Челябінськ, 2010 р.
Зміст
Глава I. Теоретичні основи запобігання конфліктам у системі управління персоналом
1.1 Завдання управління сучасною діловою організацією1.2 Конфлікт: природа, типи, класифікація
1.3 Основні стилі поведінки керівника у конфліктних ситуаціях
Висновки за I розділом
Розділ II. Практична робота щодо формування моделі запобігання конфліктам у МДОУ д/с №17
2.1 Характеристика діяльності МДОУ д/р №17 щодо запобігання конфліктам у системі управління персоналом
2.2 Впровадження рекомендацій щодо формування моделі запобігання конфліктам у МДОУ д/с №17
2.3 Підсумки практичної роботи з впровадження рекомендацій
Висновки з II розділу
Висновок
Глосарій
Бібліографія
Програми
Вступ
Актуальність проблеми дослідження. У сучасних умовах у Російському суспільстві сформувалася чітко виражена потреба як у фундаментальних, так і в прикладних знаннях про сутність, закономірності розвитку та способи попередження міжособистісних конфліктів. Вирішення проблеми може сприяти подолання тих труднощів, які позначилися у зв'язку з необхідністю управління конфліктами в організаційному середовищі.
Конфлікти в організаціях нерідко впливають на якість їх діяльності. Виникають значні труднощі на шляху виконання поставлених завдань та досягнення стратегічних цілей організації. Розбалансування взаємозв'язків групової діяльності через деструктивний міжособистісний конфлікт у колективі неминуче веде до втрати ефективності якості діяльності, зростання особистої незадоволеності у кожного члена колективу, плинності кадрів та інших негативних наслідків.
Як показує практика, міжособистісні конфлікти в організаціях не належать до тих явищ і процесів, якими можна ефективно керувати на основі лише життєвого досвіду. Для цього необхідна система теоретичних та методичних знань щодо профілактики такого роду конфліктів.
Значимість проблеми дослідження визначається тим, що останнім часом ми нерідко стаємо свідками спрощених і тому невдалих підходів до оцінки, запобігання та вирішення міжособистісних конфліктів у колективах. Щоб цього уникнути, кожна людина, і особливо керівник, повинні мати необхідні знання про конфлікт як явище, що постійно супроводжує життя людини і негативно впливає на розвиток його професійної діяльності, стан психічного здоров'я і життя в цілому.
Актуальність дослідження підтверджується також і тим, що, на жаль, у нашій країні ступінь розуміння міжособистісних конфліктів в організаційному середовищі вченими, які займаються їх дослідженням, ще не достатньо дозволяла отримати знання, які можна було б ефективно використовувати для пояснення та регулювання організаційних конфліктів з з урахуванням їхньої сучасної специфіки.
Стан наукової розробленості проблеми
Пріоритет у розробці феноменологічних аспектів конфлікту належить зарубіжним вченим різних методологічних напрямів (А. Адлер, К. Боулінг, Р. Дарендорф, М. Дойч, К. Левін, Р. Ленг, Н. Міллер, Дж. Морено, К. Томас, В .Франкл, З. Фрейд, К. Хорні та ін). У сфері соціального управління конфлікт вивчається як чинник, що перешкоджає організаційному та професійному розвитку, у тому числі і в умовах державної служби (Г. Дерлієн, А. Лоутон, Е. Роуз та ін.).
Проблеми конфлікту давно розробляють і у вітчизняній психології. У психологічних працях, присвячених конфліктам, переважають роботи із загальної теорії конфліктів (А.Я. Анцупов, В.В. Дружинін, В.М. Кудрявцев та ін.), дослідження структури, характеристик та динаміки конфліктів (Н.В. Гришина, А. А. Єршов, А. Н. Сухов), психологічних причин (А. Я. Анцупов, В. Г. Зазикін, Н. С. Нечаєва, Т. С. Сулімова та ін), психологічних характеристик конфліктних особистостей (В . Г. Зазикін, Є. В. Зайцева., Н. В. Крогіус), рольової поведінки в конфлікті (Є. Г. Баранов).
Конфлікти в управлінських системах докладно розглянуті на роботах А.Я. Анцупова, В.Г. Зазикіна, А.Л. Журавльова, Д.Л. Моїсеєва, А.В. Філіппова, А.І. Шипілова та інших. Водночас їх вивчення здійснювалося за логікою загальних конфліктологічних досліджень.
Проблема профілактики міжособистісних конфліктів по суті є глибоко акмелогічною, оскільки в її основі закладено основні принципи акмеології: суб'єкта діяльності (Б.Г. Ананьєв, К.А. Абульханова-Славська, А.В. Брушлинський, А.А. Деркач . А. Клімов, та ін); потенційного та актуального (С.Л. Рубінштейн та ін); оптимальності (В.Г. Асєєв, В.А. Бокарєв та ін.)
Основою ефективної профілактики міжособистісних конфліктів в організаціях виступає первинна психологічна діагностика, що дозволяє отримати інформацію про стан та особливості міжособистісних відносин в організаційній структурі. З цією метою у вітчизняній психологічній практиці використовуються як адаптовані варіанти зарубіжних методів діагностики (В. Б. Ольшанський, В. А. Ядов, Л. І Уманський, Ю. Ханін, А. Є. Відренко), так і авторські діагностичні методики (А . Я. Анцупов, В. В. Столін, А. І Шипілов та ін).
Разом з тим привертає увагу недостатня розробленість психологічних основ і методів профілактики конфліктів в організаційному середовищі. У рамках запобігання конфліктам та зниження рівня конфліктності у виробничих колективах методи профілактики конфліктів розглянуті В.М. Петровським, Н.В. Гришин, А.М. Алексєєвої, М.П. Крапівіним, А.І. Шипіловим. Однак емпіричні дані з проблеми є недостатніми та фрагментарними, торкаючись окремих областей її вивчення.
Мета дослідження - на основі теоретичного аналізу розробити рекомендації щодо формування моделі запобігання конфліктам у МДОУ д/с №17.
Об'єкт дослідження – система управління персоналом.
Предмет – модель запобігання конфліктам.
Як робочої гіпотези висувається припущення у тому, попередження деструктивних міжособистісних конфліктів у організаціях пов'язані з створенням умов, які мінімізують ймовірність виникнення протиріч. Такі умови здійснюються із застосуванням комплексного використання ефективних психологічних методів профілактики, що базуються на обліку факторів, що впливають на рівень конфліктності у колективах. Основними факторами, що забезпечують успішність профілактики міжособистісних конфліктів, є рівень комунікативної та конфліктологічної компетентності учасників взаємодії, індивідуально-психологічні якості особистості, статусно-рольові позиції співробітників у колективі.
Завдання кваліфікаційної роботи:
1 визначити завдання управління сучасною діловою організацією;
2 визначити природу конфлікту, його типи та класифікацію;
3 визначити основні стилі поведінки керівника у конфліктній ситуації;
4 охарактеризувати діяльність МДОУ д/р №17 щодо запобігання конфліктам у системі управління персоналом;
5 впровадити рекомендації щодо формування моделі запобігання конфліктам у МДОУ д/с №17;
6 визначити очікувані результати щодо впровадження рекомендацій.
Теоретико-методологічну основу дослідження склали принципи: єдності свідомості та діяльності, розвитку особистості діяльності (А.Н. Леонтьєв, С.Л. Рубінштейн, А.В. Брушлинський); соціальної детермінації психічних явищ (С.Л. Рубінштейн, Л.С. Виготський, Б.Ф. Ломов); діяльнісного опосередкування міжособистісних відносин (А.В. Петровський, В.М. Мясищев); системного підходу до вивчення психологічних феноменів (В.М. Бехтерєв, Б.Г. Ананьєв, Б.Ф. Ломов); єдності теорії, експерименту та практики (Б.М. Кедров, К.К. Платонов, Г.П. Щедровицький); положення акмеології про досягнення вершинних точок у професійному та особистісному розвитку (Б.Г. Ананьєв, А.А. Деркач, Н.В. Кузьміна, А.А. Бодальов, К.А. Абульханова-Славська, Є.А. Клімов, Е. І. Маркова, І. Н. Семенов, та ін); концепція міждисциплінарного підходу до аналізу конфлікту (А.Л. Анцупов); принцип єдності відкритих та прихованих рівнів конфлікту (А.Я. Анцупов); результати дослідження активних методів психопрофілактики, концептуальні положення акмеологічного підходу до особистісно-професійного розвитку та формування професіоналізму особистості та діяльності (А.А. Деркач, А.С. Гусєва, В.Г. Зазикін, Н.В. Кузьміна, А.К. Маркова, Ю. В. Синягін та ін.).
Дослідження засновані на теоретичних положеннях психології конфліктів (А.Я Анцупов, Н.В. Гришина, В.Г. Зазикін, А.С. Гусєва, В.В. Козлов, А.А. Єршов, А.І. Шипілов та ін. .) та психології управління (В.М. Князєв, В.Ф. Рубахін, А.В. Філіппов, В.М. Шепель та ін).
