Cauta dupa " Krylov Gazprom Neft". Rezultate: Gazprom - 2424, Krylov - 138, Neft - 2239.
Rezultate de la 1 la 4 din 4 .
Rezultatele căutării:
1. Cum a început afacerea cu petrol din Sankt Petersburg? ...care este acuzat astăzi de Vladimir Kumarin (Barsukov) și Alexandru Krylov - actual șef al departamentului regional de vânzări " Gazprom ulei ...care este acuzat astăzi de Vladimir Kumarin (Barsukov) și Alexandru" Alexandru ...care este acuzat astăzi de Vladimir Kumarin (Barsukov) și Alexandru ca răspuns la o solicitare a Novaya Gazeta, el a confirmat că a fost fondatorul companiei Petrobuild, „angajat în proiecte de management imobiliar” și că îi cunoaște pe Dmitri Skigin și Serghei Vasiliev - aceștia „au implementat proiecte comune în cadrul de Petrobuild.”a explicat, de asemenea, că activitățile Petrobild, „ca orice... Data: 15.04.2011 2. Ulei ...care este acuzat astăzi de Vladimir Kumarin (Barsukov) și Alexandru pe șapte dealuri. Ivan, Lebădă, raci și știucă” O încurcătură de probleme în jur - actual șef al departamentului regional de vânzări " Gazprom Rafinăria din Moscova
nu este surprinzător. Este un atu foarte atractiv. Uzina asigură 55% din aprovizionarea cu combustibil în regiunea Moscova. Și Moscova este cea mai mare piață de combustibil: aici sunt cele mai multe mașini, cea mai eficientă cerere, cele mai mari trei aeroporturi din țară (carburantul pentru reacție este produs și de rafinării). Ei bine, în general, uzina este a șaptea ca mărime din țară, producând 10 milioane de tone de produse petroliere pe an. Aceasta este mult. Benzinărie BP, Tatneft, " ", MTK... Data: 09/12/2007 3. Contracte pentru vorbitor. - actual șef al departamentului regional de vânzări " De exemplu, acum mulți ani am început cu livrări mici către companii” Gazprom
", iar în 2008 au câștigat o licitație pentru rebrandingul rețelei" ulei„Facem o benzinărie. *** ... Ave., 22-24, emb. Râul Fontanka, 46, bandă. Krylova
, 3, și la alte adrese din regiunile centrale ale Sankt Petersburgului. Schimbarea specializării și crearea unui parteneriat de succes între Petrostroy și Gazprom„coincid în timp cu alegerea lui Vyacheslav Makarov ca vorbitor... Gazprom Data: 27/10/2014 4. Despre ce va fi „Raportul Național”? Dacă ieiţările dezvoltate
, apoi, să zicem, producție - actual șef al departamentului regional de vânzări "Şi
resurse naturale
, în general, nu sunt multe de văzut acolo.
dolari, care se plătește în 2004, precum și datorii corporative pentru care pot fi formulate pretenții împotriva statului (ALROSA,
, Yukos etc.).
Data: 04/05/2004
Alexander Krylov: „Majoritatea startupper-urilor nu sunt pregătiți să fie antreprenori”
, Yukos etc.).
Data: 04/05/2004
Gazprom Neft a lansat al doilea program pentru startup-uri din domeniul transporturilor și logisticii, StartupDrive. Compania însăși vede acceleratorul ca pe o componentă a unui mare proiect de inovare care a fost în curs de dezvoltare de câțiva ani. Într-un interviu cu Inc. Directorul regional de vânzări Gazprom Neft, Alexander Krylov, a vorbit despre modul în care compania a învățat să-și dezvolte angajații în antreprenori și despre ce va face acceleratorul pentru startup-uri.
Despre digitalizare: datele și combustibilul stau la baza ecosistemului
Gazprom Neft a fost mereu interesat de digitalizare. Fiecare companie petrolieră are două componente majore: în amonte și în aval. În amonte se află explorarea și extracția mineralelor. În aval - prelucrarea și comercializarea produselor finite. De fapt, acestea sunt două companii sub același brand: procese diferite, profiluri diferite de angajați, cultură corporativă diferită. Dar, din moment ce lupta pentru eficiența afacerii a fost mereu acolo, digitalizarea în ambele cazuri a început când a apărut « număr » .
