrava tähtsusega, kuna see tõstab potentsiaalsete investorite usaldusväärsust ja usaldust ettevõtte vastu, vähendab oluliselt riske ettevõttele investeerimistoetuse pakkumisel ning on investeerimisfirmadele omamoodi käendaja. Rahvusvahelist sertifikaati omava ettevõttega töötamist peetakse vähem riskantseks kahe peamise teguri tõttu:

Ettevõtte sisemine struktureeritus ja korrastatus, juhtimissüsteemi suurem läbipaistvus;

Perioodilise välise kontrolli olemasolu sõltumatu registripidaja poolt.

Potentsiaalsete investorite jaoks määratakse ettevõtte väärtus kõige sagedamini tulumeetodil, mis põhineb diskonteeritud rahalise tulu määramisel, mida ettevõte tulevikus toob; selle meetodi abil kontrollitakse ettevõttesse investeerimise otstarbekust. Ettevõtte väärtuse hindamisel tulumeetodil tõstab rahvusvahelise sertifikaadi olemasolu väärtust kahel viisil: vähendades tulevaste tulude riske ning suurendades ka tulevaste rahavoogude mahtu.

Ettevõtted, mis valmistuvad osaliseks või täielikuks müügiks. Ettevõtte mõistlik turuväärtus on selle elementide (varade) süsteemi väärtuse pluss süsteemse mõju (firmaväärtus) summa. Firmaväärtus, “hea nimi” on ettevõtte immateriaalne vara, sealhulgas selle maine, äriline maine, kliendisuhted, kaubamärgid, asukoht, tootevalik jne. Neid tegureid ei ole ettevõtte aruannetes eraldi välja toodud ega hinnata, vaid need loovad. tegelikku majanduslikku kasu.

Kvaliteedisüsteemi loomine võimaldab teil oluliselt parandada selliseid firmaväärtuse komponente nagu ettevõtte maine ja maine. Samas on ettevõtte sertifitseeritud kvaliteedisüsteem ise üks firmaväärtuse komponente, vastavalt sertifikaadi saamine mõjutab otseselt ettevõtte turuväärtuse tõusu. Rahvusvahelise registripidaja Det Norske Veritas hinnangul tõstab kvaliteedijuhtimissüsteemi rahvusvaheliste standardite nõuetele vastavuse sertifitseerimine ettevõtte turuväärtust keskmiselt 10%.

Sõnastame mitmeid edu võtmetegureid, mille olemasolu on soovitav pakkuda neile ettevõtete juhtidele, kes alles asuvad oma ettevõttes kvaliteedijuhtimissüsteemi loomise teele.

Tippjuhtkonna juhtimine. Nagu praktika näitab, on kvaliteedijuhtimissüsteemi loomise projekti edu võtmekomponent ettevõtte esimese juhi isiklik soov ja soov olemasolevat süsteemi üles ehitada. On väga soovitav, et kvaliteedijuhtimissüsteemi väljatöötamise ja juurutamise protsess oleks tippjuhtkonna kontrolli all, projekti õnnestumiseks on vaja eraldada selle rakendamiseks vajalikud materjali- ja tööjõuressursid, lisaks peaks süsteem juhtkond peab seda perioodiliselt üle vaatama, et analüüsida selle tõhusust ja parandada.

Kvalifitseeritud kvaliteedijuhi palkamine. Selle töötaja roll suureneb eriti siis, kui ettevõte otsustab ehitada kvaliteedijuhtimissüsteemi ilma väliseid konsultante kaasamata. Kvaliteedijuhil peavad olema teadmised, oskused ja vilumused KVSi loomise vallas, lisaks on soovitav juhiomadused, hea organiseerimis- ja suhtlemisoskus. Kvaliteedijuhtimissüsteemi väljatöötamist alles alustava ettevõtte kvaliteedijuhil peab olema tugev sisemine energia, karisma, mis aitab inspireerida teiste kategooriate töötajaid kvaliteedijuhtimise ideedega ja tekitada entusiaste KHSi juurutamiseks. Kvaliteedijuhi tegevuse efektiivsemaks muutmiseks on soovitav alluda otse ettevõtte esimesele juhile ning anda kõik vajalikud volitused kvaliteedijuhtimissüsteemi protsesside juhtimiseks.