Практична значимість дослідження полягає в наступному:
1. Розроблено основні положення системи профілактики міжособистісних конфліктів у організаціях.
2. Виявлено чинники, що впливають рівень конфліктності в організаційних колективах.
3. Розроблено та апробовано методи підвищення конфліктологічної компетентності як форми профілактики конфліктів у рамках акмеологічного тренінгу.
Основні положення та методи системи профілактики міжособистісних конфліктів можуть бути використані в роботі кадрових служб та служб психологічного супроводу в державних та недержавних установах з метою підвищення ефективності діяльності структурних підрозділів та оптимізації функціонування організаційно-управлінських структур загалом. Методичні розробки можуть також використовуватись у навчальному процесі для підвищення професійної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів державних та недержавних установ.
Структура роботи: Робота складається із вступу, двох розділів, висновків по розділах, висновків, списку використаної літератури, глосарію, додатків. Текст викладено на 58 сторінках. Бібліографія включає 58 найменування.
ГлаваI. Теоретичні засади запобігання конфліктаму системі управління персоналом
1.1 Завдання управління сучасною діловою організацією
Особливістю діяльності ділової організації в наші дні є робота в умовах гострої конкуренції не лише всередині країни, а й на міждержавному рівні. Прискорений розвиток засобів комунікації, електронних засобів, що забезпечують зберігання та обробку інформації, призвело до виникнення нового інформаційного середовища, в якому функціонують організації. Це, своєю чергою, викликало зміна вимог, що висуваються до систем управління.
Сучасна система управлінських функцій може бути представлена наступним переліком основних завдань:
координація та інтеграція зусиль членів організації у напрямку досягнення спільної мети;
організація взаємодії та підтримання контактів між робочими групами та окремими членами організації;
збір, оцінка, обробка та зберігання інформації;
розподіл матеріальних та людських ресурсів;
управління кадрами (розробка системи мотивацій, боротьба з конфліктними ситуаціями, контроль діяльності членів організації та груп);
контакти із зовнішніми організаціями, ведення переговорів, маркетингова та рекламна діяльність;
інноваційна діяльність;
планування, контролю над виконанням рішень, корекція діяльності залежно від зміни умов роботи.
Безумовно, тут наведено далеко не повний перелік завдань, які найчастіше доводиться вирішувати керівнику організації, менеджеру та структурним підрозділам ланки управління. У зв'язку з цим у сучасній науці управління прийнято говорити про мистецтво управління та порівняти його зі складною комбінаційною грою. Вирішення багатьох із зазначених завдань можливе лише за умови використання в процесах управління найсучасніших засобів обробки інформації та комунікаційних зв'язків.
При аналізі наведеного вище переліку завдань управління стає очевидним, що проблеми управління сучасною організацією в основному пов'язані:
із ускладненням структури організації;
з розвитком засобів комунікації як усередині організації, і у спілкуванні із зовнішнім світом;
з наявністю великої кількості конкурентів у зв'язку зі значним розвитком виробництва у всьому світі;
з необхідністю створення гнучкої системи економічної та психологічної мотивації, що сприятиме підвищенню зацікавленості працівників у досягненні мети, що стоїть перед організацією.
Відомо, що успіхи та невдачі організації багато в чому залежать від кадрового складу та від поведінки членів колективу. Згуртованість чи конфліктність колективу, його стабільність, рівень кваліфікації, свідомість працівників, їх ділова активність та багато інших людських чинників визначають ефективність управління організацією. У зв'язку з цим у процесах управління організацією, поряд з такими напрямами, як управління фінансовою, інформаційною чи адміністративною службами організації, спеціально виділяється напрям соціально-психологічного управління.
При вирішенні проблеми стимулювання зростання продуктивності використовуються принципи, сформульовані в рамках теорії вибору керівників, які володіють соціально-психологічними методами управління, теорії реалізації цілей, теорії задоволення потреб та теорії справедливості.
Теорія вибору керівників, які мають соціально-психологічними методами управління, полягає в двох принципах.
Перший враховує, що певна частина персоналу не любить організовувати свою працю. Це люди, які позбавлені будь-якого честолюбства та ініціативи. Вони воліють, щоб ними керували, давали їм цілком певні і конкретні завдання, щоб дбали про них і щоб їх захищали. Таким людям потрібні вимогливі, владні, жорсткі та рішучі керівники, які мають здатність організувати працю підлеглих та переконати їх у необхідності працювати "не покладаючи рук".
Другий принцип застосуємо до людей, які мають ініціативу і великий творчий потенціал, з сильно розвиненим почуттям власної гідності. За відповідного морального та матеріального заохочення вони можуть принести велику користь і організації, і собі. Таким співробітникам потрібні демократичні керівники, які мають гнучкість, делікатність і такт.
У будь-якому колективі є, як правило, і ті, й інші люди, тому керівник має бути висококваліфікованим і грамотним фахівцем, знайомим із соціально-психологічними методами управління та вміючим застосовувати ці методи на практиці.
Теорія реалізації цілей полягає в тому, що у колективі є люди, які можуть працювати лише у тому разі, якщо поставлені керівником мети будуть досягатися, тобто. якщо їхні очікування реалізовуватимуться. Ці люди повинні постійно бачити результати своєї праці, інакше їхня діяльність паралізується. Теорія реалізації цілей пропонує керівнику вибирати для таких людей швидко здійснені завдання та постійно повідомляти їх про користь виконуваної ними роботи.
Теорія потреб заснована на стимулюванні діяльності людини шляхом задоволення її потреб та інтересів. Зауважимо, що гроші не є потребою людини, це лише засіб для реалізації цих потреб.
Теорія справедливості ґрунтується на суб'єктивному очікуванні кожною людиною заохочення за його роботу. Якщо працівник вважає, що його колега отримав за ту ж роботу більше заохочення, ніж він, то це, безумовно, негативно позначатиметься на його продуктивності. Теорія справедливості вимагає від керівника, щоб він враховував пильну увагу підлеглих до його дій стосовно інших.
Керівник, приймаючи те чи інше рішення і реалізуючи його, повинен уміти усувати протиріччя і керувати розбіжностями, що виникають при цьому, що виражаються у формі несприйнятливості, поляризації, зіткнення, антагонізму. При цьому він повинен займати цілком певне та логічно осмислене місце у схемі базових відносин членів колективу. Перехід від повної підтримки до піку розбіжностей - антагонізм здійснюється, як правило, поступово в наступній послідовності (Рис. 1)
Мал. 1. Щаблі розвитку розбіжностей
Покажемо за допомогою графічної інтерпретації реакцію підлеглих на вплив, що управляє, у разі виникнення розбіжностей (рис. 3.3).
Мал. 2. Щаблі наростання конфліктної ситуації
Охарактеризуємо коротко кожну зі щаблів розбіжностей, починаючи з ситуації повної підтримки (нижній ступінь на рис. 2), коли немає жодних протиріч між виконавцем і керівником. За повної підтримки виконавець, отримавши завдання, (доручення - П) відразу ж, починаючи з Т = 0, без будь-яких затримок у часі, розпочинає роботу, і завершує їх у встановлений нормою (Н) час і навіть достроково. Повна підтримка рішень керівника (тобто відсутність протиріч) з боку підлеглих може свідчити або про пасивність підлеглих, або про великий авторитет керівника, або про некомпетентність підлеглих. Відомо, що у суперечках народжується істина. У деяких випадках повна підтримка рішень керівника – це симптом неблагополуччя в організації.
На щаблі несприйнятливості (другий знизу ступінь на рис. 2) виконавець, через розуміння завдання, чи згоди з керівником відразу приступає до роботи. Виникає деяка затримка у часі, що добре видно на малюнку. Для виконання завдання виконавцю потрібна додаткова інформація або роз'яснення. На цьому щаблі розбіжностей досвідченому керівнику легко досягти порозуміння з підлеглим, якщо він може виконати цю роботу. Початкові розбіжності думок керівника і підлеглого, що виникають на щаблі несприйнятливості, носять, зазвичай, короткочасний характері і не накопичуються. Компетентний керівник може досить просто подолати цю суперечність і досягти виконання завдання у встановлені терміни.
Поляризація (третій знизу ступінь на рис. 2) характеризується суперечливим підходом керівника та виконавця до засобів та методів вирішення завдання, що, проте, не заважає досягненню кінцевої мети за наявності між ними взаєморозуміння. Різний підхід до окремих сторін реалізації поставленого завдання (різна полярність первісних думок) часто допомагає знайти вірний шлях та сприяє більш плідній та творчій роботі. Розумна і обгрунтована думка підлеглого може навіть " взяти гору " з думкою керівника у процесі спільного обговорення завдання. Таким чином, знаходиться оптимальне рішення, і, як видно з малюнка, на цьому ступені успішно і своєчасно виконується завдання.