Pentru mine, digitalizarea unei companii constă din două componente: oamenii și disponibilitatea tehnologică de a implementa idei noi. Și ca manager, m-am confruntat cu următoarele sarcini: să ofer o infrastructură IT și o echipă care să lucreze cu datele, să creez condiții organizaționale pentru inovare bazată pe date și tehnologii digitale și să schimb cultura corporativă
. Acesta din urmă este relevant în special pentru managementul mediu. Digitalizarea și automatizarea afacerilor sunt verigă diferite în același lanț. La început, cu ajutorul numerelor, am automatizat procesele de producție și de afaceri, apoi am început să colectăm și să stocăm date, iar acum învățăm să le folosim. De exemplu, pe utilizarea corectă
date, toate analizele predictive sunt construite. Un client în mișcare este valoarea noastră principală. - Vom împacheta și livra combustibilul unde și când aveți nevoie. Și astăzi clientul digital trăiește în smartphone-ul său. El alege furnizorul care îi oferă cel mai convenabil și mai personalizat serviciu. Și sarcina noastră
construi un ecosistem pentru acesta, oferi o gamă extinsă de servicii și bunuri. Avem nevoie de un canal de distribuție garantat care să ne permită să livrăm produse zilnic. Trebuie să-ți cunoști clientul și să-l ții pe canal. Prin urmare, nu furnizăm doar combustibil, acum este important pentru noi ca clientul să nu întâmpine probleme pe drum. Aceasta este o poveste care poate fi numită „Date de calitate ca serviciu”, disponibilitatea noastră de a răspunde rapid pieței cu instrumente flexibile bazate pe Big Data și Business Intelligence. Abilitatea de a lua decizii bazate pe date. Abilitatea de a face lucruri noi la cel mai mic cost. Este o chestiune de supraviețuire și flexibilitate, eficiență și timp de lansare pe piață pentru produse noi.
Cu cât colectăm mai multe date despre clienții noștri, cu atât îi cunoaștem mai bine și cu atât ofertele noastre sunt mai personalizate. De exemplu, mai întâi, cu ajutorul digitalizării, le-am ușurat transportatorii de camion. Și apoi am aflat că au multe nevoi pe drum pe care le putem satisface pe baza platformei noastre: intrați într-o parcare, umpleți cu AdBlue (lichid care reduce emisiile). substanțe nocive din motor diesel) sau lichid de spălat parbriz, folosiți un drum cu taxă, dormiți la hotel sau opriți-vă la un magazin de anvelope. Toate aceste funcții constituie deja un ecosistem cu drepturi depline, aceasta nu mai este doar o aplicație pentru vânzarea de combustibil. Rezultatul a fost o platformă de interacțiune între diferiți participanți la piață.
Gazprom Neft și date
2011 Lansarea unui sistem cheie de management al datelor ca scheletul raportării manageriale. Datele principale sunt informații fiabile despre clienți, produse, contractori și vehicule. Analiza comparativă calitativă a indicatorilor în toate regiunile a dat imediat rezultate tangibile în ceea ce privește eficiența.
2013 Lansarea unui sistem BI unificat. Datorită Business Intelligence, pentru toate departamentele au apărut o terminologie comună, marturi de date comune și un mediu pentru schimbul de idei analitice. Peste 4 ani de dezvoltare, sistemul BI al afacerii de vânzări a companiei a devenit unul dintre cele mai funcționale din Rusia, iar Centrul de competență BI intern a înlocuit contractorii externi cu propria sa expertiză în crearea de analize flexibile.
2018 Lansarea unui lac de date. Inițiative analitice complexe, seturi de date acumulate de-a lungul mai multor ani și implicarea surselor externe au necesitat crearea unei infrastructuri pentru Big Data. În „lacul de date” toate tranzacțiile clienților sunt procesate și segmentele de clienți sunt calculate, jurnalele aplicațiilor mobile sunt analizate și feedback de la clienți, sunt examinate date de supraveghere video la stații, incidente pe drumul produsului de la fabrică la rezervorul clientului, inclusiv chiar dacă șoferul autocisternei poartă centura de siguranță sau nu. Centrul de competențe pentru Savantul de date, iar căutarea eficienței bazată pe modele matematice avansate începe în sandbox-uri analitice.
2019 Proiecte Guvernanța datelor și alfabetizarea datelor. Guvernarea datelor este fundamentul pentru democratizarea datelor și dezvoltarea durabilă a soluțiilor de analiză cuprinzătoare. Integrarea completă a guvernanței datelor cu „lacul de date” oferă un control fiabil asupra originii datelor și modelelor analitice, până la introducerea elementelor de inteligență artificială, atunci când un algoritm ia decizii pentru o persoană.
Sistemele noastre de procesare și analiză a datelor sunt gata de construcție decizii dificile, ceea ce ne va permite să extragem valoare suplimentară din ele.
„Lacul de date” și sistemul de management al datelor stau la baza dezvoltării, pentru noi modele de management și noi produse. Deja, 50% din toate proiectele și inițiativele analitice sunt implementate pe baza lor în 2020, astfel de proiecte vor fi de 75%. Aceasta este partea noastră materială pentru continuarea inovației și dezvoltării ecosistemelor clienților. Următorul pas este dezvoltarea completă a soluțiilor bazate pe datele pe care le-am acumulat.
