Концепція "Організація як сміттєвий кошик" (модель нераціонального прийняття рішень) Р. Сайєрта, Дж

Навчальні питання:

2. Модель «сміттєвого кошика» Дж. Марча Організація є накопиченням виборів, які шукають проблеми; ідей та почуттів, що шукають ситуації, де вони можуть бути виражені; рішень, які шукають питання, куди можуть бути відповіддю; та людей, які приймають рішення, які шукають роботу. Дж. Марч Джеймс Марч ( J. March ) - Відомий сучасний американський політолог, дослідник у галузі теорії організації, організаційної поведінки та управління; професор менеджменту у Стендсфордському університеті у Каліфорнії. Працюючи спільно з Гербертом Саймоном і Річардом Саертом у Каліфорнійському центрі Меллона - Карнегі, він зробив значний внесок у розуміння процесів прийняття рішень в організаціях та розвиток концепції та про граничну раціональність.Розкриваючи сутність цієї концепції, Дж. Марч виділяє три типи обмежень, властивих менеджерам і які впливають процес прийняття управлінських рішень,- пізнавальні, політичні та організаційніобмеження. ПІЗНАВАЛЬНІ ОБМЕЖЕННЯ. До пізнавальних обмежень Дж. Марч відносить обмеження уваги, обмеження розумових здібностей та безладність переваг. 1. Обмеження уваги. Насамперед, на думку Дж. Марча, дефіцитним розумовим ресурсом кожного індивідуума увага .цій причині люди не можуть одночасно звертати увагу на різні предмети і вирішувати різні завдання. Як зазначає Дж. Марч, «людина, яка приймає рішення, не може приділяти уваги одночасно всім проблемам і не може одночасно бути скрізь». Тому менеджери та керівники реально вирішують не всі, а лише найважливіші проблеми організації. Вони концентрують свою увагу лише на окремих рішеннях залежно від ситуації та вимог, що висуваються до них. У зв'язку з цим зрозуміло, що більша увага одного типу рішень призводить до недостатнього в німанію, яка потрібна для прийняття інших рішень. Тому велике значення в діяльності керівника має правильний розподіл уваги та встановлення моменту, коли і які завдання слід вирішувати. 2. Обмеження розумових здібностей. Далі Дж. Марч вказує, що в дефіциті знаходиться не тільки увага, алеі розумові здібності.Мозок людини зайнятий вирішенням дуже багатьох проблем, але реально вона може обробити лише обмежений обсяг інформації та зберігати в пам'яті лише невелику кількість альтернатив. Як показали наступні дослідження, ці фактори пов'язані з обмеженим обсягом короткочасної пам'яті людини, яка активно використовується у процесі прийняття рішень. Тому будь-який керівник змушений примиритися з жорсткими обмеженнями своїх можливостей, які дозволяють йому бути раціональним. Справді, як свідчить досвід, все управлінські рішення приймаються за умов, «коли керівнику відомо набагато менше, ніж у принципі може бути відомо». 3. Безладні припущення. Крім обмеженості уваги та розумових здібностей, одним із видів пізнавальних обмежень, що впливають на прийняття рішень, є безладні переваги.Уподобання людей мінливі та непередбачувані. Люди часто змінюють своє ставлення до альтернатив та цілей діяльності і навіть іноді не знають, що вони хочуть. Разом з тим вони можуть відчувати невпевненість у собі, ігнорувати власні переваги, потрапляти під вплив інших людей і дотримуватися чужих порад чи традицій. Крім того, люди можуть формулювати свої переваги нечітко та розпливчасто. І нарешті, їх переваги можуть бути у конфлікті з перевагами інших. Це найбільш гостро проявляється саме в організаціях, де багато важливих рішень ухвалюються колективно. Більше того, в сучасних організаціях більшість індивідуальних рішень приймаються в колегіальній формі, коли менеджер змушений готувати та узгоджувати їх з іншими людьми чи групами, які мають власні цілі та переваги. Усі зазначені чинники дозволяють говорити про «безладність» переваг ЛПР і, отже, про неможливість прийняття об'єктивно найкращого рішення. ПОЛІТИЧНІ ОБМЕЖЕННЯ. Пізнавальні обмеження раціональності тісно пов'язані з так званими політичними причинами. Дж. Марч показав, що фірма і будь-яка організація є «багатоцільову політичну коаліцію».У зв'язку з цим він зазначає, що «склад фірми не є даністю, він визначається шляхом переговорів. Цілі фірми не дано, вони визначаються шляхом угод» (по ). «Коаліція», за визначенням Дж. Марча, ви ключає менеджерів, робітників, інженерів, акціонерів, постачальників, споживачів, юристів, збирачів податків та інших державних агентів, а також всі підрозділи (служби, відділи), з яких складається організація. Кожен із учасників такої «коаліції» має власні уявлення щодо того, якою має бути фірма і які цілі вона має переслідувати. Широке розмаїття та суперечливість інтересів, цілей, уявлень та переваг різних учасників призводять до того, що управлінські рішення приймаються не раціональним способом, а шляхом переговорів, угод та компромісів. ОРГАНІЗАЦІЙНІ ОБМЕЖЕННЯ. Дж. Марч виділяє цей тип обмежень у зв'язку з таким явищем у житті організацій, яке він назвав організаційною анархією. Організаційна анархія - це соціальна система, що складається із відносно автономних груп, між якими існують слабкі та нестійкі зв'язки. Фактично вона є організацією з невизначеною і розмитою структурою, яка не використовується для управління цією організацією. Тому управління в «організаційних анархіях» – це не регулярний процес, а скоріше «проблематична ініціатива». Дж. Марч зазначає, що властивості організаційної анархії притаманні багатьом організаціям, але особливо яскраво вони виявляються у випадках, коли організації ставляться до суспільної формі власності чи є освітніми установами, наприклад університетами. Організаційна анархія має «три основні властивості»: 1. Організація має нечіткі цілі та неясні уподобання та формулює їх не заздалегідь, а безпосередньо в процесі діяльності. Вочевидь, що відсутність чітко сформульованих цілей служить сильним обмеженням прийняття оптимальних рішень. 2. Організація має «неясну технологію» діяльності та працює не за рахунок ясного розуміння того, що вона робить, а шляхом спроб та помилок. Тому багато явищ і процесів, що відбуваються всередині організації, часто не розуміються її співробітниками. 3. Організація має змінний склад учасників, включені до її роботи люди постійно змінюються. Подібні властивості організації істотно обмежують можливості «програмування» рішень у повторюваних ситуаціях і тим більше її використання раціональних процедур прийняття рішень у разі появи нових або унікальних проблем. ОСОБЛИВОСТІ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ В ОРГАНІЗАЦІЯХ. Окрім дослідження обмежень, що впливають на прийняття рішень в організаціях, Дж. Марч також встановив, що цей процес має чотири важливі особливості. До них відносяться: 1. Квазівирішення конфлікту. 2. Уникнення невизначеності. 3. Проблемний пошук. 4. Організаційне навчання. Квазі вирішення конфлікту - це загальна характеристика процесів прийняття рішень у будь-якій організації. Конфлікти виникають у всіх організаціях і, як зазначає Дж. Марч, в результаті прийняття рішень зазвичай не вирішуються. Однак дослідження організаційної поведінки дозволяють говорити про існування спеціальних засобів квазіраз рішенняконфлікти, які їх послаблюють, пом'якшують і дають можливість співіснувати з ними. До таких засобів відносяться механізми «локальної раціональності», «прийнятного рівня рішень» та «послідовного досягнення цілей». 1. Механізм "локальної раціональності".Організація складається з безлічі функціональних підрозділів, кожен з яких вирішує свої завдання і має справу лише з вузьким колом проблем. Наприклад, відділ маркетингу стикається з проблемами «що виробляти», відділ виробництва - про те, «як виробляти», відділ продажів - про те, «якпродавати», відділ кадрів - про те, «як відбирати», тощо. Безумовно, діяльність цих підрозділів повинна координуватися з боку виши його "керівництва організації", проте більшість управлінських рішень все-таки приймається «на місцях», всередині самих підрозділів. Тому кожне з них може тпретендувати на «раціональність» лише при роботі зі своїм «локальним змістом». «Локальні» рішення, що приймаються у підрозділах, відображають їхні інтереси та цілі і тому можуть бути взаємно несумісними. Наприклад, відділ маркетингу може вимагати додаткових коштів щодо рекламної кампанії, а фінансовий відділ наполягатиме на неможливості виходу межі бюджету. Через війну прийняття однієї з цих рішень буде вигідно лише конкретному підрозділу і призведе до оптимального вибору всієї організації. Таким чином, конфліктна ситуація усувається, але конфлікт інтересів не дозволяється, а зберігається. Проте організація продовжує функціонування, просуваючись до своїх цілей звивистим шляхом пошуку компромісів та прийняття «локальних» рішень. 2. Механізм «прийнятого рівня рішень».Цей механізм допомагає спростити узгодження суперечливих «локальних» рішень. Невідповідність між рішеннями, прийнятими в підрозділах, неминуче призводить до відхилення фактичного результату діяльності організації від оптимального. Проте досягнення найкращого результату зазвичай не потрібне. Вища керівництво та менеджерів підрозділів, зазвичай, цілком влаштовує результат, прийнятний чи задовільний з погляду інтересів цих підрозділів та організації загалом. Подібне припущення дозволяє суттєво послабити конфлікт інтересів усередині організації та легше знайти компромісне рішення. 3. Механізм «послідовного досягнення цілей».Цей механізм також є одним із засобів квазі вирішення конфліктів в організаціях. Він полягає у наступному. Оскільки конфлікт інтересів і цілей зазвичай розв'язати важко, спочатку керівництво організації звертає свою увагу і зусилля досягнення однієї мети, потім - інший тощо. Наприклад, спочатку налагоджується стійке виробництво деякої продукції, а потім увага переключається на збільшення різноманітності за рахунок розробки та випуску нових видів товарів. Вочевидь, що такий підхід створює лише приємну ілюзію вирішення конфлікту (у цьому прикладі між функціональними підсистемами виробництва та маркетингу), оскільки досягнення наступних цілей може знецінити всі попередні зусилля. Так, збільшення різноманітності продукції чи послуг може вимагати зміни технології і цим порушити раніше налагоджене виробництво. V. Уникнення невизначеності - наступна особливість прийняття рішень на організаціях. Усі організації змушені жити в умовах невизначеності. Не визначено споживчий попит, не визначено поведінку партнерів та конкурентів, не визначено економічних умов, політичної ситуації тощо. Вплив факторів невизначеності призводить до непередбачуваних наслідків і є причиною ризику прийняття рішень. Разом з тим психологи встановили, що люди в багатьох випадках схильні уникати невизначеності, прощаючи реальні ситуації. При цьому вони приймають рішення, ніби «знімаючи» невизначеність та враховуючи лише поточну інформацію («тут і зараз»). У зв'язку з цим керівники та менеджери організацій зазвичай націлені на вирішення проблем, що виникають на даний момент, інамагаються уникнути довгострокових прогнозів. Крім того, вони намагаються знизити вплив невизначених факторів шляхом укладання ексклюзивних контрактів із партнерами та споживачами, шляхом співпраці з органами влади, шляхом ведення переговорів, збору маркетингової інформації тощо. Наступна особливість управлінських рішень називається проблемним за позовом.Це поняття відноситься до того, яквідбувається процес пошуку рішення у разі виникнення певної проблеми. Його суть полягає в тому, що при появі проблеми менеджери починають пошук варіантів її вирішення, і як тільки підходящий варіант знайдений, пошук відразу припиняється. Мова йде про те, що керівники зазвичай не займаються регулярним, завчасним збором інформації та пошуком можливих рішень майбутніх проблем, а вирішують лише поточні, найбільш гострі проблеми та реагують на конкретні кризові ситуації. Понад те, пошук рішень у своїй ведеться неглибоко. Коли виникає проблема, пошук варіантів «локалізується» навколо певного відомого рішення, яке застосовувалося в минулому. Інноваційні, радикальні рішення зазвичай ігноруються, щоб не вносити надто багато змін та не порушувати «встановлений порядок речей». Організаційне навчання також незмінно супроводжує процеси прийняття рішень на організаціях. Справа в тому, що будь-який процес прийняття рішення – це процес навчання. Люди, які приймають рішення, приступають до роботи, не маючи всіх необхідних знань. Вони навчаються безпосередньо в процесі роботи, вирішуючи проблеми, що виникають при цьому. Діючи методом спроб і помилок, люди навчаються, пізнаючи на власному досвіді, які рішення допустимі або ефективні, а які ні, що в даній ситуації дозволено і що заборонено і т.д. Отримані знання надалі адаптуються до нових ситуацій та цілей діяльності. МОДЕЛЬ «Сміттєвого КОШИКА».Вивчення особливостей прийняття рішень в організаціях привело Дж. Марча та його колег до розробки відомої моделі організаційного вибору у вигляді «сміттєвого кошика» (або «бака»), який описує процес прийняття управлінських рішень в умовах високої невизначеності. На їхню думку, процеси прийняття рішень в організаціях жваво нагадують ситуацію, коли люди активно прагнуть придбання чого-небудь, а потім, досягнувши бажаного, втрачають до нього інтерес («викидають у кошик»). Подібно до цього співробітники організації борються заправо брати участь у прийнятті рішень, а потім не беруть участь: вимагають надання інформації, а потім не використовують її; витрачають сили та час на ухвалення рішення, а потім виявляють лише малий інтерес до того, чи буде воно взагалі реалізовано. Таким чином, можливість або потреба у прийнятті рішення може розглядатися як сміттєвий кошик, в який «різні види завдань і рішень скидаються в міру їх виробництва». Ця модель показує, що прийняття рішень на організаціях далекі від раціональності і впорядкованості. Дійсно, адже в кошику для сміття все змішано і відсутній якийсь порядок. На підтвердження цієї ідеї Дж. Марч вказує, що рішення приймаються менеджерами, що працюють у різних частинах організації, у різний час і незалежно один від одного. Підставою їхнього прийняття служать проблеми, мало пов'язані з цілями організації, а які у процесі діяльності спонтанно і з різного приводу. Крім того, згідно з даною моделлю, управлінські рішення можуть прийматися різними способами - шляхом вирішення проблем, по «недогляду» або шляхом «випаровування» проблем. В разі вирішення проблемименеджери прагнуть зробити вибір, який усуває проблему. Однак цей спосіб потребує значних зусиль та часу. В разі «недогляду»рішення приймається швидко і випадково стосовно іншим варіантам вибору, підготовленим заздалегідь. При цьому не використовується суворий аналітичний процес пошуку рішення з урахуванням поставленої мети та різноманітних ситуаційних факторів. Рішення приймається або з урахуванням минулого досвіду, або інтуїтивно. Нарешті, у разі «випаровування»проблема вирішується сама собою (або «випаровується»), і менеджер може зробити вибір, який, втім, вже нічого не вирішує. проблеми. Таким чином, діяльність організації виглядає як випадкова безліч різнорідних і, як правило, нераціональних рішень і дій, що слабко пов'язані між собою та з цілями самої організації. Саме така вистава і послужила аналогом «сміттєвого кошика» (або «кількох кошиків з різними етикетками»). Ця модель описує процес прийняття рішень як хаотичну та безладну взаємодію чи поєднання різноманітних «елементів», які можуть з'являтися і зникати випадковим чином незалежно один від одного. До таких елементів, що наповнюють «кошик», Дж. Марч відносить проблеми, рішення, учасників організації та альтернативи. Проблеми постійно виникають як усередині організації, і її межами. Разом з тим рішення вже існують самі по собі і чекають на появу відповідної проблеми подібно до того, як «комп'ютер чекає питання, на яке він вже готовий відповісти». Учасники процесу прийняття рішень приходять та йдуть. Альтернативні можливості виникають відразу, коли потрібно ухвалити певне рішення. Через війну рішення приймаються у тому разі, коли всі зазначені «елементи» хіба що поєднуються, тобто. взаємно відповідають один одному. Якщо це відбувається, то рішення, спрямовані на усунення відповідної проблеми, вибираються з відповідної множини альтернатив, запропонованих відповідними людьми, які мають достатньо бажання, часу і сил для виконання цього рішення. Таким чином, саме рішення може бути більш менш «відірване» від процесу його прийняття і зумовлене не раціональними причинами, а випадковим збігом обставин. З цього погляду «організація є набором варіантів вибору, що шукають проблеми. Розбіжності та почуття шукають ситуації вирішення, в яких вони могли б бути виявлені. Рішення шукають спірні питання, на які вони могли б відповісти, і люди, які приймають рішення, шукають роботу». Подібні явища, яскраво описані Дж. Марчем, різною мірою притаманні всім організаціям, але більшою мірою вони характерні для організацій, що мають властивості «організаційної анархії». Дж. Марч припускає, що запропонована модель не безперечна, але наполягає на тому, що вона адекватно описує реальні процеси вирішення проблем в організаціях. У зв'язку з цим він зазначає, що «технологія причин»,використовується для раціонального прийняття рішень, обов'язково доповнюється так званою технологією нерозсудливості.Справа в тому, що нерідко менеджери повинні діяти, не розмірковуючи і покладаючись лише на свою інтуїцію та волю. Часто вони змушені приймати рішення, що мають непередбачувані наслідки в майбутньому, не цілком розуміючи, що саме буде потрібно. Іншими словами, люди приймають рішення і роблять дії, не сформулювавши заздалегідь своїх цілей. Зточки зору раціонального підходу такий спосіб ухвалення рішень є безрозсудним. Але нерозсудливість необхідна, оскільки раціональне мислення не завжди можливе і доцільне, наприклад, в умовах гострого дефіциту часу, високої невизначеності або відсутності методів обробки інформації. Водночас «безрозсудність» як інструмент прийняття управлінських рішень потребує постійного «тренування». Щоб досконало опанувати цей інструмент, потрібен значний досвід, який можна набути не лише в ході професійної діяльності, а й за допомогою ігор.Ігри дозволяють моделювати реальність, експериментувати і без ризику легко навчатись на своїх помилках. У широкому сенсі гра - це деяка діяльність, яка протиставляється «серйозному» поведінці і не спрямовується на якусь зовнішню користь. Дж. Марч розглядає ігри як навмисне, але тимчасове призупинення раціональних правил поведінки та прийняття рішень. Люди повинні вчитися приймати рішення, граючи з «безрозсудними альтернативами та неспроможними можливостями». У процесі гри цілі повинні розглядатися як «гіпотези, допустимі до зміни, пам'ять як противник новизни та досвід не як застигла історія, а як теорія, яку ми можемо змінювати, якщо це допоможе нам навчатися. Іноді ми всі повинні безрозсудно грати всередині наших "сміттєвих баків"». 