Початкова несприйнятливість (нерозуміння мети та способів її досягнення) та поляризація (розбіжність у думках) - це природні процеси у виробничих відносинах, коли ініціативний та кваліфікований виконавець намагається найкращим чином зрозуміти, оцінити та виконати доручену роботу.
Зіткнення (другий зверху ступінь на рис. 2) характеризується розумінням та підтримкою лише частини отриманого завдання. Керівник та виконавець по-різному сприймають кінцеву мету та пропонують різні способи її реалізації. Виконавець у цьому випадку багато в чому не погоджується з керівником і категорично наполягає на своїй думці. Керівник із ним не погоджується. Можна назвати три основні причини виникнення зіткнень:
перехід до виробництва нового виробу або надання нового виду послуги;
недостатній освітній ценз підлеглого;
низький рівень компетентності керівника.
Якщо керівнику та підлеглому вдасться виробити загальну точку зору, то зіткнення може стати поштовхом до знаходження нового рішення завдання. При цьому суперечність перейде на нижчий щабель і поставлена керівником мета буде досягнута. В іншому випадку виконання завдання буде зірвано, що показано на малюнку пунктирною лінією.
Антагонізм (верхній ступінь на рис 2) характеризується неадекватним підходом керівника та підлеглого до загальної мети та приватних завдань, а також до засобів та методів їх реалізації. Графічно це зображується як незагасаючих коливань. Антагонізм при вмілому та досвідченому керівнику може бути подолано. У деяких випадках, коли вдається досягти консенсусу, є конструктивні рішення. Проте частіше антагонізм викликає деструктивні, руйнівні явища (пунктирна лінія малюнку), у яких про виконання завдання неспроможна йти мови. Робота в цьому режимі, якщо таке сталося, можливе лише протягом короткочасного періоду.
Для хорошого керівника ступеня розбіжностей – категорії керовані. Правильне формування відповідного ступеня протиріч може підвищити ефективність роботи організації. У досвідченого керівника практично завжди є можливість усунути розбіжності, що виникають між ним та виконавцем на будь-якому з ступенів їх розвитку.
Перехід з одного ступеня розбіжностей на іншу здійснюється шляхом створення або запобігання конфліктам, що є тимчасовою емоційною зміною настрою людини або групи людей внаслідок деяких впливів, що обурюють. Конфлікти бувають природні та штучні. Керівник повинен вміти керувати конфліктами, дотримуючись деяких правил (рис. 3.).
На рис. 3. сформульовані деякі взаємовиключні правила поведінки керівника чи менеджера, які забезпечують запобігання (верхня частина малюнка) чи створення (нижня частина малюнка) конфлікту у колективі.
Слід зазначити, що важливе значення для правильної організації роботи керівника, отже, і запобігання конфліктним ситуаціям у колективі, має " кількісний показник " , що відбиває кількість виконавців, безпосередньо підлеглих керівнику.
Мал. 3. Причини створення конфліктів та правила їх запобігання
Теоретично і практично використовується принцип, згідно з яким усі види робіт мають бути згруповані і складені таким чином, щоб кожен працівник підпорядковувався лише одному керівнику і звітував лише перед ним. Згадаймо добре відомий з історії принцип: "Васал мого васала - не мій васал". Більше того, рекомендується, щоб кількість працівників, підпорядкованих одному керівнику, не була надмірною, оскільки будь-який керівник має обмежену енергію, знання та кваліфікацію. Фізично неможливо керувати великою кількістю людей. При цьому чим вища кваліфікація виконавців, тим менша їх кількість має бути у керівника.
Арифметичне збільшення числа підлеглих веде до геометричного збільшення кількості взаємозв'язків, які під контролем керівника (з урахуванням перехресних зв'язків між підлеглими). Для розрахунку кількості потенційних взаємозв'язків між керівником та підлеглими можна скористатися залежністю:
де С – кількість потенційних взаємозв'язків;
n – кількість підлеглих.
Використовуючи цю формулу, підрахуємо кількість потенційних взаємозв'язків за різної кількості підлеглих (від одного до 6):
| n |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
| З |
2 |
8 |
18 |
40 |
90 |
204 |
З малюнка 4, а видно, що й у керівника один підлеглий, ми маємо лише 2 лінії взаємозв'язку: коли керівник звертається до підлеглого чи, навпаки, коли підлеглий звертається до керівнику.
За наявності двох підлеглих (рис. 3.5 б) кількість потенційних взаємозв'язків стає рівним 8 (з урахуванням того, що керівник може передати щось другому підлеглому через першого і навпаки), а у разі трьох підлеглих це число збільшується до 18 і т.д. буд.
Вочевидь, що вища кваліфікація персоналу, тим менше кількість необхідних виробничих контактів між співробітниками, і тим більше безпосередніх підлеглих у керівника. Причому у керівника нижчої ланки може бути більше підлеглих, ніж у керівника вищої ланки управління.
Мал. 4. Взаємозв'язок між керівником (Р) та підлеглими (П):
а - один підлеглий; б - два підлеглі; в - три підлеглі.
У кожній організації є основні документи, що регламентують штатний управлінський процес: статути, законодавчі та нормативні акти, трудові угоди, посадові інструкції тощо. За допомогою цих документів встановлюється певний порядок та підтримується трудова та виконавська дисципліна. Проте водночас в організації постійно відбуваються процеси, пов'язані з несанкціонованим управлінням чи самоврядуванням.
Самоврядування - це право на внутрішнє управління своїми, місцевими силами, що забезпечує автономне функціонування будь-якої системи. При самоврядуванні керуючі чинники впливають на керовану систему ззовні, а творяться у ній самої. У техніці самоврядні системи іноді називають пристосовуються, а у військовій техніці - самонавідними, наприклад, ракети, що самонаводяться. У біологічних системах ця властивість одержала назву саморегуляції. Воно виявляється у здатності систем встановлювати і підтримувати певному і щодо постійному рівні ті чи інші фізіологічні чи біологічні показники.
Самоврядування притаманне будь-якій соціальній системі, оскільки воно реалізує потребу людини до вільнодумства, самовираження та самоствердження. На відміну від регламентного управління, ієрархія підпорядкування в самоврядуванні або відсутня взагалі, або дуже слабко виражена. Процес самоврядування є елементом демократизації загального управління шляхом безпосередньої участі виконавців у розробці стратегії розвитку організації, отже, у знаходженні оптимальних рішень при досягненні поставленої мети.
Відомі три принципи самоврядування.
Принцип поєднання управління та самоврядування ґрунтується на обов'язковому задоволенні потреб та інтересів персоналу в частині забезпечення життєдіяльності, безпеки та процвітання організації. Відповідно до цього принципу в будь-якій організації управління та самоврядування повинні поєднуватися на кожному рівні управління: від керівника верхньої ланки до виконавця нижчої ланки.
Принцип вторинності грунтується на тому, що самоврядування в організації не може бути первинним. Цілком і повністю самоврядна організація практично неможлива, оскільки будь-яка організація повинна дотримуватися законодавчих актів та прийнятих у суспільстві норм, інакше вона буде ліквідована. Навіть підприємець без утворення юридичної особи має право на повне самоврядування лише у рамках дозволених сфер діяльності та податкових регламентів.
Принцип м'якої регламентації Процес самоврядування може бути жорстко регламентований законодавчими актами і внутрішніми положеннями організації. Самоврядування ґрунтується на об'єктивізмі активного персоналу. У разі жорсткої регламентації з боку адміністративно-управлінського персоналу самоврядування вироджується у звичайне управління з чітким дотриманням субординації та з неминучою втратою низки активізуючих потреб та інтересів членів колективу.
1. 2 Конфлікт: природа,типи, класифікація
Найзагальніше визначення конфлікту (від латів. conflictus - зіткнення) - зіткнення суперечливих чи несумісних сил. Більше повне визначення - протиріччя, що виникає між людьми чи колективами в процесі їхньої спільної трудової діяльності через нерозуміння чи протилежність інтересів, відсутність згоди між двома або більше сторонами.
Конфлікт - це факт існування. Багато людей сприймають історію людства як нескінченну повість конфліктів та боротьби. Ніде конфлікти не виявляються так очевидно, як у світі бізнесу. Існують конфлікти між фірмами, компаніями, асоціаціями, у межах однієї організації тощо. Конфлікт, що у організації, називають організаційним. Це, зокрема, конфронтації, протиріччя тощо.
Організаційний конфлікт може набувати безліч форм. Якою б не була природа організаційного конфлікту, менеджери повинні вміти аналізувати його, розуміти та керувати ним. Деякі фірми вводять у штатний розпис посаду менеджера з відносин зі співробітниками (конфліктолог).