Din punctul meu de vedere, pentru ca aceste soluții să apară constant în companie, este necesar să se construiască un sistem eficient de lucru cu inovații, care să atragă noi idei din exterior și să ajute la dezvoltarea propunerilor angajaților corporației. Cred că majoritatea inovațiilor în afaceri ar trebui să fie inițiate de oamenii care conduc afacerea. Fiecare producție este un proces unic, pe care doar cei care lucrează pe acest site îl înțeleg. Ei cunosc caracteristicile echipamentului, punctele forte și punctele slabe
producție, vedeți oportunități de creștere. Așa am ajuns la necesitatea dezvoltării antreprenoriatului intern.
Despre antreprenoriatul intern: înainte era mai rău
Este important ca angajații companiei să știe că tot ceea ce vin cu ei poate fi ușor testat, dezvoltat și implementat în proces. Pentru mine, un antreprenor intern este o persoană căreia îi pasă de munca sa și încearcă să o facă mai bună și mai eficientă.
Inovația unei corporații și disponibilitatea acesteia de a-și asuma riscuri depind, în primul rând, de managementul de vârf. O companie mare este implicit un model de reducere a riscurilor, dar riscurile pot fi minimizate prin crearea de „sandbox”, zone speciale alocate pentru pilotarea de noi soluții. « Model de antreprenoriat corporativ în» Gazprom Neft La început, am lansat formatul „Fabrica de idei”: angajații au formulat idei, un comitet special le-a identificat pe cele mai viabile - și apoi a încercat să le implementeze. Cu toate acestea, nu toate idei bune a putut fi implementat pe deplin deoarece angajații nu au fost dezactivați de planurile lor de producție. Inovarea necesita muncă suplimentară, iar oamenilor le lipsea atât motivația, cât și timpul.
Apoi am trecut la la următorul format munca - o data la 3 luni, orice angajat poate propune un proiect pentru pitch.
În timpul pitch-urilor, ei concurează între ei și, dacă proiectul este aprobat, atunci autorul acestuia devine proprietarul produsului. Primește niște bani pentru a dezvolta un MVP și a testa ipoteza produsului în termeni de afaceri și arată rezultatul în următoarea demonstrație. Apoi luăm o decizie cu privire la dezvoltarea proiectului. Este important ca proprietarul produsului să fie acum eliberat de responsabilitățile sale de rutină, stimulându-i astfel abilitățile antreprenoriale.În plus, acum 2 ani am împărțit afacerea în două circuite: Run și Change. - Fugi, după cum sugerează și numele,
este activitatea de streaming continuă a afacerii. Și Change este un fel de laborator, clusterul nostru agil, în care echipele devin micro-afaceri, cu propriul P&L (raport de profit și pierdere), își creează și își îmbunătățesc produsele și atrag dezvoltatori terți. Desigur, atât perspectiva, cât și abordarea noastră față de muncă se schimbă. Când am lansat propunerile, a existat destul de repede o tendință spre idei,
- oamenii au adus idei, au făcut propuneri, dar nu erau încă responsabili pentru rezultatele afacerii. Ca urmare, au apărut idei de dragul ideilor, cu rezultate imprevizibile. Ne-am dat seama că atât Run, cât și Change sunt două părți ale aceleiași entități. Inovațiile nu trebuie doar inventate, ci trebuie să fie transmise clientului, făcute parte din afacere. Anterior, ne bucuram chiar de apariția inițiativelor, pentru că nu existau.
Benzinărie.GO: vânzări de la 9 mii la 4 milioane de litri pe an
decembrie 2018. Gazprom Neft a lansat aplicația benzinărie.GO, care vă permite să plătiți combustibil la stațiile din rețeaua Gazprom Neft. Aplicația a fost dezvoltată timp de 4 luni, la început a fost susținută de 100 de benzinării din Moscova și Sankt Petersburg. În prima lună de funcționare au fost comandați 9 mii de litri de combustibil prin benzinării.GO.
decembrie 2019.În fiecare lună, prin benzinării se comandă 4 milioane 200 de litri de combustibil.GO. Numărul de comenzi crește lunar cu 20 - 30%, audiența activă a aplicației mobile este de peste 300 de mii de utilizatori. Plata online pentru realimentare este disponibilă în întreaga rețea Gazpromneft din Rusia.
Despre startup-uri: nu căutați bani, ci scară
Din punctul meu de vedere, afacerile bancare din Rusia sunt mai puțin competitive decât piața de combustibil. Lucrăm pe o piață extrem de competitivă, în care 4 mari companii se luptă pentru clienții lor De aceea, pe lângă propriile echipe - micro-afaceri din cadrul companiei - trebuie să căutăm idei în lumea exterioară, în lumea antreprenorilor. și startup-uri, inclusiv în domenii conexe. Pentru noi, capacitatea de a lucra cu startup-uri este o chestiune de eficiență și competitivitate.