3. Теорія локальних прирощень Ч. Ліндблома Адміністратор часто почувається зручніше, коли він «літає на задній частині штанів», ніж коли слідує порадам теоретиків. Ч. Ліндблом Чарлз Ліндблом ( Ch. Lindblom) - відомий американський дослідник у галузі прийняття стратегічних рішень, професор економіки та політичних наук Ієльського університету. Протягом тривалого часу він обіймав посади директора Центру соціально-політичних досліджень, а також політичного радника в урядових установах США. Його теоретичні роботи набули популярності завдяки критиці раціональних («синоптичних») моделей прийняття рішень в організаціях та розробці оригінальної теорії локальних (або роздільних) прирощень. У ході своєї професійної діяльності Ч. Ліндблом тривалий час займався вивченням того, як мають прийматися управлінські рішення, і як вони ухвалюються насправді. Його головним чином цікавило питання про те, як керівники та менеджери організацій підходять до прийняття рішень: «з кореня чи з гілок»? Наприклад Ч. Ліндблом розглядає проблему вибору цінової політики фірми. Вирішуючи її, адміністратор (наприклад, директор з маркетингу), ймовірно, захоче дістатися «коренів» або першопричини явища, перерахувавши всі можливі фактори (або змінні), що впливають на вибір цінової політики, - зайнятість населення, бажаний прибуток, захист заощаджень, курси валют і т.д. Потім він може визначити, наскільки зміна однієї з цих змінних призведе до зміни будь-якої іншої. Зробивши це, адміністратор може оцінити наслідки різноманітних альтернатив з урахуванням усіх цих факторів. Для цього йому потрібно зібрати величезну кількість інформації. Проте, навіть якщо цю інформацію буде зібрано, її обробка, швидше за все, опиниться поза людськими можливостями. Тому насправді використовується спрощена стратегія ухвалення рішення. Наприклад, адміністратор може виключити з розгляду віддаленіші і погано передбачувані соціальні наслідки, приділивши увагу лише тому, що безпосередньо досяжно. При цьому порівнюватиметься лише обмежена кількість альтернатив, уже знайомих з минулого досвіду, і таким чином вдасться уникнути громіздких та складних досліджень та обчислень. Після цього буде ухвалено деяке тимчасове рішення, яке може частково зняти гостроту проблеми. Перший із писаних вище підходів до прийняття управлінських рішень Ч. Ліндблом називає синоптичним,а другий підхід означає поняттям "стратегія локальних прирощень".Розглянемо їх докладніше. СИНОПТИЧНИЙ ПІДХІД.Цей підхід відповідає відомої концепції максимізації корисності, яка критикувалася Г. Саймон. Відповідно до нього менеджери організацій, приймаючи рішення, прагнуть так званого раціонального дедуктивного ідеалу.При цьому мають виконуватись такі умови. По перше,потрібно встановити та визначити досить точно всі значущі фактори, що впливають на процес прийняття рішень. По-друге,ці фактори мають бути розставлені в порядку їхніх пріоритетів. По-третє,необхідно визначити склад інформації та критерії для порівняння кожної альтернативи з будь-якою іншою. По-четверте,потрібно отримати повну інформацію про всі фактори, щоб шляхом «логічних дедуктивних обчислень» визначити найкращу альтернативу. Подібна схема прийняття рішень є повністю дедуктивною системою, перенесеною в область практичної діяльності. Це означає, що проблеми організації вирішуються «від загального до часткового» за принципом системного підходу - «мета визначає кошти», тобто. спочатку формулюються загальні цілі діяльності, потім вони уточнюються та виробляються конкретні засоби їх досягнення. Такий підхід узгоджується з розумними уявленнями про раціональність, здоровий глузд і логічну поведінку. Він спирається на сучасні кількісні методи прийняття рішень, дослідження операцій та системного аналізу. Проте, на думку Ч. Ліндблома, у практичній діяльності менеджерів приклади використання «синоптичного» підходу знайти нелегко. Швидше за все, його можна розглядати як ідеальний, ніж реальний спосіб вирішення організаційних проблем, оскільки практично важко оцінити всі можливі фактори та характеристики реальних ситуацій, щоб ухвалити оптимальне рішення. Крім того, даний підхід не відповідає обмеженим можливостям ЛПР як системи переробки інформації. Добре відомо, що люди не в змозі впоратися з гігантськими потоками інформації та працювати з великою кількістю альтернатив. Як зазначає Ч. Ліндблом, «розум уникає загальності». Тому стратегія прийняття рішень, що зазвичай використовується менеджерами, далека від синоптичної. Насправді вони застосовують таку стратегію, яка враховує їх обмежені здібності і легко дозволяє адаптуватися до складних ситуацій. СТРАТЕГІЯ ЛОКАЛЬНИХ ПРИРОЩЕНЬ.Справжній спосіб прийняття рішень в організаціях Ч. Ліндблом називає стратегією локальних прирощень,або способом послідовних обмежених порівнянь. Цей метод характеризується тим, що прийняття рішень має на меті не кардинальні зміни в організації (як при використанні синоптичного підходу), а невеликі зміни, які вносяться невеликими збільшеннями. Під збільшенням тут розуміється «маленька зміна важливої ​​величини», наприклад, обсягу випуску продукції чи структури організації. На думку Ч. Ліндблома, процеси прийняття рішень в організаціях здійснюються шляхом невизначеної та невпорядкованої серії маленьких рухів від «больових точок дня», а не в напрямку заздалегідь визначених цілей, які, як правило, залишаються недосяжними. На перший погляд, такий спосіб вирішення проблем в організаціях виглядає консервативно. Він передбачає маленькі зміни, які не мають далекосяжних наслідків, хоча ситуація може вимагати радикальних перетворень. Однак, підтверджуючи свою точку зору, Ч. Ліндблом вказує, що «логічно можливо проводити зміни швидше за рахунок частих маленьких кроків, ніж кардинальнішими і тому менш частими кроками». При цьому кожен маленький крок збільшення відносно простий і зрозумілий. Тому його можна реально здійснити, тоді як складність синоптичного підходу може заблокувати ухвалення рішення і взагалі не призведе до жодних змін. Ч. Ліндблом визначає такі характеристики цієї стратегії, як обмеженість, орієнтація коштом, реконструктивізм,серійність, практичність та фрагментарність. Обмеженість означає , що замість раціонального пошуку всіх можливостей ЛПР чи аналітик спрощують проблему, розглядаючи лише обмежену кількість альтернатив та обмежену кількість наслідків кожної альтернативи. Більш віддалені і менш зрозумілі можливості залишаються поза увагою, навіть якщо вони важливі, оскільки труднощі їхнього аналізу можуть перешкодити прийняттю будь-якого рішення взагалі. Орієнтація коштом означає таке. На відміну від синоптичного підходу, який стверджує, що ціль визначає кошти, стратегія роздільних прирощень передбачає зворотне - цілі пристосовуються до коштів. Насправді, на думку Ч. Ліндблома, при вирішенні проблем можуть використовуватися обидва підходи. Наприклад, якщо мета досягається все більш високою ціною, то можна використовувати інші засоби або ціль змінити так, щоб досягти її більш простим способом. Інакше кажучи, у процесі прийняття рішень цілі можуть пристосовуватися до коштів і, навпаки, - кошти. Реконструктивізм слід розуміти так, що прийняття рішень в організаціях супроводжується безперервними змінами (реконструкціями) факторів, що впливають на результат вибору. Це призводить дотому, що переглядається і наново інтерпретується інформація, коригуються плани, модифікуються оцінки та судження, змінюється ставлення людей до проблем, що виникають. Таким чином, реально немає нічого незмінного та застиглого. Все перебуває в русі, і рішення людей змушені адаптуватися до мінливих ситуацій. Серійність означає, що прийняття рішень в організаціях нагадує нескінченну серію атак на більш менш постійні проблеми, які «рідко вирішуються, а лише полегшуються». При цьому менеджери не прагнуть оптимальних рішень, а намагаються лише знайти наступну ланку в нескінченному ланцюжку кроків, що ведуть до можливого вирішення проблем. Отже, стратегія локальних прирощень спрямовано виявлення і «лікування» хворобливих ситуацій, у тому числі треба виходити. Невеликі покращення за принципом «тут і зараз» на практиці виявляються кращими, ніж планомірний рух до далеких цілей. Зрештою, фрагментарність означає, що і прийняття рішень на організаціях здійснюються різними людьми у час чи одночасно, але у різних місцях. Наприклад, важливі політичні рішення можуть вивчатися у різний час у різних урядових установах, аналітичних центрах, приватних фірмах. Аналогічно цьому в організаціях проблеми, які потребують вирішення, можуть розглядатися у різний час і незалежно один від одного споживачами, постачальниками, менеджерами та фахівцями. Інакше кажучи, різні учасники процесу прийняття рішень у різний час можуть виносити різні оцінки та судження щодо тих самих проблем. Через війну ці проблеми вирішуються не узгодженими і одночасними зусиллями всіх зацікавлених сторін, а «фрагментарно», тобто. стихійно, вроздріб, шляхом переговорів і угод, які враховують інтереси одних учасників на шкоду іншим. Таким чином, стратегія локальних збільшень спрямована на спрощення проблеми. Вона прагне обмежити кількість інформації, число альтернатив та їх наслідків. У результаті проблема спрощується настільки, що прийнятне рішення може бути легко знайдено. На відміну від прагнення «синоптичного ідеалу» таку стратегію Ч. Ліндблом назвав наукою «довести абияк до кінця». Відповідно до такої логіки головним у діяльності організацій є не результат, а процес, оскільки прийняття рішень спрямоване не на досягнення заздалегідь визначених цілей, а на поступові, локальні та фрагментарні поліпшення у різних сферах діяльності організації. Замість свідомої координації дій із боку вищого керівництва організації стратегія локальних прирощень використовує принцип «переваги різноманітності». Крім того, на думку Ч. Ліндблома, раціональні способи підготовки рішень орієнтовані головним чином на інновації та радикальні зміни та, отже, характеризуються високим ступенем ризику. У цьому сенсі стратегія локальних прирощень має безперечну перевагу проти них, оскільки у разі несприятливого результату вона захищена від катастрофічних наслідків. Хоча локальні збільшення - це робоча стратегія прийняття рішень «на кожен день», водночас, як зазначає Ч. Ліндблом, вона не заперечує повністю синоптичний підхід. Обидва ці підходи повинні співіснувати та застосовуватися для вирішення проблем організації. 4. Модель прийняття рішень керівником В. Врума Набагато більше сенсу говорити про ситуації участі та автократичні ситуації, ніж говорити про менеджерів, які діють автократично та допускають участь. Ст. Врум Віктор Врум (V. Vroom) - сучасний канадський дослідник проблем організаційної поведінки, психолог, викладач та консультант у галузі управлінських наук. лауреат конкурсу американських психологів фонду ім. Г. Форда. Викладав в університетах США та Канади, останнім часом працював професором управління Уельського університету. Основні погляди В. Врума та результати його досліджень викладені ним у таких роботах, як «Новий погляд на прийняття управлінських рішень», 1960: «Лідерство та прийняття рішень», 1973 (разом з П. Єттоном); "Нове лідерство: участь в управлінні організацією", 1988 (разом з А. Яго). Протягом багатьох років В. Врум займався дослідженням психологічних аспектів прийняття рішень в організаціях. Зокрема, його цікавило питання про те, як участь підлеглих у прийнятті рішень впливає на їхню мотивацію та ставлення до роботи. Дослідження В. Врума привели до висновку, що в частині в прийнятті рішень надають е позитивневплив на результати діяльності готельних підлеглих та організації в цілому. Крім того, В. Врум показав, що ступінь цього впливу залежить від певних особистісних характеристик учасників ухвалення рішення. Так, з одного боку, було встановлено, що люди авторитарного складу і люди, які мають слабку потребу в незалежності, залишаються байдужими до можливості брати участь у прийнятті рішень. З іншого боку, люди, схильні до рівності та демократії, а також мають сильну потребу в незалежності, підвищують свою мотивацію та продуктивність праці за рахунок участі у прийнятті рішень. Пізніше В. Врум спільно з Р. Й еттоном і А. Яго більш детально досліджував процеси прийняття управлінських рішень та різні варіанти участі в них підлеглих. В результаті цих досліджень було сформульовано п'ять стилів (або процесів) прийняття рішень керівником: A 1. Ви вирішуєте проблему або приймаєте рішення самостійно, використовуючи всю інформацію, яка є у вас на даний момент часу. A2. Ви отримуєте необхідну інформацію від ваших підлеглих, а потім вирішуєте проблему самостійно. При цьому ви можете повідомити підлеглих, у чому проблема. У цьому випадку роль підлеглих у прийнятті та рішення зводиться лише до надання необхідної інформації, а не до пошуку чи оцінки можливих рішень. З 1.Ви викладаєте проблему індивідуально тим підлеглим, кого це стосується, вислуховуєте їхні ідеї та пропозиції, але не збираєте підлеглих разом до однієї групи. Потім ви самостійно приймаєте рішення, яке може відображати або не відображати думку ваших підлеглих. СП. Вивикладаєте проблему групі підлеглих, колективно збираєте їхні ідеї та пропозиції. Потім ви самостійно приймаєте рішення, яке може відображати або не відображати думку ваших підлеглих. G2. Ви викладаєте проблему групі підлеглих. У процесі спільного обговорення ви здійснюєте пошук та оцінку альтернатив та намагаєтеся досягти згоди при вирішенні проблеми. Ваша роль нагадує роль голови. Ви не намагаєтеся вплинути на групу, щоб вона прийняла «ваше» рішення, і готові прийняти будь-яке рішення, яке отримало підтримку групи. Стилі прийняття рішень А1 та AII позначаються як автократичні, С1 та С2 - як консультативні, а стильG2 називається груповим, або повною участю(зокрема, G1 відповідає крайньому випадку, коли є лише одне підлеглий). Визначивши ці стилі. В. Врум поставив перед собою два основні питання: 1. Які стилі прийняття рішень повинні використовувати менеджери, щоб ефективно вирішувати проблеми, що виникають?Відповідь це питання є нормативним. Щоб його отримати, необхідно побудувати логічну модель, що складається з послідовних кроків, які мають призвести до визначення найефективнішого стилю прийняття рішень. 2. Які стилі прийняття рішень насправді використовують менеджери і від яких факторів це залежить?Відповідь на це питання є описовою і дозволяє визначити, наскільки далекі менеджери від раціонального підходу до прийняття рішень. НОРМАТИВНА МОДЕЛЬ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ. Саме на перше запитання В. Врум та його колеги дали найбільш повну відповідь. Вони розробили детальну нормативну модель прийняття рішень керівником, яка ґрунтується на результатах численних досліджень проблеми участі підлеглих у прийнятті управлінських рішень. Спочатку було визначено три класи наслідків,які дозволяють оцінити ефективність того чи іншого стилю прийняття рішень: 1. Якість рішення.Очевидно, що стиль прийняття рішень, який призводить до рішень низької якості, не може розглядатися як ефективний. 2. Схвалення рішення підлеглими та готовність його виконувати.Підлеглі повинні визнати рішення та захотіти його виконати. Якщо схвалення підлеглих необхідно для успішної реалізації рішення, то стиль, який це ігнорує, буде неефективним, незважаючи на високу якість рішення. 3. Час, необхідне прийняття рішення.Зрозуміло, що стиль, який вимагає меншого часу при рівній якості рішення, краще стилю, який займає більшу кількість часу. З урахуванням цих наслідків було розроблено сім критеріїв, за якими має оцінюватися кожна проблемна ситуація: 1. Значення якості рішення. 2. Наявність достатньої інформації або досвіду у керівника для прийняття якісного рішення. 3. Ступінь структурованості проблеми. 4. Значення згоди підлеглих з прийнятим рішенням щодо його ефективного виконання. 5. Імовірність того, що автократичне рішення керівника отримає підтримку підлеглих. 6. Мотивація підлеглих досягнення цілей організації, які переслідуються під час вирішення цієї проблеми. 7. Імовірність виникнення конфліктів між підлеглими у процесі прийняття рішення. Ці критерії визначають модель ухвалення рішень, яка, як показано на рис. 5.1, може бути подана у вигляді «дерева рішень». У запропонованій моделі кожен критерій перетворюється на питання, яке ставить собі керівник при оцінці поточної ситуації. Ці питання наведено у верхній частині малюнка. Перші три питання ставляться до оцінки якості рішення, інші - до оцінки участі підлеглих і опосередковано витрат часу прийняття рішення. Щоб визначити, який стиль прийняття рішень найбільше підходить у цій ситуації, керівник послідовно відповідає на кожне запитання («Так» або «Ні»), рухаючись по дереву рішень зліва направо. У кінцевому пункті руху модель пропонує стиль, який бажано використовувати, щоб прийняти якісне рішення з прийнятними витратами часу. З моделі видно, що всі стилі ухвалення рішень допустимі за певних умов і частота їх використання залежить від типу рішень, які доводиться приймати керівнику. Отже, керівники, якщо вони хочуть бути успішними і раціональними, повинні вміти ефективно використовувати всі стилі "зняття рішень залежно від конкретної ситуації". Ця модель не безперечна, проте вона отримала підтримку у багатьох відомих фахівців з управління. Так, у роботі зазначається, що модель В. Врума містить «чіткий виклад того, що очікується від керівництва: 1) якісні рішення, виражені в категоріях продуктивності та результатів діяльності організації; та 2) ставлення до цих завдань тих підлеглих, які мають виконувати вищезгадані рішення. Хоча можна побачити деяку подібність між цими двома критеріями і раніше згаданими стилями поведінки, орієнтованими завдання і людські відносини, дві останні мети несуть у собі зовсім інший зміст. Насправді вся модель спрямована на пояснення того, як приймати та виконувати рішення, а не на те, як досягти ефективності та задоволеності підлеглих». РЕЗУЛЬТАТИ ЕКСПЕРИМЕНТІВ. Щоб відповісти на друге питання – «як менеджери насправді приймають рішення», – В. Врум та його колеги провели два експерименти. У першому експерименті менеджерам пропонувалося згадати, які стилі, описані у цій моделі, вони використовували на вирішення проблем організації у минулому. Істот чи є критерій для порівняння альтернатив та визначення найкращого рішення? Чи маю я достатню інформацію, щоб прийняти якісне рішення? Чи є проблема структурованої? Чи схвалення підлеглих є важливим для ефективного виконання прийнятого рішення? Якщо ви ухвалите рішення самі, чи є впевненість у тому, що воно буде схвалено підлеглими? Чи згодні ваші та підпорядковані з цілями організації, які мають бути досягнуті при вирішенні проблеми? Чи можливий конфлікт між підлеглими у зв'язку з ухваленим рішенням? Мал. 5.1. Модель прийняття рішень керівником (В. Врум, 1973) У другому експерименті менеджери залучалися на вирішення деякого набору стандартних проблем. Найважливіший результат цього дослідження у тому, що з менеджерів спостерігалося мало відмінностей у стилях прийняття рішень, тобто. всі учасники експерименту поводилися майже однаково у певних ситуаціях. Разом з тим було встановлено, що ніхто з менеджерів не віддає перевагу якомусь конкретному стилю прийняття рішень, який застосовується у всіх ситуаціях. Більшість із них використовували всі п'ять стилів для вирішення різних типів проблем. Проведені дослідження дозволяють порівняти, як менеджери дійсно поводяться в ситуаціях прийняття рішень з тим, що наказує модель як раціональну поведінку. Виявилося, що у 40% ситуацій «типовий» менеджер використовує такий самий стиль прийняття рішень, який узгоджується з рекомендаціями моделі. У 25% інших ситуацій менеджери надавали перевагу так званому здійсненному стилю, який задовольняє вимогам моделі за якістю рішення, але неприйнятним за витратами часу. В інших випадках менеджери дотримувалися такого стилю, який призводив до зниження якості рішення або негативної оцінки підлеглих. Отже, можна дійти невтішного висновку, що у більшості ситуацій менеджери вибирають стиль, що дозволяє приймати якісні рішення, навіть якщо він пов'язані з великими витратами часу чи несхваленням рішення підлеглими. 