Коли конфлікт в організації некерований, це може призвести до конфронтації (структурні підрозділи організації або члени мікро-або макроколективу перестають співпрацювати та спілкуватися один з одним). Зрештою, подібна ситуація роз'єднання призведе до деградації колективу та організації в цілому.
Більшість асоціюють конфлікт із агресією, суперечками, ворожістю, війною тощо. Існує думка, що конфлікту по можливості необхідно уникати або негайно вирішувати його, як тільки він виникне. Однак слід мати на увазі, що конфлікт поряд із проблемами може приносити організації та користь. У зв'язку з цим менеджери часто свідомо стимулюють конфлікт, щоб пожвавити організацію, яка «загниє». Вважається, що якщо в організації, трудовому колективі немає конфліктів, то там щось гаразд. У житті немає безконфліктних організацій: важливо, щоб конфлікт був руйнівним. Завдання менеджера - спроектувати конструктивний, вирішуваний конфлікт. Щоб отримати вигоду з нього, потрібна відкрита, неворожа, повна підтримки довкілля. Якщо така середовище є, організація від наявності конфліктів стає лише краще, оскільки різноманітність точок зору дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше альтернатив чи проблем.
Однак не слід скидати з рахунків і той факт, що окремі, найчастіше міжособистісні конфлікти мають руйнівний характер. Про це також повинен знати менеджер, оскільки у спільній діяльності беруть участь люди, різні за своєю професійною підготовленістю, життєвим досвідом, індивідуальними рисами характеру та темпераменту тощо. Ці відмінності неминуче накладають свій відбиток на оцінки і думки з значимих особистості та організації питанням, часом породжують протистояння, яке, зазвичай, супроводжується емоційним збудженням і найчастіше переростає у конфлікт. У деяких випадках зіткнення оцінок та думок заходять так далеко, що інтереси справи відходять на задній план: усі думки конфліктуючих спрямовані на боротьбу, яка стає самоціллю, що негативно позначається на розвитку організації. Модель конфлікту показано на рис. 1.
Яка ж природа конфлікту? В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, що включає або протилежні позиції сторін з якогось питання, або протилежні цілі або засоби їх досягнення в цих обставинах, або розбіжність інтересів, бажань, потягів опонентів і т.п. Конфліктна ситуація, таким чином, обов'язково включає об'єкти і суб'єкти конфлікту. Це і є основою конфлікту.
Щоб конфлікт почав розвиватися, необхідний інцидент, коли одна із сторін починає діяти так, що обмежує інтереси іншої. Інцидент може виникнути як з ініціативи суб'єктів конфлікту (опонентів), так і незалежно від їхньої волі та бажання – внаслідок об'єктивних обставин чи випадковості.
Конфліктні ситуації можуть виникнути з ініціативи опонентів чи об'єктивно. Крім того, конфліктна ситуація може передаватися «у спадок», переходити до нових опонентів. Вона може створюватися опонентами навмисно - заради досягнення певних цілей у майбутньому, але може бути породжена хоч і навмисно, але без певної мети, а іноді й на шкоду собі. Те саме стосується і інциденту.
У розвитку кожного конфлікту можна фіксувати виникнення нової конфліктної ситуації, її зникнення та припинення інциденту. Будь-яка зміна конфліктної ситуації призводить до припинення даного конфлікту, а, можливо, і початку нового.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним, корисним для членів трудового колективу та організації в цілому, та дисфункціональним, що знижує продуктивність праці, особисту задоволеність та ліквідує співпрацю між членами колективу. Наслідки конфлікту залежать здебільшого від цього, наскільки ефективно управляє ним менеджер. У зв'язку з цим необхідно знати як природу, а й типи конфліктів.
Мал. 5. Модель конфлікту
Існують чотири основні типи конфліктів: внутрішньоособистісний, міжособистісний, конфлікт між особистістю та групою та міжгруповий конфлікт.
Внутрішньоособистісний конфлікт виникає тоді, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги. Наприклад, менеджер може вимагати, щоб виконавець постійно знаходився в офісі туристичної фірми та «працював» із клієнтами на місці. Іншим часом він вже висловлює невдоволення тим, що його співробітник витрачає надто багато часу на клієнтів і не займається маркетинговою діяльністю.
Внутрішньоособистісний конфлікт може виникнути також через те, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистісними потребами або цінностями. Наприклад, підлеглий планував у суботу - свого вихідного - якісь сімейні заходи, а начальник у п'ятницю ввечері оголосив йому, що у зв'язку з виробничою необхідністю він повинен у суботу працювати. Внутрішньоособистісний конфлікт виникає як відповідь на робоче навантаження або недовантаження.
Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту, мабуть, найпоширеніший. Найчастіше це боротьба керівника за обмежені ресурси, робочу силу, фінанси тощо. Кожен вважає, що й ресурси обмежені, він повинен переконати вищестояще начальство виділити їх саме йому, а чи не іншому керівнику.
Міжособистісний конфлікт може виявлятися як і зіткнення особистостей, тобто. люди з різними характерами, несумісними темпераментами просто не в змозі ладнати один з одним.
Конфлікт між особистістю та групою. У виробничих групах встановлюються певні норми поведінки, і трапляється так, що очікування групи перебувають у суперечності з очікуваннями окремої особи. І тут виникає конфлікт. Іншими словами, між особистістю та групою конфлікт виникає тоді, коли ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи.
Міжгруповий конфлікт. Як відомо, організації складаються з безлічі як формальних, і неформальних груп. Навіть у найкращих організаціях між ними можуть виникнути конфлікти.
Крім того, конфлікти класифікують ще й за ступенем прояву: прихованим та відкритим.
Приховані конфлікти торкаються зазвичай двох людей, які до певного часу намагаються не показувати виду, що конфліктують. Але як тільки в одного з них «здають» нерви, прихований конфлікт перетворюється на відкритий. Розрізняють також випадкові, що стихійно виникають, і хронічні, а також свідомо провоковані конфлікти. Як різновид конфлікту виділяють інтриги. Під інтригою розуміється свідома нечесна дія, яка вигідна її ініціатору і яка змушує колектив або окрему людину здійснювати певні вчинки, що завдають шкоди їм самим. Інтриги, як правило, старанно продумуються, плануються, мають свою сюжетну лінію.
У науковій літературі існують різні класифікації конфліктів, з погляду, найбільш оптимальним є підрозділ за обсягом, за тривалістю перебігу, за джерелом виникнення.
За обсягом конфлікти поділяють на: внутрішньоособистісні; міжособистісні; між особистістю та групою; міжгрупові.
Внутрішньоособистісні конфлікти виникають внаслідок того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами чи цінностями співробітника, а також у відповідь на робоче недовантаження чи навантаження, суперечливі вимоги.
Слід пам'ятати, що це тип конфлікту в повному обсязі відповідає даному определению. Тут учасниками конфлікту не люди, а різні психологічні чинники внутрішнього світу особистості (потреби, мотиви, цінності, почуття тощо.).
Внутрішньоособистісний конфлікт може набувати різних форм. Одна з найпоширеніших - рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги щодо того, яким має бути результат його роботи.
Внутрішньоособистісний конфлікт може також виникнути внаслідок того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами чи цінностями.
Міжособистісний конфлікт залучає двох або більше індивідів, які сприймають себе як опозиції один одному щодо цілей, прихильностей, цінностей або поведінки. Це, мабуть, найпоширеніший тип конфлікту.
В організаціях він проявляється по-різному. Багато керівників вважають, що єдиною його причиною є схожість характерів. Проте глибший аналіз показує, основу таких конфліктів, зазвичай, лежать об'єктивні причини. Найчастіше це боротьба за обмежені ресурси, матеріальні засоби тощо. Конфлікти виникають між керівником і підлеглим, наприклад, коли підлеглий переконаний, що керівник пред'являє щодо нього непомірні вимоги, а керівник вважає, що підлеглий не хоче працювати на повну силу.
Конфлікт між особистістю та групою проявляється як протиріччя між очікуваннями чи вимогами окремої особистості та сформованими у групі нормами поведінки та праці. Цей конфлікт виникає через - за неадекватності стилю керівництва рівнем зрілості колективу, через невідповідність компетентності керівника та компетентності фахівців колективу, через неприйняття групою морального вигляду і характеру керівника.
Між окремою особистістю та групою може виникнути конфлікт, якщо ця особа займе позицію, яка відрізняється від позиції групи.
Міжгрупові конфлікти - конфлікти всередині формальних груп колективу (адміністрації та профспілки), всередині неформальних груп, а також між формальними та неформальними групами.
Зазвичай такі конфлікти мають інтенсивний характері і при неправильному управлінні ними не дають жодної з груп виграшу.
За тривалістю перебігу конфлікти можна поділити на короткочасні та затяжні. Перші найчастіше є наслідком нерозуміння чи помилок, які швидко усвідомлюються. Другі пов'язані з глибокими морально - психологічними травмами чи об'єктивними труднощами.