Am văzut o mulțime de oameni de start-up în ultima vreme, niciunul dintre ei nu este pregătit să fie antreprenor.În Rusia, puține startup-uri devin afaceri, deoarece startup-urile nu au încă abilitățile necesare: nu știu să gestioneze un proiect, să calculeze economia și nu cunosc subtilitățile legale. Și cred că una dintre cele mai importante sarcini ale companiilor mari este să ajute startup-urile să dobândească aceste abilități și să-și facă afacerea sustenabilă.
Trebuie să vii la noi nu pentru bani, ci pentru scară. Conform sentimentelor mele, principala problema pornirea este că economia lor unității de cele mai multe ori nu funcționează. Au o idee, cerere confirmată pe piață, dar le lipsește amploarea. Sarcina noastră este să le dăm amploare, așa că în luna aprilie a acestui an, de Ziua Cosmonauticii, am lansat prima înscriere în StartupDrive - un accelerator pentru startup-uri. La selecție au participat 200 de companii; finaliste au fost 5 startup-uri ruse implicate în dezvoltări în domeniile transportului de mărfuri, taxiurilor, car sharing, evacuare și asigurări de transport. Intenționăm să integrăm în curând două companii - Cartaxi și Rent-a-ride - în platforma noastră.
StartupDrive 2.0: recrutare deschisă
StartupDrive de la Gazprom Neft a lansat înscrierea în cel de-al doilea program de accelerare pentru startup-uri din domeniile logisticii, transportului mărfurilor, serviciilor online pentru șoferi, car sharing, infrastructura benzinăriilor și tehnologiilor de retail, precum și alte produse legate de piața transporturilor.
Selecția pentru program este deschisă; potențialii participanți pot aplica prin intermediul site-ului oficial www.startupdrive.ru. Înscrierea deschisă în program va fi susținută de Disruptive.vc și se va încheia pe 20 decembrie 2019. Rezultatele selecției vor fi cunoscute pe 24 ianuarie 2020. 10 startup-uri vor urma un curs intensiv de trei luni.
Nu lucrăm cu idei, așa că ne așteptăm cel puțin MVP de la participanții la accelerator. Este important pentru noi ca startup-ul să aibă un MVP matur și că nevoia pe care o umple acest MVP este confirmată de utilizatori. Adică trebuie să aibă ipoteze de produs confirmate, un MVP matur și, de preferință, primii lor clienți. În această etapă, înțelegem că putem ajuta un startup să-și perfecționeze produsul, să-și mărească baza de utilizatori și să-și îmbunătățească afacerea. Dacă nu există un produs, a-l ajuta să se dezvolte și să intre pe piață este un proces lung.
Suntem interesați să ajutăm startup-urile care au potențialul de a ne dezvolta afacerea și ecosistemul acestuia. Ne străduim să ne diversificăm pe orizontală afacerea, oferind clienților noi servicii conexe care nu au legătură directă cu rețeaua de benzinării. Programul de accelerare oferă o înțelegere a cât de interesant este produsul pentru utilizatori, clienții noștri. După finalizarea primului program de accelerare, a devenit clar că formatul a avut succes pentru companie și pentru startup-uri. Prin urmare, repet, scopul nostru este să scalam un startup, nu să investim în el, deși nu exclud această posibilitate dacă ne interesează modelul de business al unui anumit startup.
De asemenea, programul de accelerare îi ține pe angajații noștri cu atenție, dezvoltând antreprenoriatul intern. Oamenii încep să privească lucrurile într-un mod mai larg, la client și nevoile lui și încep să vadă oportunități de a satisface aceste nevoi.
3.Parteneriat pe termen lung, de exemplu ca acționar minoritar. Compania va oferi startup-ului o resursă: o bază de clienți sau termeni speciali de cooperare.
Reuniunea membrilor Asociației Avangard Hochei Club a adoptat o declarație a președintelui consiliului de administrație Alexandra Dybalya despre demisie. Director regional de vânzări al Gazprom Neft a fost ales noul președinte al consiliului de administrație al clubului. Alexandru Krylov.