5. Конфліктно-ігрова модель організації М. Круазьє Організація може розглядатися як набір ігор між групами партнерів, які мають грати один з одним. М. Круазьє Мішель Круазьє (М. Crozier) - Відомий французький соціолог, директор центру соціології організацій у Парижі. Він протягом тривалого часу займався дослідженням внутрішньоорганізаційнихпроцесів та взаємодії основних учасників організації. Так як більшість сучасних організацій є раціональною бюрократією, увага М. Круазьє була зосереджена на вивченні процесів управління та прийняття рішень у бюрократичних організаціях. Він вважає, що бюрократія - це не «монолітна раціональна структура» і вона, незважаючи на жорсткий контроль і регламентацію діяльності, все ж таки надає своїм учасникам певну свободу дій і рішень. Це призводить до цікавих явищ, що виникають у поведінці організації. Опис цих явищ дано М. Круазьє в конфліктно-ігрової концепціїорганізації. ГРИ В ОРГАНІЗАЦІЇ. Відповідно до цієї концепції, організація є сукупністю постійно взаємодіючих «силових» ігор або так званий ансамбль ігор. За визначенням М. Круазьє, гра - це певний тип відносин, що виникають у будь-яких організаціях. У зв'язку з цим він зазначає, що організація - це не так результат розумного проектування, як продукт життєдіяльності ігор. Ансамбль силових ігор М. Круазьє назвав стратегічною моделлю організації. Ігри в організації проводяться між різними людьми та групами, які умовно називаються гравців.До них відносяться керівники та підлеглі, менеджери та робітники, підрозділи та групи. При цьому гравці використовують різні стратегії для досягнення своєї мети. Наприклад, керівники можуть дотримуватися стратегії «розділяй і володарюй». У той же час підлеглі можуть використовувати оборонну стратегію, щоб захистити своє право самостійно приймати рішення або обмежити втручання керівників у їхню роботу. Деякі групи (наприклад, інженери) можуть наслідувати консервативну або, навпаки, агресивну стратегію в галузі технічної політики, якщо це узгоджується з їхніми інтересами. Всі гравці хочуть досягти своєї мети, але в цьому їм перешкоджають інші учасники гри. Тому поведінка гравців має дві особливості. З одного боку, вони прагнуть отримати якнайбільше переваг і вигод виходячи зі своєї стратегії, розробленої для забезпечення їх інтересів. З іншого боку, прагнення цих переваг і вигод зазвичай має ставити під загрозу існування самої організації. Всі гравці зацікавлені в стабільному та тривалому існуванні організації, яка їм необхідна для можливості участі в грі. Іншими словами, це ігри не на «життя чи смерть», а ігри з метою досягнення найвигіднішого становища всередині організації. Тому вони підкоряються певним правилам, які мають визнаватись усіма учасниками гри, якщо вони хочуть її продовження. Правила гри встановлюються не формально, а складаються поступово, шляхом еволюції на основі аналізу повторюваної поведінки гравців у подібних ситуаціях. Причому повної згоди щодо цих правил може і не бути, і іноді окремі гравці можуть намагатися їх змінити. Однак ці правила досить стабільні, вони визнаються більшістю гравців і освоюються новими співробітниками у міру їхнього входження до організації. Таким чином, правила гри - це важливий елемент організаційної культури, який передається з покоління в покоління разом з іншими нормами та цінностями організації. Гравці далеко не рівні за власними силами і можуть виконувати різні ролі в різних іграх. Гравці, які сильні в одній грі можуть бути слабкими в іншій. Але їх дії підпорядковані однієї головної мети - отримання максимальних переваг собі за умови дотримання встановлених правил гри. Ця мета досягається шляхом захисту та розширення своїх можливостей усередині організації, а також за рахунок обмеження можливостей інших учасників гри. При цьому кожен гравець намагається поставити своїх «противників» у таке становище, в якому їхні дії були б зумовлені та передбачуваними за умови збереження свободи власних дій та рішень. Найбільш яскравий приклад, описаний М. Круазьє, - це ситуація з ремонтними робітниками, названа ним «виробничою монополією» і що склалася у тютюновій промисловості Франції наприкінці 50 - на початку 60-х років XX століття. Тоді тютюн вироблявся на безлічі невеликих і дуже схожих один на одного фабрик. На кожній фабриці працювало близько 350-400 чоловік, їх приблизно 1/3 - робочі, зайняті безпосередньо з виробництва. Організація робіт була дуже стабільною, і кожна маленька фірма могла самостійно виконувати свої виробничі функції, вирішуючи всі проблеми, за винятком ремонту обладнання за заздалегідь підготовленими інструкціями та методиками. Відновлення устаткування після відмов - це єдина проблема, яка вирішувалася з допомогою певних бюрократичних правил і процедур. Якщо машини зупинялися, виробництво припинялося і фабрика переставала виконувати свої функції. Виправити таке становище могли лише кілька людей ремонтних робітників, які підпорядковувалися технічному інженеру заводу. Тільки вони знали, як обслуговувати та ремонтувати верстати. Ремонтні робітники впізнавали прийоми своєї роботи один від одного і тримали в таємниці, нікому не пояснюючи, що вони роблять. Таким чином, вони поставили в пряму залежність від себе виробничих робітників і побічно «підкорили» собі решту співробітників, які були обмежені у виборі своїх дій у разі відмов обладнання. У цьому полягала сила ремонтних робітників. Вона була заснована на «управлінні останнім джерелом невизначеності, яке залишилося повністю регламентованою організаційною системою».Відмов машин відбувалися непередбачувано, і ремонтники могли диктувати свої умови іншим і вибирати, як діяти далі. Це давало їм силу, бо ті, хто може «впоратися» з невизначеністю, мають владу над тими, хто залежить від їхніх рішень. КОНТРОЛЬ НЕВИЗНАЧЕННОСТІ І СИЛА ГРАВЦІВ. Таким чином. М. Круазьє встановив, що сила гравців тісно пов'язана з факторами невизначеності, які впливають на організацію, а саме: "контроль невизначеності є причиною сили гравців" (по ). Отже, вони вибирають такі стратегії поведінки, які дозволяють їм контролювати основні джерела невизначеності. У прикладі, описаному М. Круазьє, ремонтні робітники були сильні тому, що інші операції були регламентовані і перебували під бюрократичним контролем, а непередбачувані відмови машин були неконтрольовані і вимагали втручання з їхньої появи. Відмови обладнання залишалися єдиним джерелом невизначеності, що давало помітні переваги ремонтним робітникам та зміцнювало їхнє становище всередині організації. Ті чи інші джерела невизначеності існують у будь-яких організаціях, вони виникають і зникають, і відповідно до них збільшується чи слабшає сила тих, хто контролює невизначеність. Приклад із ремонтними робітниками - лише окремий випадок. Аналогічним чином можна пояснити злети та падіння, силу та слабкість інших фахівців – фінансових аналітиків, аудиторів, інженерів тощо. Однак фахівці, які володіють силою, не можуть утримувати владу скільки завгодно довго. Поки невизначеність справді має місце, вони зберігають силу та владу завдяки своєму «ноу-хау». Але це не може продовжуватись нескінченно, оскільки самі фахівці руйнують основу своєї влади. Справа в тому, що будь-яка бюрократична організація незмінно прагне до стандартизації та формалізації, що породжує постійні спроби підпорядкувати галузі невизначеності контролю з боку керівників. Причому в цьому процесі змушені брати участь усі працівники, обмежуючи свою силу та владу як експертів. Чим більше секрети роботи вузьких фахівців фіксуються в бюрократичних інструкціях, тим меншою стає їхня сила під час роботи в умовах невизначеності. Вони повинні дотримуватися цих інструкцій, і тому можливості вибору обмежуються. Повертаючись, наприклад, з ремонтними робітниками, М. Круазьє зазначає, що вони зберігали силу лише остільки, оскільки намагалися тримати в секреті прийоми своєї роботи та перешкоджали їхній бюрократизації. Хоча існували офіційні інструкції з експлуатації та ремонту обладнання, вони зовсім ігнорувалися, і на фабриках не було навіть їхніх копій. Все це відбувалося тому, що «регламентація невизначеності усуває силу тих, хто її контролює» . Таким чином, у рамках цієї концепції організація характеризується високим ступенем невизначеності всіх явищ і процесів за наявності лише невеликої кількості «острівців упорядкованості» (або впевненості). У умовах відносини між учасниками організації розглядаються як боротьба влади і описуються термінах організаційної гри. Її суть полягає в тому, що залучені до неї індивіди чи групи намагаються встановити контроль за одним із дефіцитних ресурсів організації у зонах чи ситуаціях невизначеності. Це дозволяє їм зменшити залежність від інших гравців, зміцнити своє становище та владу всередині організації. При цьому сама влада розглядається як «самоцінний і дефіцитний ресурс» і досягається завдяки контролю невизначеності в таких сферах діяльності, які є важливими для інших учасників організації. СТРАТЕГІЇ ГРАВЦІВ.Виходячи з цих положень, формуються стратегії гравців стосовно верхніх та нижніх рівнів ієрархії, а також інших професійних груп. Так, підлеглі у «боротьбі» з керівниками зазвичай використовують стратегію, за якою вони пручаються правилам, які вторгаються у їхню сферу прийняття рішень, і встановлюють свої правила, що обмежують контроль із боку керівництва. Протидіючі стратегії гравців можуть замикатися у серію бюрократичних «порочних кіл», які блокують будь-які зміни в організації. Керівники намагаються «запрограмувати» якнайбільше управлінських рішень і розширити бюрократичне регулювання, а ті, хто схильний до нього, наполегливо опираються. Наприклад, директори тютюнових фабрик домагалися регламентації процедур роботи, а технічні інженери чинили опір всьому, що могло змінити становище їх ремонтних робітників. Будь-які тенденції до бюрократизації, навіть якщо вони корисні та необхідні, неминуче провокують захисні стратегії учасників гри, що спричиняє ще більшу бюрократизацію. У будь-якій організації кожен рівень ієрархії перетворюється на шар, який захищається від інших верств, що знаходяться вище або нижче. Нижні шари обмежують інформацію, що надходить «нагору», і перешкоджають будь-яким змінам, а верхні шари приймають рішення в умовах неповної інформації, що призводить до помилок та небажаних наслідків. Подібні явища є причиною своєрідного ритму змін у бюрократичних організаціях. Він у тому, що тривалі періоди стабільності змінюються дуже короткими періодами криз та організаційних змін. У періодах стабільності конфлікти поступово визрівають і стримуються доти, доки прориваються назовні, утворюючи кризову ситуацію. Такі кризи характерні для бюрократичних систем і, більше того, необхідні для проведення змін. Авторитарні реформатори терпляче чекають на момент настання кризи, коли організація їх потребуватиме, і проводять бажані зміни. Тому внаслідок кризи персональна влада зазвичай виявляється сильнішою за бюрократичні правила. Проте, як зазначає М. Круазьє, у великих організаціях завжди існує ризик, що бюрократичні структури можуть скористатися такими прийомами силової гри, які заблокують необхідні зміни. Стратегічна модель організації М. Круазьє допомагає краще зрозуміти особливості процесів прийняття управлінських рішень та дозволяє зробити такі висновки. По перше,управлінські рішення у організаціях завжди приймаються за умов невизначеності. Причому джерелом невизначеності може бути не тільки зовнішнє середовище, а й поведінка самих учасників організації, які переслідують власні цілі та намагаються покращити своє становище. По-друге,керівники намагаються «запрограмувати» якнайбільше управлінських рішень, щоб підвищити ефективність управління та зменшити свою залежність від фахівців, які контролюють основні фактори невизначеності, що впливають на організацію. В- т третіх,підлеглі прагнуть зберегти свободу у прийнятті рішень та опираються бюрократичному тиску з боку керівників. І по-четверте,щоб зберегти баланс влади в організації, підлеглі навмисно обмежують інформацію, призначену для керівників, що призводить до необхідності прийняття рішень в умовах невизначеності і, отже, зміцнює владу фахівців, які мають повну інформацію. Резюме 1. Герберт Саймон розкритикував класичну модель «економічної людини», яка в будь-яких ситуаціях приймає оптимальні рішення. Ця модель дуже далека від реальності, оскільки насправді людська раціональність обмежена і в поведінці людей дуже багато ірраціонального. Ці висновки привели Г. Саймона до розробки концепції обмеженої раціональності,у межах якої розглядається так звана адміністративна людина, яка приймає рішення на основі спрощених уявлень про реальність. Досліджуючи техніку прийняття управлінських рішень, Р. Саймон ввів поняття запрограмованих і незапрограмованих рішень і дійшов висновку, що підвищення своєї ефективності організації повинні прагнути запрограмувати якнайбільше рішень. 2. Розвиваючи концепцію обмеженої раціональності, Джеймс Марч виділяє три типи обмежень, властивих менеджерам, - пізнавальні, політичні та організаційні. Зокрема, до пізнавальних відносяться обмеження уваги, обмеження розумових здібностей та безладність переваг. Останній тип обмежень проявляється в організаціях, які мають властивостями організаційної анархіїДж. Марч виділяє чотири особливості прийняття рішень в організаціях: квазівирішення конфліктів, уникнення невизначеності, проблемний пошук, організаційне навчання. Вивчення цих особливостей призвело Дж. Марча до розробки моделі «сміттєвого кошика»,яка описує процес прийняття рішень в організаціях як хаотичну та безладну взаємодію різноманітних «елементів» (проблем, рішень, учасників, альтернатив), які можуть з'являтися та зникати випадковим чином та незалежно один від одного. 3. Чарльз Ліндблом описує два підходи до прийняття управлінських рішень - синоптичний та стратегію локальних прирощень. В рамках синоптичного підходу менеджери прагнуть «раціонального дедуктивного ідеалу», використовуючи для прийняття рішень принцип «мета визначає кошти». Стратегія локальних прирощень, чи метод послідовних обмежених порівнянь, характеризується тим, що управлінські рішення приймаються з невеликих послідовних змін, які вносяться невеликими приращениями. Ч. Ліндблом підкреслює такі характеристики цієї стратегії, як обмеженість, орієнтація коштом, реконструктивізм,серійність, практичність і фрагментарність. 4. Віктор Врум детально досліджував процеси прийняття управлінських рішень та різні варіанти участі в них підлеглих. На основі цих досліджень він формулює можливі стилі прийняття рішень керівником, що позначаються як автократичний, консультативний та груповий. Ефективність кожного з цих стилів залежить від конкретної ситуації та оцінюється з урахуванням таких факторів, як якість рішення, схвалення рішення підлеглими та готовність його виконувати, а також час, потрібний на прийняття рішення. На основі цих висновків В. Врум запропонував нормативну модель прийняття рішень, яка наказує керівнику вибір певного стилю в залежності від ситуації, що склалася. 5. Вивчаючи процеси прийняття рішень та організаційної поведінки. Мішель Круазьє розробив конфліктно-ігрову концепцію організації. Відповідно до цієї концепції будь-яка організація є так званий ансамбль ігор. Під грою тут розуміється особливий тип відносин, що складається між учасниками з досягнення найбільш вигідного становища всередині організації. Під цим розуміється прагнення гравців зберегти свободу власних дій та рішень. Причому сила гравців і, отже, їхні шанси здобути перемогу у подібній грі залежать від того, наскільки вони контролюють основні джерела невизначеності всередині організації. Контроль невизначеності дозволяє гравцям зберігати свободу у прийнятті рішень та підтримувати баланс влади в організації. Регламентація невизначеності усуває силу тих, хто її контролює. Контрольні питання 1. У чому полягає критика Г. Саймон моделі «економічної людини»? 2. Як ухвалює рішення «адміністративна людина»? 3. Які обмеження людської раціональності впливають прийняття управлінських рішень? 4. Які особливості притаманні прийняття рішень на організаціях? 5. Як ви розумієте модель «сміттєвого кошика» Дж. Марча? 6. Що таке стратегія локальних прирощень? Якими характеристиками вона має? 7. Які стилі ухвалення рішень керівником організації виділяє В. Врум? 8. У чому сутність нормативної моделі прийняття рішень, запропонованої В. Врумом? 9. Що таке конфліктно-ігрова концепція організації? 10. Яку роль процесі прийняття рішень грає контроль чинників невизначеності всередині організації?