За джерелом виникнення конфлікти можна поділити на об'єктивно та суб'єктивно обумовлені. Об'єктивним вважається виникнення конфлікту у складній суперечливій ситуації, у якій опиняються люди (погані умови праці, нечіткий розподіл функцій та відповідальності).
Суб'єктивним буде виникнення конфлікту у зв'язку з особистісними особливостями конфліктуючих, з ситуаціями, що створюють перепони на задоволенні наших прагнень, інтересів. Ухвалене рішення здається помилковим, оцінка праці неправильною, поведінка колег неприйнятною.
1.3
Основні стилі поведінки руководія у конфліктній ситуації
Фахівцями розроблено чимало рекомендацій щодо різних аспектів поведінки людей у конфліктних ситуаціях, вибору відповідних стратегій поведінки та засобів вирішення конфлікту, а також управління ним.
Розглянемо, передусім, поведінка людини у конфліктної ситуації з погляду її відповідності психологічним стандартам. В основу цієї моделі поведінки покладено ідеї Е. Мелібруди, Зігерта та Лайті. Суть її полягає у наступному. Вважається, що конструктивне вирішення конфлікту залежить від наступних факторів:
- адекватності сприйняття конфлікту, тобто досить точної, неспотвореної особистими уподобаннями оцінки вчинків, намірів як противника, так і своїх власних;
- відкритості та ефективності спілкування, готовності до всебічного обговорення проблем, коли учасники чесно висловлюють своє, розуміння того, що відбувається, та шляхи виходу з конфліктної ситуації,
- створення атмосфери взаємної довіри та співробітництва.
Для керівника корисно знати, які риси характеру, особливості поведінки людини характерні для конфліктної особистості. Узагальнюючи дослідження психологів, можна сказати, що до таких якостей можуть бути віднесені такі:
- неадекватна самооцінка своїх можливостей та здібностей, яка може бути як завищеною, так і заниженою. І в тому, і в іншому випадку вона може суперечити адекватній оцінці оточуючих - і ґрунт для виникнення конфлікту готовий;
- прагнення домінувати, будь-що там, де це можливо і неможливо;
- консерватизм мислення, поглядів, переконань, небажання подолати застарілі традиції;
- надмірна принциповість і прямолінійність у висловлюваннях і судженнях, прагнення будь-що сказати правду в очі;
- Певний набір емоційних якостей особистості: тривожність, агресивність, впертість, дратівливість.
К.У. Томасом та Р.Х. Кілмен був розроблені основні найбільш прийнятні стратегії поведінки в конфліктній ситуації. Вони вказують, що є п'ять основних стилів поведінки при конфлікті: пристосування, компроміс, співробітництво, ігнорування, суперництво чи конкуренція. Стиль поведінки в конкретному конфлікті, вказують вони, визначається тим заходом, у якому ви хочете задовольнити власні інтереси, діючи при цьому пасивно чи активно, та інтереси іншої сторони, діючи спільно чи індивідуально.
Наведемо рекомендації щодо найдоцільнішого використання того чи іншого стилю в залежності від конкретної ситуації та характеру особистості людини.
Стиль конкуренції, суперництва може використовувати людина, що має сильну волю, достатній авторитет, владу, не дуже зацікавлений у співпраці з іншою стороною і прагне в першу чергу задовольнити власні інтереси. Його можна використовувати, якщо:
- результат конфлікту дуже важливий для вас і ви робите велику ставку на своє вирішення проблеми, що виникла;
- володієте достатньою владою та авторитетом, і вам видається очевидним, що пропоноване вами рішення - найкраще;
- відчуваєте, що у вас немає іншого вибору і вам нема чого втрачати;
- маєте прийняти непопулярне рішення і у вас достатньо повноважень для вибору цього кроку;
- взаємодієте з підлеглими, які віддають перевагу авторитарному стилю.
Однак слід мати на увазі, що це не той стиль, який можна використовувати в близьких особистих відносинах, оскільки, крім почуття відчуження, він нічого більше не зможе викликати. Його також недоцільно використовувати в ситуації, коли ви не володієте достатньою владою, а ваш погляд з якогось питання розходиться з точкою зору начальника.
Стиль співпраці можна використовувати, якщо, обстоюючи власні інтереси, ви змушені брати до уваги потреби та бажання іншої сторони. Цей стиль найважчий, оскільки він потребує більш тривалої роботи. Мета нею застосування – розробка довгострокового взаємовигідного рішення. Такий стиль вимагає вміння пояснювати свої бажання вислуховувати один одного, стримувати свої емоції. Відсутність одного з цих чинників робить цей стиль неефективним. Для вирішення конфлікту цей стиль можна використовувати у таких ситуаціях:
- необхідно знайти загальне рішення, якщо кожен із підходів до проблеми важливий і не допускає компромісних рішень;
- у вас тривалі, міцні та взаємозалежні відносини з іншою стороною;
- Основною метою є набуття спільного досвіду роботи;
- Сторони здатні вислухати один одного та викласти суть своїх інтересів; необхідна інтеграція точок зору та посилення особистісної залученості співробітників у діяльність.
Стиль компромісу. Суть його у тому, що сторони прагнуть врегулювати розбіжності при взаємних поступках. У цьому плані він дещо нагадує стиль співпраці, проте здійснюється на більш поверховому рівні, оскільки сторони чимось поступаються один одному. Цей стиль найбільш ефективний, обидві сторони хочуть одного й того самого, але знають, що це нездійсненно. Наприклад, прагнення зайняти одну й ту саму посаду або те саме приміщення для роботи. При використанні цього стилю акцент робиться не на рішенні, яке задовольняє інтереси обох сторін, а на варіанті, який можна висловити словами: "Ми не можемо повністю виконати свої бажання, отже необхідно прийти до рішення, з яким кожен з нас міг би погодитися" .
Такий підхід до вирішення конфлікту можна використовувати у таких ситуаціях:
- обидві сторони мають однаково переконливі аргументи і мають однакову владу;
- Задоволення вашого бажання має для вас не дуже велике значення;
- Вас може влаштувати тимчасове рішення, оскільки немає часу для вироблення іншого, або інші підходи до вирішення проблеми виявилися неефективними;
- компроміс дозволить вам хоч щось отримати, аніж усе втратити.
Стиль ухилення реалізується зазвичай, коли проблема, що торкається, не настільки важлива для вас, ви не відстоюєте свої права, не співпрацюєте ні з ким для вироблення рішення і не хочете витрачати час і сили на її вирішення. Цей стиль рекомендується також у тих випадках, коли одна зі сторін має більшу владу або відчуває, що неправа, або вважає, що немає серйозних підстав для продовження контактів.
Стиль ухилення можна рекомендувати до застосування у таких ситуаціях:
- джерело розбіжностей тривіальне і несуттєве для вас порівняно з іншими важливішими завданнями, а тому ви вважаєте, що не варто витрачати на нього сили;
- знаєте, що ви не можете або навіть не хочете вирішити питання на свою користь;
- у вас мало влади для вирішення проблеми бажаним для вас способом;
- хочете виграти час, щоб вивчити ситуацію та отримати додаткову;
- інформацію перш ніж ухвалити якесь рішення;
- намагатися вирішити проблему негайно небезпечно, оскільки розтин та відкрите обговорення конфлікту можуть лише погіршити ситуацію;
- підлеглі самі можуть успішно врегулювати конфлікт;
- у вас був важкий день, а вирішення цієї проблеми може завдати додаткових неприємностей.
Не слід думати, що цей стиль є втечею від проблеми або ухиленням від відповідальності. Насправді догляд або відстрочка може бути цілком відповідний реакцією на конфліктну ситуацію, оскільки за цей час вона може вирішитися сама собою, або ви зможете зайнятися нею пізніше, коли будете мати достатню інформацію і бажання вирішити її.
Стиль пристосування означатиме, що ви дієте спільно з іншою стороною, але при цьому не намагаєтеся відстоювати власні інтереси з метою згладжування атмосфери та відновлення нормальної робочої атмосфери. Томас і Кілмен вважають, що цей стиль найбільш ефективний, коли результат справи надзвичайно важливий для іншої сторони і не дуже суттєвий для вас або коду ви жертвуєте власними інтересами на користь іншої сторони.
Стиль пристосування може бути застосований у наступних найбільш характерних ситуаціях;
- найважливіше завдання - відновлення спокою та стабільності, а недозволеність конфлікту;
- предмет розбіжності не важливий вам чи вас особливо хвилює те, що сталося;
- Вважаєте, що краще зберегти добрі відносини з іншими людьми, ніж відстоювати власну точку зору;
- усвідомлюєте, що, щоправда, не вашому боці;
- відчуваєте, що у вас недостатньо влади чи шансів перемогти.