"ÎN ultimii ani Avangard a făcut progrese semnificative în domenii importante de activitate. În primul rând, aceasta se referă la dezvoltarea școlii de hochei: sezonul trecut, aproape jumătate dintre jucătorii Avangard au fost absolvenți de club, iar echipa de tineret a echipei principale a demonstrat leadership pe tot parcursul sezonului. Proiectul Academiei noastre de Hochei a ajuns la începutul anului: până la sfârșitul anului, împreună cu colegii de la Gazprom, intenționăm să introducem complexul său central cu două patinoare, centru medical si un hostel. După aceasta, complexul va fi combinat cu școala de hochei din cadrul Academiei. De asemenea, este foarte important pentru noi că Avangard este unul dintre primele trei cluburi rusești KHL în ceea ce privește prezența. Dar acum este momentul să faci pasul următorîn primul rând în rezultatele sportive. În acest scop l-am invitat pe Maxim Sushinsky în funcția de președinte al clubului, care are o înțelegere clară a obiectivelor cu care se confruntă clubul și modalităților de a le atinge. Clubul trebuie să aibă o strategie de dezvoltare și un plan de transformare, a căror creare va fi condusă de noul președinte al consiliului de administrație. Colegul meu Alexander Krylov cunoaște bine specificul hocheiului și are calitățile manageriale necesare pentru a implementa sarcinile cu care se confruntă clubul. „Rămân un fan al lui Avangard și voi continua să susțin clubul atât în arenă, cât și în afara ei”, a spus Alexandru Dybal.
„Îmi văd sarcina să mă asigur că Avangard își întărește statutul de club lider în KHL, arată un hochei frumos și strălucitor pe care publicului îl place și că obține întotdeauna cele mai înalte rezultate posibile. Promit să fac totul pentru ca fiecare joc să se transforme într-o vacanță, iar sala de la Omsk Arena să fie plină de fani și cunoscători ai sportului. Președintele Consiliului de administrație al Gazprom Neft Alexander Dyukov la întâlnire personalăÎnainte de alegerea mea, a promis că va oferi sprijin clubului atât în ceea ce privește întărirea lotului, cât și în ceea ce privește dezvoltarea și funcționarea noii academii de club. Împreună cu noul președinte al clubului, Maxim Sushinsky, fac un apel către toți fanii - să susținem împreună clubul la fel ca în ultimele playoff. Împreună vom câștiga!” – a spus președintele consiliului de administrație al clubului Alexandru Krylov.
Alexandru Vladimirovici Krylov
Director regional de vânzări, Gazprom Neft
Născut pe 17 martie 1971 la Leningrad. În 1992 a absolvit LMU (Leningrad), în 2004 - Facultatea de Drept a Universității de Stat din Sankt Petersburg, în 2007 - Moscow International liceu business „MIRBIS” MBA cu o diplomă în „Management strategic și antreprenoriat”. Tot în 2014, a primit un MBA în afaceri petroliere de la Stockholm School of Economics.
Din 1994 până în 2005 a lucrat în funcții de conducere în industria imobiliară ( director general, Președinte) în companiile ruso-canadiene JV Petrobuild, CJSC City Real Estate Center, CJSC Alpol.
Din 2005, a ocupat funcția de șef adjunct al Direcției Vânzări la Sibur SRL. În 2007, a trecut în funcția de șef al Departamentului de aprovizionare cu produse petroliere la Gazprom Neft. Din decembrie 2009 - Director Regional Sales la Gazprom Neft.
Inclus în mod repetat în clasamentul Top 1000 managerii ruși„, potrivit editurii Kommersant, și a fost, de asemenea, recunoscut drept cel mai bun director comercial din Rusia în domeniul Energiei și Complexului Combustibil. În octombrie 2014, a primit Premiul Aristos, devenind primul la categoria „Cel mai bun director comercial”.
Direcția Regională de Vânzări a Gazprom Neft PJSC gestionează vânzările de combustibil pentru motor în Rusia, CSI și țări Europa de Est. Rețeaua de benzinării Gazpromneft reunește peste 1.700 de benzinării moderne de diferite formate în Rusia, țările CSI și Europa de Est.
Serviciul de presă al HC „Avangard”
PJSC Gazprom Neft (al cărui sediu social este situat la Ul. Galernaya d. 5, intrarea A, Sankt Petersburg 190000), fiind proprietarul drepturilor (denumit în continuare „Licențiatorul”),
în conformitate cu articolul 1286.1 din Codul civil al Federației Ruse, acordă drepturi de utilizare oricărei persoane care dorește să folosească conținutul publicat pe acest site (http://media.gazprom-neft.ru/) (denumit în continuare „Deținătorul de licență”), cu condiția că o astfel de persoană acceptă condițiile acestei licențe, necondiționat și integral.
- Această licență deschisă acordă dreptul de a utiliza conținut publicat, adică conținut fotografic și/sau audio-vizual specific, publicat pe acest site de internet (), în conformitate cu termenii acestei licențe deschise. Termenii acestei licențe deschise se aplică tuturor elementelor individuale de conținut publicate pe acest site de internet. Tip de licență: neexclusiv. Termenul aplicabil: un an de la data acordării licenței. Teritoriul pe care poate fi utilizat un astfel de conținut publicat: la nivel mondial. Această licență deschisă este fără drepturi de autor.