Дослідження обмежень, які впливають прийняття рішень в організаціях, по Джеймсу Марчу. Основні особливості прийняття рішень на організаціях. Використання моделі "сміттєвого кошика" Джеймса Марча в процесі розробки та прийняття управлінського рішення.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Ухвалення рішень як найважливіша функція управління. Види управлінських рішень та методи їх прийняття. Функції та завдання теорії прийняття рішення. Використання моделі "сміттєвого кошика" Джеймса Марча в процесі розробки та прийняття управлінського рішення.

реферат, доданий 21.05.2013


Поняття, класифікація, моделі, цілі прийняття управлінських рішень. Характеристика та цілі етапів процесу прийняття рішень, що впливають фактори, критерії вибору найкращого рішення. Особливості управління та процесу прийняття рішень у російських організаціях.

реферат, доданий 12.03.2009


Поняття управлінського рішення, його сутність та особливості, методика прийняття, основні етапи. Класифікація управлінських рішень, їх різновиди та характеристика, відмінні риси. Технологія прийняття та реалізації рішень у ТОВ "DROLYA".

курсова робота , доданий 08.04.2009


Концепція управлінського рішення. Класифікація управлінських рішень. Технологія прийняття управлінського рішення та її реалізація. Структура ухвалення рішення. Розподіл повноважень прийняття рішень. Ризик під час прийняття рішень.

дипломна робота , доданий 06.11.2006


Процес ухвалення рішення, структура. Управлінські рішення, їхні види. Модель ухвалення управлінського рішення менеджера. Методи ухвалення управлінських рішень. Дослідження основних показників, які впливають процес прийняття управлінського рішення.

дипломна робота , доданий 03.10.2008


Сутність, види та принципи прийняття управлінських рішень, фактори, що впливають на процес їх прийняття. Основні етапи раціонального ухвалення рішень. Моделі та методи прийняття управлінських рішень, особливості їх використання у вітчизняному менеджменті.

курсова робота , доданий 25.03.2009


Особливості та класифікація управлінських рішень. Чинники, що впливають прийняття управлінського рішення. Основні етапи процесу розробки та прийняття управлінського рішення. Класифікація факторів внутрішнього середовища за спеціалізованими функціями.

курсова робота , доданий 25.05.2014


Аналіз природи та особливостей управлінського рішення, а також методів, які використовуються у процесі його прийняття. Коротка характеристика банку. Використання "дерева рішень" у процесі прийняття управлінських рішень на прикладі підприємства "Відродження".

курсова робота , доданий 20.07.2013

Організація є накопиченням виборів, які шукають проблеми; ідей та почуттів, що шукають ситуації, де вони можуть бути виражені; рішень, які шукають питання, куди можуть бути відповіддю; та людей, які приймають рішення, які шукають роботу.

Джеймс Марч (J. March) - відомий сучасний американський політолог, дослідник у галузі теорії організації, організаційної поведінки та управління; професор менеджменту у Стендсфордському університеті у Каліфорнії. Працюючи спільно з Гербертом Саймоном і Річардом Саертом у Каліфорнійському центрі Меллона - Карнегі, він зробив значний внесок у розуміння процесів прийняття рішень в організаціях та розвиток концепції обмеженої раціональності. Розкриваючи сутність цієї концепції, Дж. Марч виділяє три типи обмежень, властивих менеджерам і які впливають процес прийняття управлінських рішень, - пізнавальні, політичні та організаційні обмеження.

Пізнавальні обмеження

До пізнавальних обмежень Дж. Марч відносить обмеження уваги, обмеження розумових здібностей та безладність переваг.

1. Обмеження уваги. Насамперед, на думку Дж. Марча, дефіцитним розумовим ресурсом кожного індивідуума є увага. З цієї причини люди не можуть одночасно звертати увагу на різні предмети і вирішувати різні завдання. Як зазначає Дж. Марч, "людина, яка приймає рішення, не може приділяти уваги одночасно всім проблемам і не може одночасно бути скрізь". Тому менеджери та керівники реально вирішують не всі, а лише найважливіші проблеми організації. Вони концентрують свою увагу лише на окремих рішеннях залежно від ситуації та вимог, що висуваються до них. У зв'язку з цим зрозуміло, що більша увага одного типу рішень призводить до недостатньої уваги, яка потрібна для прийняття інших рішень. Тому велике значення в діяльності керівника має правильний розподіл уваги та встановлення моменту, коли та які завдання слід вирішувати.

2. Обмеження розумових здібностей. Далі Дж. Марч показує, що у дефіциті перебуває як увагу, а й розумові здібності. Мозок людини зайнятий вирішенням дуже багатьох проблем, але реально вона може обробити лише обмежений обсяг інформації та зберігати в пам'яті лише невелику кількість альтернатив. Як показали наступні дослідження, ці фактори пов'язані з обмеженим обсягом короткочасної пам'яті людини, яка активно використовується у процесі прийняття рішень. Тому будь-який керівник змушений примиритися з жорсткими обмеженнями своїх можливостей, які дозволяють йому бути раціональним. Справді, як свідчить досвід, все управлінські рішення приймаються за умов, " коли керівнику відомо набагато менше, ніж у принципі може бути відомо " .

3. Безладні переваги. Крім обмеженості уваги та розумових здібностей, одним із видів пізнавальних обмежень, що впливають на прийняття рішень, є безладні переваги. Уподобання людей мінливі та непередбачувані. Люди часто змінюють своє ставлення до альтернатив та цілей діяльності і навіть іноді не знають, що вони хочуть. Разом з тим вони можуть відчувати невпевненість у собі, ігнорувати власні переваги, потрапляти під вплив інших людей і дотримуватися чужих порад чи традицій. Крім того, люди можуть формулювати свої переваги нечітко та розпливчасто. І нарешті, їх переваги можуть бути у конфлікті з перевагами інших. Це найбільш гостро проявляється саме в організаціях, де багато важливих рішень ухвалюються колективно. Більше того, в сучасних організаціях більшість індивідуальних рішень приймаються в колегіальній формі, коли менеджер змушений готувати та узгоджувати їх з іншими людьми чи групами, які мають власні цілі та переваги. Всі зазначені фактори дозволяють говорити про "безладність" переваг ЛПР і, отже, про неможливість прийняття об'єктивно найкращого рішення.