Так само, як жоден стиль керівництва не може бути ефективним у всіх без винятку ситуаціях, так і жоден із розглянутих стилів вирішення конфлікту не може бути виділений як найкращий. Треба навчитися ефективно використовувати кожен із них і свідомо робити той чи інший вибір, враховуючи конкретні обставини.
ВисновкипоIглаві
Роблячи основний висновок на чолі, не можна не відзначити, що за великим рахунком, все розмаїття поглядів на конфлікт можна звести до двох варіантів: конфлікт - це негативне явище або це ресурс для розвитку.
Найбільш поширений науковий підхід полягає у розумінні конфлікту як "зіткнення", "суперечності", "боротьби", "протидії" особистостей, сил, інтересів, позицій через їх протилежність, несумісність і протистояння. За такого підходу конфлікт - швидше явище негативне. У рамках цього погляду поняття "управління конфліктом", "управління конфліктною ситуацією" трактуються скоріше як маніпулювання з метою отримання максимальної вигоди.
Останнім часом більшість соціальних психологів та оргконсультантів схиляється до іншого погляду: конфлікт – це “система відносин”, “процес розвитку взаємодії”. Причому розвиток взаємодії відбувається саме через відмінності за інтересами, цінностями чи видами діяльності. Інакше кажучи, конфлікт - це процес розвитку взаємодії суб'єктів щодо відмінностей. У рамках цього підходу профілактика конфліктів полягає у створенні умов безкризового та швидкого переходу від однієї фази до іншої для всіх потенційно можливих конфліктів. А управління конфліктом стає окремою діяльністю із забезпечення розвитку конфліктної взаємодії. Причому такого розвитку, щоби був можливий перехід від однієї фази конфлікту до іншої: від конфронтаційної фази через компромісну до комунікативної. При такому розумінні конфлікт стан і т.д.
2.4 Поведінка керівника у конфлікті
Для повного розгляду конфліктів, які у компанії, не можна сказати про роль керівника у даних процесах. У цьому конфлікті, керівник відділу виступав як із сторін конфлікту. Проте, найчастіше у ВАТ «Зв'язковий ПН» керівник виступає у ролі посередника під час вирішення конфлікту, тобто. як третя сторона, яка намагається відновити психологічний баланс у колективі. Діяльність керівника як посередника включає аналіз ситуації та врегулювання конфлікту.
Аналіз конфліктної ситуації полягає у наступному: отримання інформації про конфлікт; збирання даних про нього; аналіз отриманої інформації; перевірка її достовірності; оцінка конфліктної ситуації
Керівник отримує інформацію про конфлікт різними каналами. Він може бути свідком конфлікту між співробітниками організації. Один із учасників або обидва можуть звернутися до керівника з проханням допомогти вирішити проблему. Інформація може надійти від найближчого оточення опонентів (21, 121).
Зрештою, інформація про необхідність розв'язання конфлікту між підлеглими може надійти від вищого керівництва. Якщо отримана інформація вказує на небезпечний розвиток конфлікту, то керівник припиняє протистояння опонентів або обмежує їхню взаємодію.
Необхідно постійно перевіряти достовірність отриманої інформації, уточнювати та доповнювати її, використовуючи особисті спостереження та зустрічі з різними людьми.
На ефективність врегулювання конфлікту впливає вибір керівником способу його вирішення. Володіючи владою стосовно підлеглих, керівник може реалізувати будь-який тип медіаторства (третейський суддя, арбітр, посередник, помічник, спостерігач) (25, с. 136).
Модель «арбітр» оптимальна в ситуаціях, коли:
- Керівник має справу з конфліктом, що швидко загострюється,
- одна зі сторін явно неправа,
- Конфлікт протікає в екстремальних умовах (аварійна ситуація, бойова обстановка),
– службові обов'язки визначають його дії саме як арбітра (наприклад, в умовах Збройних Сил тощо),
– немає часу на детальний розгляд,
– конфлікт короткочасний та незначний.
Керівнику доцільно використовувати роль арбітра для регулювання конфліктів по вертикалі, особливо якщо опоненти розділені кількома сходами ієрархічної піраміди.
Керівник може в ролі посередника при врегулюванні конфліктів у ситуаціях:
- Рівності посадових статусів учасників конфлікту,
- Тривалих, неприязних, складних взаємин сторін,
– наявності у опонентів гарних навичок спілкування та поведінки,
- Відсутності чітких критеріїв вирішення проблеми.
Реалізація обраного способу включає окремі бесіди з опонентами, підготовку до спільного обговорення проблеми, спільну роботу з опонентами та фіксацію закінчення конфлікту (10, с. 146).
За згодою опонентів, керівник може винести проблему на збори колективу або нараду експертів, залучити до посередництва неформальних лідерів або друзів опонентів.
Для керівника виступаючого у ролі регулятора конфлікту дуже важлива конфліктологічна компетентність. Вона містить в собі:
- розуміння природи протиріч та конфліктів між людьми,
- формування у себе та підлеглих конструктивного ставлення до конфліктів в організації,
– володіння навичками неконфліктного спілкування у важких ситуаціях,
- вміння оцінювати і пояснювати проблемні ситуації, що виникають,
- Наявність навичок управління конфліктними явищами,
- Вміння розвивати конструктивні початку конфліктів, що виникають,
- Вміння передбачати можливі наслідки конфліктів,
- Вміння конструктивно регулювати протиріччя конфлікти,
– Навички усунення негативних наслідків конфліктів.
Ця компетентність може виникати за наявності спеціальної освіти або великого досвіду щодо вирішення конфліктів (26, с. 265).
У зв'язку з цим слід зазначити, що ні в кого з керівного складу ВАТ «Зв'язковий ПН» немає спеціальної психологічної освіти, тому всі рішення щодо управління конфліктом відбуваються інтуїтивно, виходячи із ситуації та знання конфліктуючих сторін.
Розглянемо з прикладу поведінка керівника у міжособистісному конфлікті у ВАТ «Зв'язковий ПН».
Однією з причин конфліктів в офісі є не прийняття колективу нового працівника. На жаль, такі ситуації не рідкісні на ВАТ «Зв'язковий». Причинами цього є те, що більшість колективу є давніми працівниками, які працюють у компанії від початку її заснування. Тому поява нового співробітника спочатку сприймає насторожено. Роботою з новачком займає керівник відділу, де працюватиме новий співробітник та керівник відділу кадрів.
Перше, що робить керівник ще до появи у відділі «новачка», – розповідає про нього загалом членам колективу. Це та інформація, яка завжди цікавить співробітників: його вік та сімейний стан, який його послужний список, яка посада запропонована, який розділ роботи йому буде доручено, як може стати в нагоді колективу його досвід роботи.
Спочатку керівник намагається доручити опіку «новачка» найбільш контактному і доброзичливому члену колективу. Якщо новий працівник не має досвіду роботи, то керівник замислюється про наставника, який допоможе «новачкові» увійти до професії або освоїти доручену ділянку роботи у найкоротші терміни.
Далі керівник розповідає «новачкові» про традиції колективу та прийняті в ньому норми спілкування, коротко характеризує кожного члена колективу, роблячи акцент на позитивних якостях, і дуже м'яко та доброзичливо називає ті, які можуть стати перешкодою до налагодження стосунків, а також дає розумні поради, які допоможуть порозумітися з кожним членом колективу.
Наступне, про що піклується керівник, це те, щоб до приходу нового працівника, у нього було все необхідне: робоче місце, комп'ютер, приладдя, що пишуть, і т.п. А якби "новачкові" самому довелося займатися "добуванням знарядь праці" в перший же день роботи, у нього мимоволі склалося б враження, що тут кожен "сам по собі". Дуже ніяково відчує себе «новачок», якщо він про такі важливі подробиці, як формування медичної страховки, перепустку в їдальню дізнається випадково. Дрібні знаки уваги та турботи допоможуть «новачкові» швидше відчути себе «своїм», а відчуття подяки спонукає його уважно ставитись до інших членів колективу.
Якщо результати праці та поведінка нового працівника не відповідають очікуванням колективу, керівник вживає таких заходів.
Якщо йдеться про неприйнятну поведінку, керівник доручає тактовно поговорити з «новачком» члену колективу, з яким у того склалися найбільш дружні стосунки. Що ж до виробничих промахів, всі вони обговорюються безпосередньо з керівником (39, з. 2).
Як правило, виробничий та емоційний аспекти життя колективу виявляються тісно пов'язаними, і вирішувати проблемну ситуацію доводиться керівнику.
У відділі маркетингу ВАТ «Зв'язковий ПН» з'явився молодий співробітник – молода дівчина, випускниця ВНЗ. Соромлячись звернутися за допомогою до інших, досвідченіших співробітників, вона зробила низку помилок, які викликають загальне невдоволення. «Старші» чекають, коли вона попросить допомоги і вважають її поведінку неповажною та зарозумілою. У свою чергу дівчина вважає, що сама повинна у всьому розібратися, щоб не відривати інших співробітників від важливіших справ. Ні про яку зарозумілість і самовпевненість вона навіть не думає. В наявності явно прихований конфлікт.