- Această licență deschisă constituie un Contract de Aderare. Se acordă (adică, un astfel de Contract de Aderare este considerat a fi încheiat) din momentul în care termenii acestei licențe deschise sunt acceptați (Acceptare), necondiționat și integral. Făcând clic pe butonul Accept (afișat în partea de jos a acestei licențe deschise) va fi considerată acceptare a termenilor și condițiilor acestei licențe deschise, la fel ca și descărcarea și/sau salvarea oricărui fișier care conține conținut publicat pe acest site.
- Titularul de licență are dreptul de a utiliza conținutul publicat numai în condițiile descrise în această licență deschisă, inclusiv, în special:
- în reproducerea oricărui conținut publicat – adică în realizarea unei singure copii a uneia sau a mai multor bucăți de conținut publicat în orice format și/sau la descărcarea unui astfel de conținut pe orice dispozitiv computerizat sau IT;
- în distribuirea sau partajarea unui astfel de conținut publicat, fără costuri;
- în a permite ca un astfel de conținut publicat să fie afișat public (prin intermediul oricărei tehnologii) în orice spațiu accesibil publicului sau în orice spațiu accesibil unui număr mare de public dincolo de familia imediată a Licențiatului;
- în includerea unui astfel de conținut publicat în orice lucrări informaționale sau științifice, cataloage, enciclopedii sau site-uri de internet.
Utilizarea unui astfel de conținut publicat pe orice altă bază este interzisă. - Titularul de licență nu are dreptul de a atribui sau de a transfera în alt mod vreunei terțe drepturi și/sau obligații aferente acestei licențe și nici de a transfera sau acorda vreo taxă sau interes material asupra oricăror drepturi obținute prin această licență deschisă. Deținătorului licenței îi este interzis să modifice conținutul publicat în orice mod, să facă orice compilare din acesta (cu excepția cazurilor prevăzute în mod expres prin această licență deschisă) și să includă conținutul publicat în orice lucrare sau lucrări derivate (inclusiv sub orice tratament, vizualizare sau ecran). adaptare, aranjare, punere în scenă sau dramatizare) care ar avea ca rezultat modificarea, extinderea sau altă modificare a acesteia. Conținutul publicat poate fi utilizat numai în formatul în care este publicat pe acest site (). Utilizarea fragmentată a oricărui conținut publicat (sau a unei părți a acestuia) este interzisă. Licențiatorul nu acordă Licențiatului niciun drept de a utiliza conținutul publicat în dezvoltarea oricărui conținut nou sau proprietate intelectuală.
- Deținătorul licenței îl recunoaște pe Licențiatorul ca deținătorul tuturor drepturilor de autor și al altor drepturi aferente întregului conținut publicat.
- Utilizarea oricărui conținut publicat cu încălcarea termenilor acestei licențe deschise va fi considerată a constitui o utilizare neautorizată a proprietății intelectuale și va atrage răspunderea civilă și penală sau răspunderea conform dreptului administrativ.
- Licențiatorul își rezervă dreptul, la propria sa discreție, în întregime sau parțial, de a refuza o licență deschisă în cazul în care Licențiatul intenționează să ofere drepturi de utilizare a acesteia oricărei terțe părți sau părți.
Care este situația astăzi pe piața de retail a carburanților pentru motoare?
Aș spune că situația nu este ușoară. Piața s-a schimbat: de la sfârșitul anului trecut se comportă atipic. În perioada care a fost întotdeauna cea mai profitabilă pentru retail - și acesta este ultimul și primul trimestru - în acest an marja a ajuns la apogeu. Literalmente. Nu am avut o pierdere în retail nici în primul, cel mai dificil trimestru. Dar, să fiu sincer, nu am câștigat mulți bani. Consider situația actuală mai degrabă un motiv de mobilizare și un fel de test. Acesta este motivul pentru care am schimbat modelul de organizare a afacerii de vânzări, astfel încât să putem lucra în orice condiții de piață.
Ce s-a întâmplat? De ce s-a schimbat piața atât de dramatic?
Piața se schimbă în primul rând din cauza cantității de produse petroliere. Anul acesta există mai puține produse pe piață. De ce sa întâmplat asta? Pentru că mai mulți factori au jucat simultan. În primul rând, a început următoarea etapă de introducere a manevrei fiscale. Rafinăriile rusești, în cea mai mare parte, au fost modernizate și au crescut adâncimea rafinării. Dar mai există fabrici în țară în care ponderea păcurului în soldul total al produselor petroliere ajunge la 40%. Pentru ei noua runda a devenit critică - prelucrarea a devenit neprofitabilă. Au început să reducă producția pentru piața internă. Exportul - indiferent de țiței sau motorină - a devenit mai profitabil pentru ei.