Політичні обмеження

Пізнавальні обмеження раціональності тісно пов'язані з так званими політичними причинами. Дж. Марч показав, що фірма та будь-яка організація є "багатоцільовою політичною коаліцією". У зв'язку з цим він зазначає, що "склад фірми не є даністю, він визначається шляхом переговорів. Цілі фірми не дано, вони визначаються шляхом угод" (по). "Коаліція", за визначенням Дж. Марча, вимикає менеджерів, робітників, інженерів, акціонерів, постачальників, споживачів, юристів, збирачів податків та інших державних агентів, а також всі підрозділи (служби, відділи), з яких складається організація. Кожен із учасників такої "коаліції" має власні уявлення щодо того, якою має бути фірма і які цілі вона має переслідувати. Широке розмаїття та суперечливість інтересів, цілей, уявлень та переваг різних учасників призводять до того, що управлінські рішення приймаються не раціональним способом, а шляхом переговорів, угод та компромісів.

Організаційні обмеження

Дж. Марч виділяє цей тип обмежень у зв'язку з таким явищем у житті організацій, яке він назвав організаційною анархією. Організаційна анархія - це соціальна система, що складається із відносно автономних груп, між якими існують слабкі та нестійкі зв'язки. Фактично вона є організацією з невизначеною і розмитою структурою, яка не використовується для управління цією організацією. Тому управління в "організаційних анархіях" - це не регулярний процес, а скоріше "проблематична ініціатива". Дж. Марч зазначає, що властивості організаційної анархії притаманні багатьом організаціям, але особливо яскраво вони виявляються у випадках, коли організації ставляться до суспільної формі власності чи є освітніми установами, наприклад університетами. Організаційна анархія має "три основні властивості":

1. Організація має нечіткі цілі та неясні уподобання та формулює їх не заздалегідь, а безпосередньо в процесі діяльності. Вочевидь, що відсутність чітко сформульованих цілей служить сильним обмеженням прийняття оптимальних рішень.

2. Організація має "неясну технологію" діяльності і працює не за рахунок ясного розуміння того, що вона робить, а шляхом спроб і помилок. Тому багато явищ і процесів, що відбуваються всередині організації, часто не розуміються її співробітниками.

3. Організація має змінний склад учасників, включені до її роботи люди постійно змінюються.

Подібні властивості організації істотно обмежують можливості "програмування" рішень у ситуаціях, що повторюються, і тим більше використання раціональних процедур прийняття рішень у разі появи нових або унікальних проблем.

Особливості ухвалення рішень в організаціях

Окрім дослідження обмежень, що впливають на прийняття рішень в організаціях, Дж. Марч також встановив, що цей процес має чотири важливі особливості. До них відносяться:

1. Квазівирішення конфлікту.

2. Уникнення невизначеності.

3. Проблемний пошук.

4. Організаційне навчання.

Квазідозвіл конфлікту - це загальна характеристика процесів прийняття рішень у будь-якій організації. Конфлікти виникають у всіх організаціях і, як зазначає Дж. Марч, в результаті прийняття рішень зазвичай не вирішуються. Однак дослідження організаційної поведінки дозволяють говорити про існування спеціальних засобів квазірозв'язання конфліктів, які їх послаблюють, пом'якшують та дають можливість співіснувати з ними. До таких засобів належать механізми "локальної раціональності", "прийнятного рівня рішень" та "послідовного досягнення цілей".

1. Механізм "локальної раціональності". Організація складається з безлічі функціональних підрозділів, кожен із яких вирішує свої завдання і має справу лише з вузьким колом проблем. Наприклад, відділ маркетингу стикається з проблемами "що виробляти", відділ виробництва - про те, "як виробляти", відділ продажів - про те, "як продавати", відділ кадрів - про те, "як відбирати", і т.д. Безумовно, діяльність цих підрозділів має координуватися з боку вищого "керівництва організації", проте більшість управлінських рішень таки приймається "на місцях", усередині самих підрозділів. Тому кожне з них може претендувати на "раціональність" лише під час роботи зі своїм "локальним змістом". "Локальні" рішення, що приймаються в підрозділах, відображають їхні інтереси та цілі і тому можуть бути взаємно несумісними. Наприклад, відділ маркетингу може вимагати додаткових коштів щодо рекламної кампанії, а фінансовий відділ наполягатиме на неможливості виходу межі бюджету. Через війну прийняття однієї з цих рішень буде вигідно лише конкретному підрозділу і призведе до оптимального вибору всієї організації. Таким чином, конфліктна ситуація усувається, але конфлікт інтересів не дозволяється, а зберігається. Проте організація продовжує функціонування, просуваючись до своїх цілей звивистим шляхом пошуку компромісів та прийняття "локальних" рішень.

2. Механізм "прийнятного рівня рішень". Цей механізм допомагає спростити узгодження суперечливих "локальних" рішень. Невідповідність між рішеннями, ухваленими у підрозділах, неминуче призводить до відхилення фактичного результату діяльності організації від оптимального. Однак досягнення найкращого результату зазвичай не потрібне. Вища керівництво та менеджерів підрозділів, зазвичай, цілком влаштовує результат, прийнятний чи задовільний з погляду інтересів цих підрозділів та організації загалом. Подібне припущення дозволяє суттєво послабити конфлікт інтересів усередині організації та легше знайти компромісне рішення.

3. Механізм "послідовного досягнення мети". Цей механізм також є одним із засобів квазі вирішення конфліктів в організаціях. Він полягає у наступному. Оскільки конфлікт інтересів і цілей зазвичай вирішити важко, спочатку керівництво організації звертає свою увагу і зусилля досягнення однієї мети, потім - інший тощо. Наприклад, спочатку налагоджується стійке виробництво деякої продукції, а потім увага переключається на збільшення різноманітності за рахунок розробки та випуску нових видів товарів. Вочевидь, що такий підхід створює лише приємну ілюзію вирішення конфлікту (у цьому прикладі між функціональними підсистемами виробництва та маркетингу), оскільки досягнення наступних цілей може знецінити всі попередні зусилля. Так, збільшення різноманітності продукції чи послуг може вимагати зміни технології і цим порушити раніше налагоджене виробництво.

Уникнення невизначеності - наступна особливість прийняття рішень на організаціях. Усі організації змушені жити за умов невизначеності. Не визначено споживчий попит, не визначено поведінку партнерів та конкурентів, не визначено економічних умов, політичної ситуації тощо. Вплив факторів невизначеності призводить до непередбачуваних наслідків і є причиною ризику прийняття рішень. Разом про те психологи встановили, що у багатьох випадках схильні уникати невизначеність, спрощуючи реальні ситуації. При цьому вони приймають рішення, ніби "знімаючи" невизначеність та враховуючи лише поточну інформацію ("тут і зараз"). У зв'язку з цим керівники та менеджери організацій зазвичай націлені на вирішення проблем, що виникають на даний момент, і намагаються уникнути довгострокових прогнозів. Крім того, вони намагаються знизити вплив невизначених факторів шляхом укладання ексклюзивних контрактів із партнерами та споживачами, шляхом співпраці з органами влади, шляхом ведення переговорів, збору маркетингової інформації тощо.

Наступна особливість управлінських рішень називається проблемним пошуком. Це поняття відноситься до того, як відбувається процес пошуку рішення у разі виникнення певної проблеми. Його суть полягає в тому, що при появі проблеми менеджери починають пошук варіантів її вирішення, і, як тільки варіант знайдений, пошук відразу припиняється. Йдеться про те, що керівники зазвичай не займаються регулярним, завчасним збором інформації та пошуком можливих рішень майбутніх проблем, а вирішують лише поточні, найгостріші проблеми та реагують на конкретні кризові ситуації. Понад те, пошук рішень у своїй ведеться неглибоко. Коли виникає проблема, пошук варіантів "локалізується" навколо певного відомого рішення, яке застосовувалося у минулому. Інноваційні, радикальні рішення зазвичай ігноруються, щоб не вносити надто багато змін та не порушувати "встановлений порядок речей".

Організаційне навчання також незмінно супроводжує процеси прийняття рішень на організаціях. Справа в тому, що будь-який процес прийняття рішення – це процес навчання. Люди, які приймають рішення, приступають до роботи, не маючи всіх необхідних знань. Вони навчаються безпосередньо в процесі роботи, вирішуючи проблеми, що виникають при цьому. Діючи шляхом спроб і помилок, люди навчаються, пізнаючи на власному досвіді, які рішення допустимі чи ефективні, а які ні, що у цій ситуації дозволено і що заборонено тощо. Отримані знання надалі адаптуються до нових ситуацій та цілей діяльності.

Модель "Сміттєвого кошика"

Модель сміттєвого ящика є одним із найновіших і найцікавіших прикладів розробки управлінських рішень на організаціях. Її не можна безпосередньо порівнювати з іншими, описаними раніше, моделями, оскільки модель сміття має справу з системою або потоком численних рішень всередині організації, в той час як моделі Карнегі та інкрементальна модель фокусуються на прийнятті одиночного рішення. Модель сміттєвої скриньки допомагає розмірковувати про організацію загалом і рішення, найчастіше прийнятих менеджерами організацій.

Організована анархія. Модель ящика для сміття була розроблена з метою пояснити схему прийняття управлінських рішень в організаціях, чия діяльність є вкрай невизначеною. Майкл Коен (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) та Джон Олсен (Johan Olsen), що стояли біля витоків створення цієї моделі, назвали умови крайньої невизначеності організованою анархією, яка є екстремально органічною організацією. Організована анархія не покладається на нормальну вертикальну ієрархію влади та бюрократичні правила прийняття рішень. Вона характеризується трьома ознаками.

Проблематичність переваг. Цілі, завдання, альтернативи та рішення погано визначені. Невизначеність й у кожного кроку процесу прийняття рішення.

Нечітка технологія, що погано розуміється. Причинно-наслідкові зв'язки всередині організації складно виявити. Всебічна інформація, необхідна розробки рішення, недоступна.

Плинність кадрів. В організації спостерігається плинність кадрів. На додаток до цього службовці надто завантажені та обмежені у часі для того, щоб зосередитися на одній-єдиній проблемі та її вирішенні. Участь у прийнятті будь-якого рішення виявляється нестабільною та обмеженою.

Організована анархія властива організаціям, котрим характерні часті зміни та колегіальна небюрократична обстановка. Жодна з організацій не відповідає таким екстремально-органічним умовам весь час, хоча сучасні організації та компанії, що навчаються, створені на основі Інтернету, можуть перебувати в стані організованої анархії досить довго. Багато організацій іноді можуть стикатися з ситуаціями, коли треба приймати рішення у складних та невизначених умовах. Модель ящика для сміття корисна для розуміння схеми прийняття таких рішень.

Потоки подій. Унікальною особливістю моделі ящика для сміття є те, що процес прийняття управлінських рішень не виглядає як послідовність кроків, які починаються з проблеми, а закінчуються рішенням. Насправді ідентифікація проблеми та її вирішення можуть бути і не пов'язані один з одним. Як рішення може бути запропонована якась ідея й у тих випадках, коли немає жодних проблем. І навпаки, проблема може існувати, але не породжувати жодних рішень - Рішення є результатом незалежних потоків подій, що відбуваються всередині організації. Є чотири види потоків подій, які стосуються процесу прийняття рішень на організаціях.

Проблеми. Проблеми – це моменти незадоволеності поточною діяльністю та виконанням роботи. Вони є розривом між бажаним характером виконання роботи та поточною діяльністю. Проблеми сприймаються та потребують уваги. Проте вони відокремлені від рішень та альтернатив. Проблема може призвести до ухвалення рішення, а може й не призвести. І навпаки” рішення може бути ухвалене, а проблема залишиться невирішеною.

Потенційні рішення. Рішення - це чиясь ідея, запропонована до прийняття. Подібного роду ідей становлять потік альтернативних рішень, що проходить через організацію. Ідеї ​​можуть бути привнесені в організацію як працівниками, що знову з'явилися там, так і давніми співробітниками. Учасники процесу можуть просто захопитися певними ідеями та проштовхувати їх як логічні рішення всюди, незалежно від існуючих проблем. Прихильність до ідеї може спричинити те, що службовець почне відшукувати проблему, до якої можна застосувати цю ідею і, таким чином, її підтвердити. Основний момент, який слід взяти до уваги - це те, що рішення існують незалежно від проблем.

Учасники ухвалення рішення. Учасники ухвалення рішення - це службовці, які прийшли в організацію та проходять крізь неї. Люди наймаються на роботу, змінюють посади та звільняються. Учасники значно розходяться у своїх ідеях, сприйнятті проблеми в досвіді, оцінках та освіті. Проблеми та рішення, усвідомлювані одним менеджером, відрізнятимуться від проблем та рішень, усвідомлюваних іншим .

Сприятливі змогу вибору. Сприятливі можливості вибору – це, зазвичай, випадки, коли організація приймає рішення. Вони виникають тоді, коли підписуються контракти, звільняються люди чи дається санкція випуск нової продукції. Крім того, вони виникають, коли спостерігається "потрібний набір" учасників, рішень та проблем. Так, менеджер, якого раптом відвідала хороша ідея, може раптово розпізнати проблему, до якої її можна застосувати, і, таким чином, може надати організації сприятливу можливість здійснення вибору. Коли проблеми та запропоновані рішення збігаються, це часто призводить до врегулювання проблеми.

З урахуванням концепції чотирьох потоків загальна схема прийняття управлінських рішень в організації набуває випадкового характеру. Проблеми, запропоновані рішення, учасники та обрані рішення – все це відбувається через організацію. У певному сенсі, організація є великим кошиком для сміття, де всі ці потоки змішуються, як показано, на рис.3. Якщо проблема, рішення та учасник випадково поєднуються в одній точці, то проблема може бути врегульована; але якщо рішення не відповідає даній проблемі, проблема може залишитися невирішеною. Таким чином, спостерігаючи організацію в цілому та розглядаючи її вкрай невизначеності, можна побачити, що є проблеми, які не вирішуються, і є рішення, які не спрацьовують. Рішення не піддаються упорядкуванню і є результатом покрокової логічної послідовності. Ситуація може бути настільки складною, що рішення, проблеми та результати абсолютно незалежні один від одного. Коли вони стикаються, то якісь проблеми вирішуються, але більшість так і залишаються невирішеними.