Щоб ситуація більше не розпалювалася, що, поза сумнівом, насамперед позначилося б на роботі служби маркетингу, керівник відділу маркетингу та керівник відділу кадрів вирішили провести відкриту бесіду з усіма учасниками конфлікту
Структура бесіди коштувалася так: спочатку – неупереджена описова характеристика конфлікту, що стався з усіма сторонами, потім – пропозиція викласти свою версію події.
Наступний крок полягав у викладі думки керівника про дану подію (але не про учасників!) та її пропозицію та побажання до учасників конфлікту.
Щоб попередити загострення конфлікту, керівник відділу кадрів провів із працівниками служби маркетингу ділову гру. Учасників розділили на 2 групи: 1 – хто підтримує нову співробітницю; 2 – хто її затятим противником. Причому і в першій, і в другій групі рівна кількість людей. Оскільки це гра, то керівник відділу кадрів пояснила співробітникам, що вони можуть взяти участь за чи проти, незалежно від справжнього ставлення до неї. Головне – провести свого роду «мозковий штурм»: використати колективну волю та розум і знайти раціональний вихід із проблеми. Поруч із керівником відділу кадрів знаходилося місце нової співробітниці.
На початку перша група «проти» озвучила всі невдоволення, що склалися в колективі щодо роботи нової співробітниці. Все записувалося на дошці. Потім друга група «за» намагалася знайти пояснення подібної поведінки, у тому числі знайшла й ті позитивні моменти, які виявили нова співробітниця в період роботи. Це також фіксувалося на дошці. Після цього слово представилося самій співробітниці, яка висловила свою думку щодо суті проблеми. Наприкінці керівник відділу кадрів на підставі даних дискусії, записаних на дошці, попросила учасників продумати всі можливі варіанти раціонального виходу із ситуації. Керівник відділу кадрів закликала не вживати радикальних заходів – звільнити співробітницю чи перевести її до іншого відділу, а спробувати власними силами врегулювати цей конфлікт. У ході обговорення було ухвалено рішення взяти над співробітницею шефство на той період, доки вона повністю не увійде до курсу справи.
Найважливіших соціальних проблем. У цій роботі була спроба дати короткий аналітичний огляд деяких психологічних теорій та досліджень, що розглядали конфлікт і провести теоретичний аналіз поняття конфлікту в організації. Трудовий колектив – формальна (формалізована) спільність людей, об'єднаних спільною діяльністю задля досягнення певних цілей (виробництво...
Розподіл ролей у колективі також слід зарахувати до функціональних наслідків даного конфлікту. До дисфункціональних наслідків конфліктної ситуації слід зарахувати те, що внаслідок цього конфлікту організацію залишили кілька перспективних працівників, здатних принести значну користь. Знаючи собі ціну, ці люди воліли скоріше змінити місце роботи, ніж витрачати сили.
Якщо ця обставина усвідомлюється керівниками надорганізації і якщо у їхньому розпорядженні є необхідні організаційні кошти, ці керівники отримують можливість такого управління конфліктом чи конфліктними ситуаціями, що забезпечить рух підпорядкованих їм організацій та підрозділів у потрібному напрямку. Проголошення проспективної функції організаційного конфлікту у...
2.1 Основні стилі поведінки керівника у конфліктній ситуації
Розглянемо передусім поведінка людини у конфліктної ситуації з погляду її відповідності психологічним стандартам. В основу цієї моделі поведінки покладено ідеї Е. Мелібруди, Зігерта та Лайті. Суть її полягає у наступному. Вважається, що конструктивне вирішення конфлікту залежить від наступних факторів:
адекватності сприйняття конфлікту, тобто досить точної, не спотвореної особистими уподобаннями оцінки вчинків, намірів як противника, і своїх;
відкритості та ефективності спілкування, готовності до всебічного обговорення проблем, коли учасники чесно висловлюють своє розуміння того, що відбувається, та шляхи виходу з конфліктної ситуації;
створення атмосфери взаємної довіри та співробітництва.
Для керівника корисно знати, які риси характеру, особливості поведінки людини характерні для конфліктної особистості. Узагальнюючи дослідження психологів, можна сказати, що до таких якостей можуть бути віднесені такі:
неадекватна самооцінка своїх можливостей та здібностей, яка може бути як завищеною, так і заниженою. І в тому, і в іншому випадку вона може суперечити адекватній оцінці оточуючих - і ґрунт для виникнення конфлікту готовий;
прагнення домінувати будь-що там, де це можливо і неможливо;
консерватизм мислення, поглядів, переконань, небажання подолати застарілі традиції;
зайва принциповість і прямолінійність у висловлюваннях і судженнях, прагнення будь-що сказати правду в очі;
певний набір емоційних якостей особистості: тривожність, агресивність, впертість, дратівливість.
К.У. Томасом та Р.Х. Кілмен був розроблені основні найбільш прийнятні стратегії поведінки в конфліктній ситуації. Вони вказують, що є п'ять основних стилів поведінки при конфлікті: пристосування, компроміс, співробітництво, ігнорування, суперництво чи конкуренція. Стиль поведінки в конкретному конфлікті, вказують вони, визначається тим заходом, у якому ви хочете задовольнити власні інтереси, діючи при цьому пасивно чи активно, та інтереси іншої сторони, діючи спільно чи індивідуально. Розглянемо їх, наприклад, з погляду керівника організації.
Отже, необхідно виділити найбільш доцільний для цієї ситуації та даної конкретної людини стиль поведінки.
Стиль конкуренції, суперництва може використовувати людина, що має сильну волю, достатній авторитет, владу, не дуже зацікавлений у співпраці з іншою стороною і прагне в першу чергу задовольнити власні інтереси. Його можна використовувати, якщо:
результат конфлікту дуже важливий для вас і ви робите велику ставку на своє вирішення проблеми, що виникла;
відчуваєте, що у вас немає іншого вибору і вам нема чого втрачати;
повинні ухвалити непопулярне рішення і у вас достатньо повноважень для вибору цього кроку;
взаємодієте з підлеглими, які віддають перевагу авторитарному стилю.
Однак слід мати на увазі, що це не той стиль, який можна використовувати в близьких особистих відносинах, оскільки, крім почуття відчуження, він нічого більше не зможе викликати. Його також недоцільно використовувати в ситуації, коли ви не володієте достатньою владою, а ваш погляд з якогось питання розходиться з точкою зору начальника.
Стиль співпраці можна використовувати, якщо, обстоюючи власні інтереси, ви змушені брати до уваги потреби та бажання іншої сторони. Цей стиль найважчий, оскільки він потребує більш тривалої роботи. Мета його застосування – розробка довгострокового взаємовигідного рішення. Такий стиль вимагає вміння пояснювати свої бажання та вислуховувати одне одного, стримувати свої емоції. Відсутність одного з цих чинників робить цей стиль неефективним. Для вирішення конфлікту цей стиль можна використовувати у таких ситуаціях:
необхідно знайти загальне рішення, якщо кожен із підходів до проблеми важливий і не допускає компромісних рішень;
у вас тривалі, міцні та взаємозалежні відносини з іншою стороною;
основною метою є набуття спільного досвіду роботи;
сторони здатні вислухати одне одного та викласти суть своїх інтересів;
необхідна інтеграція точок зору та посилення особистісної залученості співробітників у діяльність.
Стиль компромісу. Суть його у тому, що сторони прагнуть врегулювати розбіжності при взаємних поступках. У цьому плані він дещо нагадує стиль співпраці, проте здійснюється на більш поверховому рівні, оскільки сторони чимось поступаються один одному. Цей стиль найбільш ефективний, обидві сторони хочуть одного й того самого, але знають, що це нездійсненно. Наприклад, прагнення зайняти одну й ту саму посаду або те саме приміщення для роботи. При використанні цього стилю акцент робиться не на рішенні, яке задовольняє інтереси обох сторін, а на варіанті, який можна висловити словами: "Ми не можемо повністю виконати свої бажання, отже необхідно прийти до рішення, з яким кожен з нас міг би погодитися" .
Такий підхід до вирішення конфлікту можна використовувати у таких ситуаціях:
обидві сторони мають однаково переконливі аргументи і мають однакову владу;
задоволення вашого бажання має для вас не надто велике значення;
вас може влаштувати тимчасове рішення, оскільки немає часу для вироблення іншого, або інші підходи до вирішення проблеми виявилися неефективними;
компроміс дозволить вам хоч щось отримати, аніж усе втратити.
Стиль ухилення реалізується зазвичай, коли проблема, що торкається, не настільки важлива для вас, ви не відстоюєте свої права, не співпрацюєте ні з ким для вироблення рішення і не хочете витрачати час і сили на її вирішення. Цей стиль рекомендується також у тих випадках, коли одна зі сторін має більшу владу або відчуває, що не має рації, або вважає, що немає серйозних підстав для продовження контактів.