Töötajate teavitamine ja koolitamine. Et vähendada personali vastupanuvõimet kvaliteedijuhtimissüsteemi väljatöötamise protsessiga kaasnevatele muudatustele, peab ettevõtte juhtkond üles ehitama sisekommunikatsiooni süsteemi, mille kaudu ta teeb töötajate seas selgitustööd, selgitab neile eesmärke, tähendust ja käimasolevate muudatuste sisu, nendega tutvuda üldised põhimõtted kvaliteedijuhtimissüsteem ja ettevõtte eesmärgid kvaliteedi valdkonnas. Samuti tuleks töötajaid koolitada toimima vastavalt kvaliteedijuhtimissüsteemi uutele protsessidele ja reeglitele.

Töötajate kaasamine kvaliteedivaldkonna töösse. Personali kaasamine kvaliteedijuhtimissüsteemi väljatöötamise ja ettevõtte arendamise protsessi tõstab oluliselt töötajate motivatsiooni, säästes ressursse ja tugevdades ettevõttesiseseid suhteid. See võib juhtuda näiteks töörühmadena, mis koondavad nii ettevõtte formaalseid kui ka mitteformaalseid juhte, kes töötavad välja kvaliteedijuhtimissüsteemi dokumentatsiooni. Selline töökorralduse vorm võimaldab regulatiivsete dokumentide koostamisel kasutada tootmisprotsessiga otseselt seotud töötajate kogemusi; ühistöö käigus koolitatakse ettevõtte personali samaaegselt muutunud tegevusreeglite ja uute ühistöö vormide osas. Personali kaasamine muutuste protsessi aitab vähendada innovatsioonist tulenevat vastupanu.

Mõistliku piisavuse põhimõtte järgimine. Kvaliteedijuhtimissüsteemi dokumentatsiooni sisu, mahu, esitusviisi määrab ettevõte iseseisvalt, standard rangeid nõudeid siin ei esita. Seetõttu on väga oluline, et kvaliteedijuhtimissüsteemi egiidi all loodud dokumentatsioon oleks eelkõige töötajatele arusaadav ja mugav kasutada, abistaks neid nende tegevuses, ei tekitaks bürokraatlikke takistusi. Ei ole vaja personali tarbetute määrustega üle koormata.

Kvaliteedijuhtimise ideoloogia kujunemine. Tõhus kvaliteedijuhtimissüsteem on võimatu ilma ettevõtte ideoloogiat muutmata ja see on ettevõtte juhtkonna kohustus. Vaid reaalsed faktid võivad kujundada töötajate usku kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhususse, seega on siin olulised ka väikesed võidud: iga positiivset muudatust tuleks esitleda kvaliteedijuhtimistegevuse vaimus. Kui juht märgib avalikult üles kõik töö efektiivsuse ja kvaliteedi tõstmise faktid, sidudes need ehitatava süsteemiga, suureneb oluliselt tõenäosus, et personal suhtub kvaliteedijuhtimissüsteemi üldiselt positiivselt.

Väliskonsultantide kaasamine. Kvaliteedijuhtimissüsteemide valdkonna kvalifitseeritud spetsialistid suudavad pakkuda ettevõttele väga olulist abi selle süsteemi väljatöötamisel ja juurutamisel. Konsultantide kaasamine vähendab kvaliteedijuhtimissüsteemi loomise aega, väldib vigu dokumentatsiooni väljatöötamisel ja rakendamisel juba eos ning vähendab riske kvaliteedisüsteemi loomisel. Siiski tuleb märkida, et konsultantide töö ei asenda ettevõtte sisemist tegevust KHSi loomisel ja rakendamisel: konsultatsiooniprojekti õnnestumise tagab vaid ettevõtte väliste spetsialistide ja töötajate ühine töö.

Toimivast kvaliteedijuhtimissüsteemist võib saada reaalne vahend ettevõtte tegevuse pidevaks täiustamiseks ja majandusliku kasu allikaks. Tänu rahvusvahelise standardi nõuetele vastava põhiliste tootmis- ja juhtimisprotsesside dokumenteerimisele, kontrollile, analüüsile ja perioodilisele ülevaatamisele on tagatud ettevõtte tegevuse läbipaistvus, parem juhitavus ja pidev täiustamine.

Kui omaniku eesmärk on ettevõtte väärtust kasvatada (edasimüügiks, kapitaliseerimiseks, investeeringute kaasamiseks jne), siis rahvusvahelisele standardile vastava kvaliteedijuhtimissüsteemi sertifikaadi saamine võib saada tõeliseks vahendiks selle eesmärgi saavutamiseks. Rahvusvahelise standardi nõuete kohaselt üles ehitatud kvaliteedijuhtimissüsteem võib tegelikult tõsta ettevõtte väärtust 5-10%.