Toate acestea s-au întâmplat pe fundalul unui număr de fabrici care au plecat pentru reparații și reconstrucție planificate. Dar dacă piața era pregătită pentru reducerea planificată a volumelor - au fost create rezerve în avans și au fost luate măsuri pentru a reface resursele pierdute, atunci nu a fost pentru altele suplimentare.
Există mai puține produse pe piață. Prețul cu ridicata a crescut. Marjele de vânzare cu amănuntul s-au prăbușit. Creșterea accizei la combustibil a agravat situația.
Crezi că asta va dura mult?
Cred că dacă durează sau nu nu are o importanță fundamentală. Marginalitatea în comerțul cu amănuntul este în general scăzută. Pornim de la asta. De exemplu, atât în state, cât și în Europa, marjele de benzină cu amănuntul nu au depășit 6-8% pentru o lungă perioadă de timp. Asta e din capul meu. În Rusia, anul trecut, marja de benzină cu amănuntul a fost în medie de 11%. Anul acesta putem spune că suntem mai aproape de standardul internațional. Dar aici este important să înțelegem că marja nu este venit. Aceasta este, aproximativ, diferența dintre prețul de cumpărare și prețul de vânzare către consumatorul final. Acesta acoperă toate costurile directe și indirecte suportate de benzinărie. În cel mai bun caz, profitul afacerii cu amănuntul este de 2–2,5%. Asta dacă vorbim de marja EBITDA.
Apare o întrebare firească: merită acești 2% banii și efortul pe care o companie petrolieră le cheltuie pentru dezvoltarea propriei rețele de retail? Cu toate acestea, comerțul cu amănuntul nu este principala activitate a companiilor petroliere integrate vertical.
Nu ne punem această întrebare nouă înșine. Înțelegi, avem producție continuă. Dacă nu există vânzări, producția se oprește. Iar propria noastră rețea de retail este, în primul rând, un canal de vânzare garantat. În America, companiile petroliere tocmai au ajuns la concluzia că 2% nu este un motiv pentru a-și menține propriul lanț de retail. Prin urmare, în cele din urmă și-au abandonat propriul comerț cu amănuntul. Dar își puteau permite. Pentru că pot garanta vânzări constante cu contracte lungi, de zece ani, cu proprietarii punctelor de vânzare.
Dar în Europa situația este diferită. Există reglementări antitrust mai stricte. În Uniunea Europeană, de exemplu, durata contractelor exclusive pentru furnizarea de combustibil dealerilor este limitată la cinci ani, din câte îmi amintesc. Prin urmare, pentru a garanta vânzări constante, o companie petrolieră trebuie să dețină stații. Chiar și acolo unde marile hipermarketuri precum Carrefour și Tesco au intrat pe piața carburanților și le-au lipsit efectiv de profitabilitate pe segmentul de retail. Pentru a concura măcar cumva, companiile petroliere au trebuit să lucreze serios la eficiența propriilor rețele de retail.
În Rusia, care scenariu vi se pare cel mai probabil?
Nu sunt pregătit să vorbesc în numele întregii piețe. Pentru noi înșine, vedem soluția în găsirea unui echilibru între garanția vânzărilor constante și costurile asociate cu furnizarea acesteia. Sarcina noastră este să vindem volumul maxim la costuri minime. Această problemă este rezolvată la mai multe niveluri. În primul rând, la nivelul deciziilor organizatorice și de management. Acesta este momentul în care costurile sunt reduse, de exemplu, prin externalizarea funcțiilor de întreținere a stației. Și trafic și venituri suplimentare sunt generate prin dezvoltarea componentei non-combustibil - o cafenea, un magazin și așa mai departe. Următorul nivel este mai subtil. Pentru a gestiona costurile și a atrage trafic suplimentar, folosim o resursă afiliată. Următorul nivel este digital. Aceasta este crearea unui singur platforma tehnologica pentru toate vânzările. Am folosit aproape toate resursele pentru decizii organizaționale și de management. Acum suntem aproape de a lucra cu partenerii și de a crea o platformă de vânzări.
Ce vrei să spui prin a lucra cu parteneri?
Mă refer la implicarea partenerilor în managementul operațional al propriilor stații. După reorganizare, vedem profitabilitate nu doar în fiecare canal. Vedem profitabilitatea fiecărei unități - adică fiecare benzinărie individuală. Și motivele pentru care o stație are o rentabilitate mare, iar alta are o rentabilitate scăzută. Acest lucru ne oferă posibilitatea de a calcula modelul optim de funcționare pentru fiecare stație – în funcție de locație, trafic și piață. Acestea sunt deja setări bune. Există un grup de stații care funcționează cât mai eficient posibil sub controlul nostru. Există stații care vor fi mai eficiente dacă sunt trecute în modul automat. Și există stații pentru care soluția optimă este predarea lor unui partener pentru management operațional.