Рис.1

Наслідки використання моделі ящика для сміття можуть бути наступними: Рішення можуть бути запропоновані навіть тоді, коли проблеми не існує. Один із працівників організації може спробувати продати свою ідею іншим службовцям організації. Прикладом може бути використання комп'ютерів у багато організацій у роки. Комп'ютер був захоплюючим рішенням, і ця ідея проштовхувалася як виробниками комп'ютерів, і системними аналітиками всередині організацій. Але тодішні комп'ютери не вирішували всіх проблем, насправді вони нерідко все тільки ускладнювали. Вибір можна зробити без вирішення проблем. Таке альтернативне рішення, як створення нового підрозділу організації, може бути зроблено у зв'язку з наміром вирішити проблему; але за умов крайньої невизначеності такий вибір може бути неправильним. Більше того, багато альтернатив лише здаються реальними. Люди вирішують звільнитися, бюджет організації урізається чи виписуються нові страхові поліси. Ці альтернативні рішення можуть бути орієнтовані на проблеми, але вони не обов'язково вирішуватимуть їх.

Проблеми можуть залишатися невирішеними. Учасники ухвалення рішення можуть почати звикати до певних проблем та залишити спроби вирішити їх, або учасники можуть не знати, як вирішувати проблеми, оскільки їм неясна технологія. Приміром, один з канадських університетів був обраний як місце для стажування професора, який втратив свою посаду через те, що свого часу не пройшов належної процедури. Проведення стажування було для цього університету справою обтяжливою, і адміністрація прагнула позбутися стажера. Але навіть через п'ятнадцять років, коли професор, який втратив посаду, помер, стажування в університеті тривали: університет і хотів би позбутися цієї проблеми, але не знає як.

Деякі проблеми вирішуються. Процес прийняття управлінського рішення працює разом. При комп'ютерному моделюванні підходу ящика для сміття нерідко вирішувалися найважливіші проблеми. Рішення пов'язуються з відповідними проблемами та учасниками - таким чином робиться вдалий вибір. Зрозуміло, в повному обсязі проблеми вирішуються, коли робиться вибір, але організація рухається за напрямом зниження кількості проблем.

Модель сміттєвого ящика є одним із найновіших і найцікавіших прикладів розробки управлінських рішень на організаціях. Її не можна безпосередньо порівнювати з іншими, описаними раніше, моделями, оскільки модель скриньки для сміття має справу з системою або потоком численних рішень всередині організації. Модель сміттєвої скриньки допомагає розмірковувати про організацію загалом і рішення, найчастіше прийнятих менеджерами організацій. Організована анархія. Модель ящика для сміття була розроблена з метою пояснити схему прийняття управлінських рішень в організаціях, чия діяльність є вкрай невизначеною. Майкл Коен (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) та Джон Олсен (Johan Olsen), що стояли біля витоків створення цієї моделі, назвали умови крайньої невизначеності організованою анархією, яка є екстремально органічною організацією.

Організована анархія характеризується трьома ознаками: Проблематичність переваг. Цілі, завдання, альтернативи та рішення погано визначені. Невизначеність й у кожного кроку процесу прийняття рішення. Нечітка технологія, що погано розуміється. Причинно-наслідкові зв'язки всередині організації складно виявити. Всебічна інформація, необхідна розробки рішення, недоступна. Плинність кадрів. В організації спостерігається плинність кадрів. На додаток до цього службовці надто завантажені та обмежені у часі для того, щоб зосередитися на одній-єдиній проблемі та її вирішенні. Участь у прийнятті будь-якого рішення виявляється нестабільною та обмеженою.

Унікальною особливістю моделі ящика для сміття є те, що процес прийняття управлінських рішень не виглядає як послідовність кроків, які починаються з проблеми, а закінчуються рішенням. Насправді ідентифікація проблеми та її вирішення можуть бути і не пов'язані один з одним. Як рішення може бути запропонована якась ідея й у тих випадках, коли немає жодних проблем. І навпаки, проблема може існувати, але не породжувати жодних рішень - Рішення є результатом незалежних потоків подій, що відбуваються всередині організації.

Чотири види потоків подій, що стосуються процесу прийняття рішень в організаціях. Проблеми – це моменти незадоволеності поточною діяльністю та виконанням роботи. Вони є розривом між бажаним характером виконання роботи та поточною діяльністю. Проблеми сприймаються та потребують уваги. Проте вони відокремлені від рішень та альтернатив. Проблема може призвести до ухвалення рішення, а може й не призвести. І навпаки, рішення може бути прийняте, а проблема залишиться невирішеною. Потенційні рішення. Рішення - це чиясь ідея, запропонована до прийняття. Подібного роду ідей становлять потік альтернативних рішень, що проходить через організацію. Ідеї ​​можуть бути привнесені в організацію як працівниками, що знову з'явилися там, так і давніми співробітниками. Основний момент, який слід взяти до уваги - це те, що рішення існують незалежно від проблем.

Учасники ухвалення рішення. Учасники ухвалення рішення - це службовці, які прийшли в організацію та проходять крізь неї. Люди наймаються на роботу, змінюють посади та звільняються. Учасники значно розходяться у своїх ідеях, сприйнятті проблеми в досвіді, оцінках та освіті. Проблеми та рішення, усвідомлювані одним менеджером, відрізнятимуться від проблем та рішень, усвідомлюваних іншим. Сприятливі змогу вибору. Сприятливі можливості вибору – це, зазвичай, випадки, коли організація приймає рішення. Вони виникають тоді, коли підписуються контракти, звільняються люди чи дається санкція випуск нової продукції. Крім того, вони виникають, коли спостерігається "потрібний набір" учасників, рішень та проблем.

З урахуванням концепції чотирьох потоків загальна схема прийняття управлінських рішень в організації набуває випадкового характеру. Проблеми, запропоновані рішення, учасники та обрані рішення – все це відбувається через організацію. У певному сенсі організація є великим кошиком для сміття, в якому всі ці потоки змішуються, як показано, на малюнку.

Модель "сміттєвого кошика" описує процес прийняття рішень в організаціях як хаотичну та безладну взаємодію різноманітних "елементів" (проблем, рішень, учасників, альтернатив), які можуть з'являтися і зникати випадковим чином і незалежно один від одного. Дякуємо за увагу.

Список літератури: 1. Рубчинський, А. А. Методи та моделі прийняття управлінських рішень: підручник та практикум для академічного бакалаврату / А. А. Рубчинський. М.: Видавництво Юрайт, з 2. Черняк В. З. Методи прийняття управлінських рішень: навч. для студ. установ вищої. проф. освіти / В. З. Черняк, І. В. Довдієнко. М.: Видавничий центр «Академія», з

Вступ

1. Управлінські рішення

Висновок

Вступ

Ухвалення рішень є найважливішою функцією управління, успішне здійснення якої забезпечує досягнення організацією її цілей. Через невміння якісно та раціонально здійснювати цей процес, через відсутність в організації механізму його здійснення, технології, страждає більшість фірм та підприємств, державних установ та органів. Успіх організації, у якій сфері вона не функціонувала, багато в чому залежить від цього, а тим більше в Росії, де більшість організацій проходять перші етапи свого розвитку і дуже важливо яку технологію вирішення проблем вони вироблять.

Менеджером можна назвати людину лише тоді, коли вона приймає організаційні рішення або реалізує їх через інших людей. Ухвалення рішень, як і обмін інформацією, - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керуючий, формулюючи цілі та домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливе для кожного, хто хоче досягти успіху в мистецтві управління.

p align="justify"> Прийняття рішень пронизує всю управлінську діяльність, рішення приймаються по широкому колу завдань управління. Жодна функція управління, незалежно від цього, який орган її здійснює, може бути реалізована інакше як у вигляді підготовки й виконання управлінських рішень. По суті, вся сукупність видів діяльності будь-якого працівника управління так чи інакше пов'язана з прийняттям та реалізацією рішень. Цим, передусім, визначається значимість діяльності щодо прийняття рішень та визначення його ролі в управлінні.

Мета написання цієї роботи:

розглянути види управлінських рішень та методи їх прийняття;

сміттєвий кошик управлінське рішення

використання моделі "сміттєвого кошика" Джеймса Марча у процесі розробки та прийняття управлінського рішення.

1. Управлінські рішення

Рішення можна визначити у вузькому та широкому значенні. У вузькому значенні рішення - вибір альтернативи. Альтернативи - будь-які допустимі та взаємовиключні варіанти дій. Ми щодня приймаємо безліч рішень: що одягнути, як доїхати, що купити тощо. Якщо ми відмовляємося від вибору будь-якої альтернативи, то відмова від вибору – теж наш вибір, теж рішення.

Але альтернативи дій який завжди очевидні, який завжди лежать лежить на поверхні. У разі складних рішень пошук альтернатив є самостійною і непростою проблемою. Крім того, рішення необхідно реалізувати, а у разі управлінського рішення довести до виконавців. Тому, у широкому значенні, рішення:

) процес - серія дій,

) акт вибору (здійснюється людиною);

) результат вибору.

Усі рішення, прийняті людьми, можна поділити на особисті та ділові. Особисті рішення спрямовані на досягнення особистих цілей і торкаються інтересів лише однієї людини і, можливо, кількох близьких їй людей. Зовсім інша справа – прийняття ділових рішень. До ділових відносяться політичні, економічні, юридичні, технічні, військові та інші рішення, що приймаються в організаціях.

Всі ділові рішення, що приймаються в організаціях, можна поділити на два види: експертні та управлінські. Експертні рішення мають рекомендаційний характері і приймаються експертами, аналітиками, консультантами, тобто. особами, які не мають лінійних повноважень.

На відміну від них управлінські рішення приймаються безпосередньо керівниками і є керуючими впливами, спрямованими на досягнення мети управління. Управлінські рішення призначені зміни керованих чинників, які впливають організацію.

Суб'єкт ухвалення управлінського рішення - особа чи група осіб (керівників), які приймають рішення. Рішення поділяються на індивідуальні та колективні (групові). Існують спеціальні методи прийняття індивідуальних та групових рішень.

Об'єкт виконання управлінського рішення - особа чи група осіб у організації, виконують рішення.

У житті все набагато складніше. Крім керівників та виконавців до процесу прийняття та реалізації управлінського рішення причетні ще багато хто: власник проблеми (власник чи підлеглий), експерти (власні чи зовнішні), активна група (зацікавлене коло осіб).

Мета управлінського рішення - забезпечення руху до поставлених перед організацією цілей. Чим ефективніше рішення, тим більший внесок воно забезпечує у русі до цілей організації. Ефективність рішення можна оцінити лише після його реалізації.

Управлінські рішення поділяються на:

Індивідуальні та групові (колективні);

Рішення (як і параметри) поділяються на певні (детерміновані), імовірнісні (рішення в умовах ризику) та невизначені. Наявність хоча б одного імовірнісного параметра робить рішення імовірнісним, а наявність хоча б одного невизначеного - невизначеним ("ложка дьогтю в бочці з медом"). Найпростіші рішення певні, але майже не зустрічаються в управлінській практиці;

Однокритеріальні та багатокритеріальні.

З урахуванням стереотипності ситуації виділяються програмовані та непрограмовані рішення. До програмованих рішень відносяться стандартні та повторювані рішення (до 90%). Вони добре вивчені, легко формалізуються, процедура їхнього прийняття відома. До таких рішень відносяться рішення щодо закупівлі товарів, формування асортименту, підбору кадрів, багато рішень у галузі управління виробництвом. При прийнятті програмованих рішень застосовується відома модель із внесенням необхідних коригувань на специфічні особливості. Це робиться тому, що абсолютного повторення всіх нюансів ситуації практично немає. Програмовані рішення можуть ухвалюватися з використанням комп'ютерних технологій.

До непрограмованих рішень відносяться рішення, які приймаються у нових ситуаціях. Вони можуть мати разовий, творчий характер (наприклад, розробка нових технологій, виробів, формування нової структури організації). Непрограмовані рішення приймаються, переважно, на верхніх рівнях управління організацією менеджерами вищої ланки.

2. Основні елементи завдання ухвалення рішення

Параметри рішення

Параметри (чинники, змінні) рішення - показники, з яких визначається проблемна ситуація та різні варіанти рішення.

Параметри поділяються на керовані та некеровані. Керовані перебувають під контролем суб'єкта ухвалення рішення та їх значення можуть визначатися в результаті рішення (ресурси організації під його контролем). Більшість чинників залежить від рішень суб'єкта, тобто. він не може змінювати значення цих факторів і повинен лише враховувати їх можливий вплив. До некерованих відносяться дії конкурентів, законодавство, рішення уряду, економічна ситуація та ін.

Параметри поділяються на зовнішні і внутрішні (дуже близько до керованих і некерованих, але можна знайти відмінність з погляду ставлення як організації як до відкритої системі). Зовнішні чинники відбивають вплив довкілля, сприяючи успішному вирішенню завдань організації (корисні чинники) чи протидіючи її цілям (шкідливі чинники). Поділяються на фактори прямого та непрямого впливу. У випадку до них ставляться споживачі, постачальники, конкуренти акціонери ринок робочої сили в, місцеві органи влади, економічні умови, політика, право та інших. Внутрішні чинники відбивають взаємовплив внутрішніх змінних і рушійних сил усередині організації процес її функціонування та розвитку. До них відносяться такі фактори внутрішнього середовища як цілі, структура, завдання, технологія людей.

Параметри поділяються на кількісні (виражаються числами: очікуваний дохід, витрати або час виконання роботи) та якісні (об'єктивно висловити в числах неможливо, їх значення яких виражаються людиною суб'єктивно природною мовою).

Якісні:

Номінальні змінні використовуються лише для якісної класифікації. Це означає, що ці змінні можуть бути виміряні тільки в термінах належності до деяких, суттєво різних класів; при цьому ви не зможете визначити кількість чи впорядкувати ці класи;

Порядкові змінні дозволяють ранжувати (упорядкувати) об'єкти, вказавши які з них більшою чи меншою мірою мають якість, виражену даною змінною. Однак вони не дозволяють сказати "на скільки більше" або "на скільки менше".

Кількісні:

Інтервальні змінні дозволяють як упорядковувати об'єкти виміру, а й чисельно висловити і порівняти різницю між ними.;

Відносні змінні дуже нагадують інтервальні змінні. На додаток до всіх властивостей змінних, виміряних в інтервальній шкалі, їхньою характерною рисою є наявність певної точки абсолютного нуля, таким чином, для цих змінних є обґрунтованими пропозиції типу: x вдвічі більше, ніж у y.

Існує теорія нечітких множин (Lofti A. Zadeh), яка дозволяє наводити деякі якісні змінні до кількісного уявлення. Показати приклад ціни, зростання тощо. Над нечіткими множинами можна проводити операції, аналогічні операціями з чіткими множинами (перетин, об'єднання, заперечення). Визначено арифметичні та логічні операції з нечіткими змінними. Нечіткі безліч зручні для побудови експертами.

За ступенем поінформованості керівника організації про значення факторів поділяються на певні (детерміновані), імовірнісні (стохастичні) та невизначені. Певні параметри – параметри, точні значення яких відомі. Імовірнісні параметри - параметри, точні значення яких невідомі, але відомі ймовірність їх можливих значень (дискретний або безперервний розподіл ймовірностей). Невизначені параметри - параметри, котрим невідомі ні можливі значення (часто), ні ймовірності.

Параметри

Певні

Імовірнісні

Невизначені

Внутрішні

Об'єм виробництва

Відсоток шлюбу

Аварії, нещасні випадки

Податкові ставки

Об'єм продажу

Стихійні лиха

Обмеження

Обмеження пов'язують параметри задачі та скорочують кількість допустимих варіантів розв'язання. Обмеження можуть бути сформульовані кількісно (математично у вигляді рівностей та нерівностей) та якісно (за допомогою слів, фраз та речень). Особливий вид кількісних обмежень – обмеження на цілісність змінних. Іноді обмеження випливають із самої структури завдання (властивості альтернативних об'єктів).