Această abordare a gestionării unui grup de stații proprii este o practică universal acceptată. Exact aceasta este calea pe care companiile petroliere europene au luat-o la vremea lor. De exemplu, BP însăși operează doar o treime din stațiile sale. Stațiile rămase sunt operate de parteneri.
Cum anume plănuiți să implicați partenerii?
Am ales trei modele de bază pentru lucrul cu partenerii. Stația este transferată sub controlul dealer-ului. Stația este transferată în conducerea unui retailer profesionist. Stația este transferată la conducerea operațională a unui antreprenor individual. Fiecare model are propriile sale nuanțe. Dar toată lumea are același principiu. Compania gestionează partea de venituri - aprovizionarea cu combustibil, iar partenerul gestionează partea de cheltuieli - funcționarea benzinăriei. Partenerul este direct interesat atât de creșterea pompei, cât și de reducerea costurilor de operare. Pentru că veniturile lui depind de asta. Derulăm proiecte pilot din 2014. Suntem multumiti de rezultat. Să vedem care va fi efectul scalarii. În orice caz, nu vom transfera toate stațiile noastre către parteneri. Doar cele pe care partenerul le poate gestiona mai bine decât putem noi, dintr-un motiv sau altul.
Există vreo îngrijorare că partenerii nu vor putea îndeplini standardele de calitate ale companiei pentru servicii și produsul în sine? Nu degeaba spun ei - dacă vrei să o faci bine, fă-o singur...
Ne rezervăm controlul asupra calității combustibilului și a serviciului. Acest lucru nici măcar nu se discută. Toți partenerii au o condiție strictă - trebuie să respecte standardele noastre interne de funcționare.
Controlăm toate stațiile care funcționează sub marca de rețea de benzinării Gazpromneft în același mod, conform unui singur standard corporativ. Indiferent cine le gestionează - noi sau un partener.
Acest lucru ridică o altă întrebare: compania are o competență foarte bine dezvoltată în „gestionarea afacerilor conexe” și are propriul său brand de succes non-combustibil. De ce ai nevoie de un retailer profesionist? Există aici o contradicție sau chiar un conflict de interese?
Nu există nicio contradicție. Există două povești complementare. Un retailer profesionist care activează în industrie, în orice caz, are mai multe oportunitățiși competențe în organizarea muncii unui magazin decât a unei companii petroliere. Poate modifica calitativ aprovizionarea cu mărfuri la stație. Și asta înseamnă trafic suplimentar și litri suplimentari de produs vânduți. Nu predăm toate stațiile comercianților cu amănuntul pentru gestiune. Doar cei a căror locație permite ca magazinul de la o benzinărie să fie transformat într-un format de „magazin convenabil” cu o gamă extinsă de mărfuri, inclusiv produse proaspete. Putem face asta singuri. Întrebarea este de ce. Un profesionist o va face mai bine și la un cost mai mic. Acesta este primul lucru.
Deci credeți că viitorul în comerțul cu amănuntul de combustibil constă în dezvoltarea componentei non-combustibil a afacerii?
Afacerea fără combustibil este un lucru special. Povestea cheie este alta. Am început conversația cu faptul că comerțul cu amănuntul de combustibil este o afacere cu marjă redusă. Rentabilitatea sa depinde direct de cât de eficient compania gestionează costurile. Prin urmare, viitorul – este evident – stă într-o soluție care va reduce costurile de mai multe ori. Și cred că există o astfel de soluție - aceasta este o platformă de vânzări. Avem un producător - o companie petrolieră. Există un produs. Există un consumator. Există un punct de umplere. Există parteneri și alte părți interesate. Platforma despre care vorbesc este o platformă digitală în care orice participant pe piață primește instantaneu soluția de care are nevoie. Consumatorul primește produsul în anumite condiții. Partener - acord pentru administrarea stației. Benzinărie terță parte - contract de alimentare cu combustibil. Și așa mai departe. Și compania petrolieră - proprietarul platformei - obține vânzări. În același timp, volumele cresc de mai multe ori - datorită vitezei și numărului de tranzacții. Iar costurile sunt minime.
Avem toate componentele principale ale componentei de business a platformei de vânzări. De fapt, acestea sunt toate afacerile noastre - nu numai comerțul cu amănuntul, ci și cu ridicata mică, vânzări corporative, livrare, depozitare, transbordare și controlul calității. Componenta tehnologică este mai dificilă - la urma urmei, gradul de automatizare și pătrundere a tehnologiilor digitale este necesar foarte mare. Dar lucrăm deja la asta.
Deci aici este. Odată ce integrăm componentele de afaceri și tehnologie într-un singur ecosistem și oferim acces la acesta din exterior, vom crea o platformă de vânzări. Odată ce îl creăm, vom schimba peisajul pieței. Sunt convins de asta. Pentru că acesta este un nivel complet diferit de control al costurilor. Acum de neatins.