Обмеження (і ті, й інші) бувають наступних видів:

точкові - параметр (або вираз) повинен дорівнювати певному значенню (рівність);

інтервальні (односторонні, двосторонні інтервали, набір інтервалів) (нерівність чи набір нерівностей).

Існує спосіб завдання обмежень з використанням так званих логічних функцій вимоги - можуть набувати значення від 0 до 1 включно: суворі (традиційні) - тільки 0 або 1 (перехід відбувається стрибкоподібно), нестрогі (базуються на теорії нечітких множин) - можуть набувати будь-яких значень від 0 до 1

Критерії (ефективності) рішення

Критерії (ефективності) – показники, за якими оцінюється якість рішення. Вибираються з урахуванням цілей - бажаних результатів, розраховуються з урахуванням параметрів. Цілі – ідеальні, критерії – реальні.

Критерії повинні відповідати таким вимогам:

відповідність цілі;

вимірність;

мінімальність (простота);

Критерії як і параметри можуть бути кількісними: розмір прибутку, рівень витрат та якісними: соціальні наслідки, безпека, привабливий зовнішній вигляд товару.

Критерії можуть бути певними, імовірнісними (ймовірність досягнення певного результату, найімовірніший результат (математичне очікування), ризик (дисперсія, середньоквадратичне відхилення), гірший, кращий та середній результат, гарантований результат) та невизначеними (гірший, кращий та середній результат, гарантований результат) ).

За кількістю критеріїв рішення поділяються на однокритеріальні та багатокритеріальні. Багатокритеріальні рішення значно складніші і майже завжди містять елемент суб'єктивізму, який визначається так званою функцією переваги особи або групи осіб, які приймають рішення.

Критерії ефективності вводяться з урахуванням певної концепції прийняття рішень людиною. Як відомо, існують дві такі концепції – максимізації корисності та обмеженої раціональності (див. далі). Кожна з них відповідає певний вид критеріїв ефективності, які називаються критеріями оптимальності та критеріями придатності.

3. Сутність, функції та завдання теорії прийняття рішень

Під теорією прийняття рішень слід розуміти систему знань, що відображають сутність понять "закономірність" та "рішення". З урахуванням закономірностей рішення розробляються, приймаються та реалізуються .

Основними рисами теорії прийняття рішень є об'єктивна істина, логічна цілісність, формальна несуперечність, здатність розвитку, відносна самостійність, активний вплив на практику. Об'єктивним теоретично є перевірка практикою змісту її законів і принципів, а суб'єктивним - форма висловлювання відповідних теоретичних положень. Необхідна умова формування теорії прийняття рішень як складової теорії управління - точне визначення її предмета, кордонів та напрямів вивчення, форм та методів дослідження. Нині критично переробляється низка теоретичних положень теорії управління. Вона збагачується досягненнями теорії та практики передових шкіл управління; знаходять оптимальні поєднання нових поглядів на розробку, прийняття і реалізацію управлінського рішення.

Характерною особливістю теорії прийняття рішень є її інтеграція коїться з іншими самостійними теоріями, межі яких визначаються дедалі точніше. Теорія прийняття рішень інтенсивно розвивається у межах теорії управління. Найбільш розроблені такі її частини, як теорія оптимальних рішень та психологічна теорія рішень.

Під сутністю прийняття рішень як процесу розуміють внутрішню, щодо стійку основу управлінського рішення, що визначає його зміст, роль і місце у функціонуванні та розвитку організації. Сутність прийняття рішень зазвичай проявляється через різноманітні зовнішні зв'язку та дії, що характеризують одну із сторін управлінського рішення. Виходячи з цього, можна визначити предмет дослідження теорії ухвалення рішень. Суть розробки прийняття рішень полягає у діяльності особи, яка приймає рішення, щодо виконання основної функції керівника у процесі управління. Основна мета управлінського рішення - забезпечити координуючий (регулюючий) вплив на систему управління, що реалізує рішення управлінських завдань персоналом для досягнення цілей організації. Досягнення цих цілей передбачає вирішення проблем та завдань, що становлять зміст та послідовність дій осіб, які приймають рішення, при виконанні безпосередніх обов'язків. Основними завданнями є:

створення інформаційної бази для ухвалення своєчасних рішень;

визначення обмежень та критеріїв прийняття рішення;

організація діяльності персоналу управління.

Теорія прийняття рішення, як і будь-яка наукова теорія, виконує пізнавальну та прогнозуючу функції. Пізнавальна функція проявляється у розкритті сутності процесів прийняття рішень, закономірностей та принципів, яким вона підпорядковується, виникненні та розвитку теорії прийняття рішень на різних історичних етапах, у поясненні основних властивостей та взаємозв'язків предмета дослідження, обґрунтуванні технології та системи прийняття рішення. Прогнозуюча функція полягає у визначенні тенденцій подальшого розвитку процесів та системи прийняття рішень, організаційних форм та методів діяльності персоналу управління у процесі їх прийняття.

Основні завдання теорії прийняття рішень:

вивчення та узагальнення досвіду прийняття рішень у певних умовах, а також в умовах невизначеності та ризику;

виявлення та дослідження об'єктивних закономірностей процесів прийняття рішень; формування на їх основі принципів організації діяльності осіб, які приймають рішення, організаційних форм та методів, технологій розробки, прийняття та реалізації рішень;

розробка методів дослідження проблем розвитку системи прийняття рішень, принципів та методів оцінки їх ефективності, а також заходів щодо вдосконалення діяльності осіб, які приймають рішення.

Проблеми теорії прийняття рішень принципово можна вирішити лише за умови вироблення методологічних засад нової концепції управління життєдіяльністю суспільства. Методи, структура та категорії теорії прийняття рішень. Управлінська діяльність осіб, які приймають рішення, та персоналу управління у процесі розробки, прийняття та реалізації рішень досліджується у різних аспектах, що потребує застосування різноманітних методів: спостереження, порівняння, аналізу, синтезу, фізичного та математичного моделювання тощо. У дослідженнях важливо правильно поставити та провести експеримент. Експерименти на основі практичного досвіду допомагають пізнати об'єктивні закономірності прийняття рішення, виявити суттєві зв'язки між метою управління та основною функцією прийняття рішення. Вони дають змогу врахувати фактори, що впливають на процес прийняття рішень, та об'єктивно оцінити заходи щодо вдосконалення систем їх прийняття, форм організації, методи діяльності персоналу управління. На підставі аналізу специфіки предмета та завдань теорії прийняття рішень, різноманіття аспектів управлінських рішень та методів дослідження проблем їх прийняття запропоновано наступну структуру теорії прийняття рішень:

основи теорії та методології;

система діяльності осіб, які приймають управлінське рішення (людина як суб'єкт та об'єкт управлінського рішення);

процес, технологія ухвалення рішення;

методи розробки, прийняття, обґрунтування та реалізації управлінського рішення;

основи ефективності управлінських рішень, що приймаються.

4. Модель "сміттєвого кошика" Дж. Марча

Організація є накопиченням виборів, які шукають проблеми; ідей та почуттів, що шукають ситуації, де вони можуть бути виражені; рішень, які шукають питання, куди можуть бути відповіддю; та людей, які приймають рішення, які шукають роботу.

Джеймс Марч (J. March) - відомий сучасний американський політолог, дослідник у галузі теорії організації, організаційної поведінки та управління; професор менеджменту у Стендсфордському університеті у Каліфорнії. Працюючи спільно з Гербертом Саймоном і Річардом Саертом у Каліфорнійському центрі Меллона - Карнегі, він зробив значний внесок у розуміння процесів прийняття рішень в організаціях та розвиток концепції обмеженої раціональності. Розкриваючи сутність цієї концепції, Дж. Марч виділяє три типи обмежень, властивих менеджерам і які впливають процес прийняття управлінських рішень, - пізнавальні, політичні та організаційні обмеження.

Пізнавальні обмеження

До пізнавальних обмежень Дж. Марч відносить обмеження уваги, обмеження розумових здібностей та безладність переваг.

Обмеження уваги. Насамперед, на думку Дж. Марча, дефіцитним розумовим ресурсом кожного індивідуума є увага. З цієї причини люди не можуть одночасно звертати увагу на різні предмети і вирішувати різні завдання. Як зазначає Дж. Марч, "людина, яка приймає рішення, не може приділяти уваги одночасно всім проблемам і не може одночасно бути скрізь". Тому менеджери та керівники реально вирішують не всі, а лише найважливіші проблеми організації. Вони концентрують свою увагу лише на окремих рішеннях залежно від ситуації та вимог, що висуваються до них. У зв'язку з цим зрозуміло, що більша увага одного типу рішень призводить до недостатньої уваги, яка потрібна для прийняття інших рішень. Тому велике значення в діяльності керівника має правильний розподіл уваги та встановлення моменту, коли та які завдання слід вирішувати.

Обмеження розумових здібностей. Далі Дж. Марч показує, що у дефіциті перебуває як увагу, а й розумові здібності. Мозок людини зайнятий вирішенням дуже багатьох проблем, але реально вона може обробити лише обмежений обсяг інформації та зберігати в пам'яті лише невелику кількість альтернатив. Як показали наступні дослідження, ці фактори пов'язані з обмеженим обсягом короткочасної пам'яті людини, яка активно використовується у процесі прийняття рішень. Тому будь-який керівник змушений примиритися з жорсткими обмеженнями своїх можливостей, які дозволяють йому бути раціональним. Справді, як свідчить досвід, все управлінські рішення приймаються за умов, " коли керівнику відомо набагато менше, ніж у принципі може бути відомо " .

Безладні переваги. Крім обмеженості уваги та розумових здібностей, одним із видів пізнавальних обмежень, що впливають на прийняття рішень, є безладні переваги. Уподобання людей мінливі та непередбачувані. Люди часто змінюють своє ставлення до альтернатив та цілей діяльності і навіть іноді не знають, що вони хочуть. Разом з тим вони можуть відчувати невпевненість у собі, ігнорувати власні переваги, потрапляти під вплив інших людей і дотримуватися чужих порад чи традицій. Крім того, люди можуть формулювати свої переваги нечітко та розпливчасто. І нарешті, їх переваги можуть бути у конфлікті з перевагами інших. Це найбільш гостро проявляється саме в організаціях, де багато важливих рішень ухвалюються колективно. Більше того, в сучасних організаціях більшість індивідуальних рішень приймаються в колегіальній формі, коли менеджер змушений готувати та узгоджувати їх з іншими людьми чи групами, які мають власні цілі та переваги. Всі зазначені фактори дозволяють говорити про "безладність" переваг ЛПР і, отже, про неможливість прийняття об'єктивно найкращого рішення.

Політичні обмеження

Пізнавальні обмеження раціональності тісно пов'язані з так званими політичними причинами. Дж. Марч показав, що фірма та будь-яка організація є "багатоцільовою політичною коаліцією". У зв'язку з цим він зазначає, що "склад фірми не є даністю, він визначається шляхом переговорів. Цілі фірми не дано, вони визначаються шляхом угод" (по). "Коаліція", за визначенням Дж. Марча, вимикає менеджерів, робітників, інженерів, акціонерів, постачальників, споживачів, юристів, збирачів податків та інших державних агентів, а також всі підрозділи (служби, відділи), з яких складається організація. Кожен із учасників такої "коаліції" має власні уявлення щодо того, якою має бути фірма і які цілі вона має переслідувати. Широке розмаїття та суперечливість інтересів, цілей, уявлень та переваг різних учасників призводять до того, що управлінські рішення приймаються не раціональним способом, а шляхом переговорів, угод та компромісів.

Організаційні обмеження

Дж. Марч виділяє цей тип обмежень у зв'язку з таким явищем у житті організацій, яке він назвав організаційною анархією. Організаційна анархія - це соціальна система, що складається із відносно автономних груп, між якими існують слабкі та нестійкі зв'язки. Фактично вона є організацією з невизначеною і розмитою структурою, яка не використовується для управління цією організацією. Тому управління в "організаційних анархіях" - це не регулярний процес, а скоріше "проблематична ініціатива". Дж. Марч зазначає, що властивості організаційної анархії притаманні багатьом організаціям, але особливо яскраво вони виявляються у випадках, коли організації ставляться до суспільної формі власності чи є освітніми установами, наприклад університетами. Організаційна анархія має "три основні властивості":

Організація має нечіткі цілі та неясні переваги та формулює їх не заздалегідь, а безпосередньо в процесі діяльності. Вочевидь, що відсутність чітко сформульованих цілей служить сильним обмеженням прийняття оптимальних рішень.

Організація має "неясну технологію" діяльності і працює не за рахунок ясного розуміння того, що вона робить, а шляхом спроб і помилок. Тому багато явищ і процесів, що відбуваються всередині організації, часто не розуміються її співробітниками.

Організація має змінний склад учасників, включені до її роботи люди постійно змінюються.

Подібні властивості організації істотно обмежують можливості "програмування" рішень у ситуаціях, що повторюються, і тим більше використання раціональних процедур прийняття рішень у разі появи нових або унікальних проблем.

Особливості ухвалення рішень в організаціях

Окрім дослідження обмежень, що впливають на прийняття рішень в організаціях, Дж. Марч також встановив, що цей процес має чотири важливі особливості. До них відносяться:

Квазівирішення конфлікту.

Уникнення невизначеності.

Проблемний пошук.

Організаційне навчання.

Квазідозвіл конфлікту - це загальна характеристика процесів прийняття рішень у будь-якій організації. Конфлікти виникають у всіх організаціях і, як зазначає Дж. Марч, в результаті прийняття рішень зазвичай не вирішуються. Однак дослідження організаційної поведінки дозволяють говорити про існування спеціальних засобів квазірозв'язання конфліктів, які їх послаблюють, пом'якшують та дають можливість співіснувати з ними. До таких засобів належать механізми "локальної раціональності", "прийнятного рівня рішень" та "послідовного досягнення цілей".

Механізм "локальної раціональності". Організація складається з безлічі функціональних підрозділів, кожен із яких вирішує свої завдання і має справу лише з вузьким колом проблем. Наприклад, відділ маркетингу стикається з проблемами "що виробляти", відділ виробництва - про те, "як виробляти", відділ продажів - про те, "як продавати", відділ кадрів - про те, "як відбирати", і т.д. Безумовно, діяльність цих підрозділів має координуватися з боку вищого "керівництва організації", проте більшість управлінських рішень таки приймається "на місцях", усередині самих підрозділів. Тому кожне з них може претендувати на "раціональність" лише під час роботи зі своїм "локальним змістом". "Локальні" рішення, що приймаються в підрозділах, відображають їхні інтереси та цілі і тому можуть бути взаємно несумісними. Наприклад, відділ маркетингу може вимагати додаткових коштів щодо рекламної кампанії, а фінансовий відділ наполягатиме на неможливості виходу межі бюджету. Через війну прийняття однієї з цих рішень буде вигідно лише конкретному підрозділу і призведе до оптимального вибору всієї організації. Таким чином, конфліктна ситуація усувається, але конфлікт інтересів не дозволяється, а зберігається. Проте організація продовжує функціонування, просуваючись до своїх цілей звивистим шляхом пошуку компромісів та прийняття "локальних" рішень.

Механізм "прийнятного рівня рішень". Цей механізм допомагає спростити узгодження суперечливих "локальних" рішень. Невідповідність між рішеннями, ухваленими у підрозділах, неминуче призводить до відхилення фактичного результату діяльності організації від оптимального. Однак досягнення найкращого результату зазвичай не потрібне. Вища керівництво та менеджерів підрозділів, зазвичай, цілком влаштовує результат, прийнятний чи задовільний з погляду інтересів цих підрозділів та організації загалом. Подібне припущення дозволяє суттєво послабити конфлікт інтересів усередині організації та легше знайти компромісне рішення.

Механізм "послідовного досягнення мети". Цей механізм також є одним із засобів квазі вирішення конфліктів в організаціях. Він полягає у наступному. Оскільки конфлікт інтересів і цілей зазвичай вирішити важко, спочатку керівництво організації звертає свою увагу і зусилля досягнення однієї мети, потім - інший тощо. Наприклад, спочатку налагоджується стійке виробництво деякої продукції, а потім увага переключається на збільшення різноманітності за рахунок розробки та випуску нових видів товарів. Вочевидь, що такий підхід створює лише приємну ілюзію вирішення конфлікту (у цьому прикладі між функціональними підсистемами виробництва та маркетингу), оскільки досягнення наступних цілей може знецінити всі попередні зусилля. Так, збільшення різноманітності продукції чи послуг може вимагати зміни технології і цим порушити раніше налагоджене виробництво.

Уникнення невизначеності - наступна особливість прийняття рішень на організаціях. Усі організації змушені жити за умов невизначеності. Не визначено споживчий попит, не визначено поведінку партнерів та конкурентів, не визначено економічних умов, політичної ситуації тощо. Вплив факторів невизначеності призводить до непередбачуваних наслідків і є причиною ризику прийняття рішень. Разом про те психологи встановили, що у багатьох випадках схильні уникати невизначеність, спрощуючи реальні ситуації. При цьому вони приймають рішення, ніби "знімаючи" невизначеність та враховуючи лише поточну інформацію ("тут і зараз"). У зв'язку з цим керівники та менеджери організацій зазвичай націлені на вирішення проблем, що виникають на даний момент, і намагаються уникнути довгострокових прогнозів. Крім того, вони намагаються знизити вплив невизначених факторів шляхом укладання ексклюзивних контрактів із партнерами та споживачами, шляхом співпраці з органами влади, шляхом ведення переговорів, збору маркетингової інформації тощо.

Наступна особливість управлінських рішень називається проблемним пошуком. Це поняття відноситься до того, як відбувається процес пошуку рішення у разі виникнення певної проблеми. Його суть полягає в тому, що при появі проблеми менеджери починають пошук варіантів її вирішення, і, як тільки варіант знайдений, пошук відразу припиняється. Йдеться про те, що керівники зазвичай не займаються регулярним, завчасним збором інформації та пошуком можливих рішень майбутніх проблем, а вирішують лише поточні, найгостріші проблеми та реагують на конкретні кризові ситуації. Понад те, пошук рішень у своїй ведеться неглибоко. Коли виникає проблема, пошук варіантів "локалізується" навколо певного відомого рішення, яке застосовувалося у минулому. Інноваційні, радикальні рішення зазвичай ігноруються, щоб не вносити надто багато змін та не порушувати "встановлений порядок речей".

Організаційне навчання також незмінно супроводжує процеси прийняття рішень на організаціях. Справа в тому, що будь-який процес прийняття рішення – це процес навчання. Люди, які приймають рішення, приступають до роботи, не маючи всіх необхідних знань. Вони навчаються безпосередньо в процесі роботи, вирішуючи проблеми, що виникають при цьому. Діючи шляхом спроб і помилок, люди навчаються, пізнаючи на власному досвіді, які рішення допустимі чи ефективні, а які ні, що у цій ситуації дозволено і що заборонено тощо. Отримані знання надалі адаптуються до нових ситуацій та цілей діяльності.

Модель "Сміттєвого кошика"

Модель сміттєвого ящика є одним із найновіших і найцікавіших прикладів розробки управлінських рішень на організаціях. Її не можна безпосередньо порівнювати з іншими, описаними раніше, моделями, оскільки модель сміття має справу з системою або потоком численних рішень всередині організації, в той час як моделі Карнегі та інкрементальна модель фокусуються на прийнятті одиночного рішення. Модель сміттєвої скриньки допомагає розмірковувати про організацію загалом і рішення, найчастіше прийнятих менеджерами організацій.

Організована анархія. Модель ящика для сміття була розроблена з метою пояснити схему прийняття управлінських рішень в організаціях, чия діяльність є вкрай невизначеною. Майкл Коен (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) та Джон Олсен (Johan Olsen), що стояли біля витоків створення цієї моделі, назвали умови крайньої невизначеності організованою анархією, яка є екстремально органічною організацією. Організована анархія не покладається на нормальну вертикальну ієрархію влади та бюрократичні правила прийняття рішень. Вона характеризується трьома ознаками.

Проблематичність переваг. Цілі, завдання, альтернативи та рішення погано визначені. Невизначеність й у кожного кроку процесу прийняття рішення.

Нечітка технологія, що погано розуміється. Причинно-наслідкові зв'язки всередині організації складно виявити. Всебічна інформація, необхідна розробки рішення, недоступна.

Плинність кадрів. В організації спостерігається плинність кадрів. На додаток до цього службовці надто завантажені та обмежені у часі для того, щоб зосередитися на одній-єдиній проблемі та її вирішенні. Участь у прийнятті будь-якого рішення виявляється нестабільною та обмеженою.

Організована анархія властива організаціям, котрим характерні часті зміни та колегіальна небюрократична обстановка. Жодна з організацій не відповідає таким екстремально-органічним умовам весь час, хоча сучасні організації та компанії, що навчаються, створені на основі Інтернету, можуть перебувати в стані організованої анархії досить довго. Багато організацій іноді можуть стикатися з ситуаціями, коли треба приймати рішення у складних та невизначених умовах. Модель ящика для сміття корисна для розуміння схеми прийняття таких рішень.

Потоки подій. Унікальною особливістю моделі ящика для сміття є те, що процес прийняття управлінських рішень не виглядає як послідовність кроків, які починаються з проблеми, а закінчуються рішенням. Насправді ідентифікація проблеми та її вирішення можуть бути і не пов'язані один з одним. Як рішення може бути запропонована якась ідея й у тих випадках, коли немає жодних проблем. І навпаки, проблема може існувати, але не породжувати жодних рішень - Рішення є результатом незалежних потоків подій, що відбуваються всередині організації. Є чотири види потоків подій, які стосуються процесу прийняття рішень на організаціях.

Проблеми. Проблеми – це моменти незадоволеності поточною діяльністю та виконанням роботи. Вони є розривом між бажаним характером виконання роботи та поточною діяльністю. Проблеми сприймаються та потребують уваги. Проте вони відокремлені від рішень та альтернатив. Проблема може призвести до ухвалення рішення, а може й не призвести. І навпаки рішення може бути ухвалене, а проблема залишиться невирішеною.

Потенційні рішення. Рішення - це чиясь ідея, запропонована до прийняття. Подібного роду ідей становлять потік альтернативних рішень, що проходить через організацію. Ідеї ​​можуть бути привнесені в організацію як працівниками, що знову з'явилися там, так і давніми співробітниками. Учасники процесу можуть просто захопитися певними ідеями та проштовхувати їх як логічні рішення всюди, незалежно від існуючих проблем. Прихильність до ідеї може спричинити те, що службовець почне відшукувати проблему, до якої можна застосувати цю ідею і, таким чином, її підтвердити. Основний момент, який слід взяти до уваги - це те, що рішення існують незалежно від проблем.

Учасники ухвалення рішення. Учасники ухвалення рішення - це службовці, які прийшли в організацію та проходять крізь неї. Люди наймаються на роботу, змінюють посади та звільняються. Учасники значно розходяться у своїх ідеях, сприйнятті проблеми в досвіді, оцінках та освіті. Проблеми та рішення, усвідомлювані одним менеджером, відрізнятимуться від проблем та рішень, усвідомлюваних іншим .

Сприятливі змогу вибору. Сприятливі можливості вибору – це, зазвичай, випадки, коли організація приймає рішення. Вони виникають тоді, коли підписуються контракти, звільняються люди чи дається санкція випуск нової продукції. Крім того, вони виникають, коли спостерігається "потрібний набір" учасників, рішень та проблем. Так, менеджер, якого раптом відвідала хороша ідея, може раптово розпізнати проблему, до якої її можна застосувати, і, таким чином, може надати організації сприятливу можливість здійснення вибору. Коли проблеми та запропоновані рішення збігаються, це часто призводить до врегулювання проблеми.

З урахуванням концепції чотирьох потоків загальна схема прийняття управлінських рішень в організації набуває випадкового характеру. Проблеми, запропоновані рішення, учасники та обрані рішення – все це відбувається через організацію. У певному сенсі, організація є великим кошиком для сміття, де всі ці потоки змішуються, як показано, на рис.3. Якщо проблема, рішення та учасник випадково поєднуються в одній точці, то проблема може бути врегульована; але якщо рішення не відповідає даній проблемі, проблема може залишитися невирішеною. Таким чином, спостерігаючи організацію в цілому та розглядаючи її вкрай невизначеності, можна побачити, що є проблеми, які не вирішуються, і є рішення, які не спрацьовують. Рішення не піддаються упорядкуванню і є результатом покрокової логічної послідовності. Ситуація може бути настільки складною, що рішення, проблеми та результати абсолютно незалежні один від одного. Коли вони стикаються, то якісь проблеми вирішуються, але більшість так і залишаються невирішеними.

Рис.1 Зображення незалежних потоків подій у моделі сміттєвого ящика при прийнятті управлінського рішення

Наслідки використання моделі ящика для сміття можуть бути наступними: Рішення можуть бути запропоновані навіть тоді, коли проблеми не існує. Один із працівників організації може спробувати продати свою ідею іншим службовцям організації. Прикладом може бути використання комп'ютерів у багато організацій у роки. Комп'ютер був захоплюючим рішенням, і ця ідея проштовхувалася як виробниками комп'ютерів, і системними аналітиками всередині організацій. Але тодішні комп'ютери не вирішували всіх проблем, насправді вони нерідко все тільки ускладнювали. Вибір можна зробити без вирішення проблем. Таке альтернативне рішення, як створення нового підрозділу організації, може бути зроблено у зв'язку з наміром вирішити проблему; але за умов крайньої невизначеності такий вибір може бути неправильним. Більше того, багато альтернатив лише здаються реальними. Люди вирішують звільнитися, бюджет організації урізається чи виписуються нові страхові поліси. Ці альтернативні рішення можуть бути орієнтовані на проблеми, але вони не обов'язково вирішуватимуть їх.

Проблеми можуть залишатися невирішеними. Учасники ухвалення рішення можуть почати звикати до певних проблем та залишити спроби вирішити їх, або учасники можуть не знати, як вирішувати проблеми, оскільки їм неясна технологія. Приміром, один з канадських університетів був обраний як місце для стажування професора, який втратив свою посаду через те, що свого часу не пройшов належної процедури. Проведення стажування було для цього університету справою обтяжливою, і адміністрація прагнула позбутися стажера. Але навіть через п'ятнадцять років, коли професор, який втратив посаду, помер, стажування в університеті тривали: університет і хотів би позбутися цієї проблеми, але не знає як.

Деякі проблеми вирішуються. Процес прийняття управлінського рішення працює разом. При комп'ютерному моделюванні підходу ящика для сміття нерідко вирішувалися найважливіші проблеми. Рішення пов'язуються з відповідними проблемами та учасниками - таким чином робиться вдалий вибір. Зрозуміло, в повному обсязі проблеми вирішуються, коли робиться вибір, але організація рухається за напрямом зниження кількості проблем.

Висновок

У житті кожна людина стикається з ухваленням того чи іншого рішення. У діяльності будь-якої організації, як системи, також постійно відбуваються аналогічні процеси. Але в даному випадку питання полягає в тому, які заходи, спрямовані на вдосконалення цього процесу, будуть найбільш ефективними. На розгляд експертам було запропоновано 3 групи заходів, на основі яких вони виявляли найбільш та найменш важливі. Не можна було не враховувати розробити систему раціонального розподілу обов'язків реалізації цих рішень. Безумовно, час і матеріальні витрати є не малими, але в результаті можуть призвести до радикальних змін у тому числі і в структурі прийняття управлінських рішень.

Насамперед необхідно визначити методи ухвалення рішень, потім супідрядність у ухваленні цих рішень.

Розвиваючи концепцію обмеженої раціональності, Джеймс Марч виділяє три типи обмежень, властивих менеджерам, - пізнавальні, політичні та організаційні. Зокрема, до пізнавальних належать обмеження уваги, обмеження розумових здібностей та безладність переваг. Останній тип обмежень проявляється у організаціях, які мають властивості організаційної анархії. Дж. Марч виділяє чотири особливості прийняття рішень в організаціях: квазівирішення конфліктів, уникнення невизначеності, проблемний пошук, організаційне навчання. Вивчення цих особливостей призвело Дж. Марча до розробки моделі "сміттєвого кошика", яка описує процес прийняття рішень в організаціях як хаотичну та безладну взаємодію різноманітних "елементів" (проблем, рішень, учасників, альтернатив), які можуть з'являтися та зникати випадковим чином та незалежно один від одного.

Список використаних джерел

1. Балашов А.П. Основи менеджменту. Навчальний посібник. – К.: Вузовський підручник, 2008.288 с.

Балдін, Костянтин Васильович. Управлінські рішення: підручник/К.В. Балдін, С.М. Воробйов, В.Б. Уткін. - 3-тє вид. - М: Дашков і К °, 2007.

Дослідження операцій на економіці: навчальний посібник для вузів / Н.Ш. Кремер та ін; ред.Н.Ш. Кремер. - М: ЮНІТІ, 2008

Зайцев, Л. Р.; Соколова, М.І. Стратегічний менеджмент. M.: Економіст, 2007.416 с.

Зуб О.Т. Стратегічний менеджмент: Теорія та практика: Навчальний посібник для вузів. M: Аспект Прес, 2008.385 с.

Литвак Б.Г. Розробка управлінського рішення: підручник - 7-е вид. - М: Видавництво "Дело" АНХ, 2008. 440с.

Поделінська І.А. Стратегічне планування. Навчальний посібник. Улан-Уде: Вид-во ВСДТУ, 2007.550 с.

Стратегічне планування / Под ред. Уткіна Е.А. М: "ТАНДЕМ". Видавництво ЕКМОС, 2008.415 с.

Стратегічне планування. Підручник: / За ред. Уткіна Е.Л. М: ЕКМОС, 2007.238 с.

Фатхутдінов Р.А. Стратегічний маркетинг: Підручник для вузів. 5-е видання. Видавничий дім "Пітер". 2008.368 с.

. # "justify">. # "justify">. http://www.mevriz.ru/articles/2003/2/1123.html.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.