джерело розбіжностей тривіальне і несуттєве для вас порівняно з іншими важливішими завданнями, а тому ви вважаєте, що не варто витрачати на нього сили;
знаєте, що ви не можете або навіть не хочете вирішити питання на свою користь;
у вас мало влади для вирішення проблеми бажаним для вас способом;
хочете виграти час, щоб вивчити ситуацію та отримати додаткову інформацію перш ніж ухвалити якесь рішення;
намагатися вирішити проблему негайно небезпечно, оскільки розтин та відкрите обговорення конфлікту можуть лише погіршити ситуацію;
підлеглі самі можуть успішно врегулювати конфлікт;
у вас був важкий день, а вирішення цієї проблеми може завдати додаткових неприємностей.
Не слід думати, що цей стиль є втечею від проблеми або ухиленням від відповідальності. Насправді догляд або відстрочка може бути цілком відповідний реакцією на конфліктну ситуацію, оскільки за цей час вона може вирішитися сама собою, або ви зможете зайнятися нею пізніше, коли будете мати достатню інформацію і бажання вирішити її.
Стиль пристосування означатиме, що ви дієте спільно з іншою стороною, але при цьому не намагаєтеся відстоювати власні інтереси з метою згладжування атмосфери та відновлення нормальної робочої атмосфери. Томас і Кілмен вважають, що цей стиль найбільш ефективний, коли результат справи надзвичайно важливий для іншої сторони і не дуже суттєвий для вас або коду ви жертвуєте власними інтересами на користь іншої сторони.
Стиль пристосування може бути застосований у наступних найбільш характерних ситуаціях:
найважливіше завдання - відновлення спокою та стабільності, а не вирішення конфлікту;
предмет розбіжності не важливий вам чи вас особливо хвилює те, що сталося;
усвідомлюєте, що правда не на вашому боці;
відчуваєте, що у вас недостатньо влади чи шансів перемогти.
Так само, як жоден стиль керівництва не може бути ефективним у всіх без винятку ситуаціях, так і жоден із розглянутих стилів вирішення конфлікту не може бути виділений як найкращий. Треба навчитися ефективно використовувати кожен із них і свідомо робити той чи інший вибір, враховуючи конкретні обставини.
Взаємозв'язок ціннісних орієнтацій та способів поведінки у конфліктній ситуації у студентів
Цінності є «специфічною формою смислових утворень в особистісних структурах», і тому безпосередньо стосуються осмисленої мотивації діяльності. Термін «цінність» широко використовується в соціологічній...
Вплив рівня особистісної та соціальної креативності підлітків на вибір стратегії поведінки у конфліктній ситуації
Конфлікти є невід'ємною частиною життя. Особливо багата на конфлікти сучасне життя російського суспільства. Усе це зумовлює пильну увагу вчених до дослідження конфліктів.
Гендерні особливості стратегій поведінки у конфліктах
Гендерні переваги вибору стратегії поведінки студентів у конфліктних ситуаціях
Дослідження взаємозв'язку рівня емпатичних здібностей та стратегії поведінки у конфліктній ситуації
Поняття слова " Конфлікт " : 1) Конфлікт - це усвідомлене протиріччя між особи, що спілкуються, за наявності спроб вирішення протиріччя на тлі емоційних станів (К.К. Платонов, 1977). 2) Конфлікт є дія протилежних...
Конфлікт та його види
Люди неоднаково поводяться у конфліктних ситуаціях: одні частіше поступаються, відмовляючись від своїх бажань та думок, інші – жорстко відстоюють свою точку зору. Доктор психологічних наук Н...
Конфлікти у спілкуванні
У реальному житті не так просто з'ясувати справжню причину конфлікту та знайти адекватний спосіб його вирішення. Розроблено чимало рекомендацій щодо різних аспектів поведінки людей у конфліктних ситуаціях...
Конфлікти в організації: фактори, пов'язані із соціально-психологічним кліматом
Існує п'ять основних стратегій вирішення конфлікту. В основу їх покладено систему, яка називається методом Томаса - Кілменна. Метод було розроблено К.У. Томасом та Р.Х. Кілменному у 1972 році...
Поняття, види та стратегія поведінки у конфлікті
Коли людина перебуває в конфліктній ситуації, для більш ефективного вирішення проблеми необхідно вибрати певний стиль поведінки, враховуючи при цьому стиль інших людей, а також природу самого конфлікту.
Способи вирішення конфлікту
Отже, якщо розумітися на справжніх причинах конфлікту, доводиться ретельно аналізувати весь ланцюжок взаємозв'язків між подіями та людьми. Аналізуючи причини поведінки сторін у різних конфліктах, неважко помітити...
Стилі вирішення конфліктів
Фахівцями розроблено чимало рекомендацій щодо різних аспектів поведінки людей у конфліктних ситуаціях, вибору відповідних стратегій поведінки та засобів вирішення конфлікту, а також управління ним. Вважається, що конструктивне вирішення конфлікту залежить від наступних чинників: адекватності сприйняття конфлікту, тобто досить точної, не спотвореної особистими уподобаннями оцінки вчинків, намірів як противника, і своїх; відкритості та ефективності спілкування, готовності до всебічного обговорення проблем, коли учасники чесно висловлюють своє розуміння того, що відбувається, та шляхи виходу з конфліктної ситуації, створення атмосфери взаємної довіри та співпраці. Для керівника корисно знати, які риси характеру, особливості поведінки людини характерні для конфліктної особистості. Узагальнюючи дослідження психологів, можна сказати, що до таких якостей слід віднести такі: неадекватна самооцінка своїх можливостей і здібностей, яка може бути як завищеною, так і заниженою. І в тому, і в іншому випадку вона може суперечити адекватній оцінці оточуючих - і ґрунт для виникнення конфлікту готовий; прагнення домінувати будь-що там, де це можливо і неможливо; консерватизм мислення, поглядів, переконань, небажання подолати застарілі традиції; зайва принциповість і прямолінійність у висловлюваннях і судженнях, прагнення будь-що сказати правду в очі; певний набір емоційних якостей особистості: тривожність, агресивність, впертість, дратівливість. К.У. Томасом та Р.Х. Кілмен був розроблені основні найбільш прийнятні стратегії поведінки в конфліктній ситуації. Вони вказують, що є п'ять основних стилів поведінки при конфлікті: пристосування, компроміс, співробітництво, ігнорування, суперництво чи конкуренція. Стиль поведінки в конкретному конфлікті, вказують вони, визначається тим заходом, у якому ви хочете задовольнити власні інтереси, діючи при цьому пасивно чи активно, та інтереси іншої сторони, діючи спільно чи індивідуально. Стиль конкуренції, суперництва може використовувати людина, що має сильну волю, достатній авторитет, владу, не дуже зацікавлений у співпраці з іншою стороною і прагне в першу чергу задовольнити власні інтереси. Його можна використовувати, якщо результат конфлікту дуже важливий для вас і ви робите велику ставку на своє вирішення проблеми, що виникла; маєте достатню владу і авторитет і вам представляється очевидним, що пропоноване вами рішення - найкраще; відчуваєте, що у вас немає іншого вибору і вам нема чого втрачати; повинні ухвалити непопулярне рішення і у вас достатньо повноважень для вибору цього кроку; взаємодієте з підлеглими, які віддають перевагу авторитарному стилю. Однак слід мати на увазі, що це не той стиль, який можна використовувати в близьких особистих відносинах, оскільки, крім почуття відчуження, він нічого більше не зможе викликати. Його також недоцільно використовувати в ситуації, коли ви не маєте. Стиль співпраці можна використовувати, якщо, обстоюючи власні інтереси, ви змушені брати до уваги потреби та бажання іншої сторони. Цей стиль найважчий, оскільки він потребує більш тривалої роботи. Мета нею застосування – розробка довгострокового взаємовигідного рішення. Такий стиль вимагає вміння пояснювати свої бажання вислуховувати один одного, стримувати свої емоції. Відсутність одного з цих чинників робить цей стиль неефективним. Для вирішення конфлікту цей стиль можна використовувати у таких ситуаціях: необхідно знайти загальне рішення, якщо кожен із підходів до проблеми важливий і не допускає компромісних рішень; у вас тривалі, міцні та взаємозалежні відносини з іншою стороною; основною метою є набуття спільного досвіду роботи; сторони здатні вислухати одне одного та викласти суть своїх інтересів; необхідна інтеграція точок зору та посилення особистісної залученості співробітників.
Шляхи подолання конфліктів.
Праксеолог Я. Зеленевський вважає, що внутрішній конфлікт в організації може бути подоланий: а) шляхом структурних змін, що підвищують рівень організації, та шляхом узгодження особистих інтересів з інтересами колективу; б) шляхом видалення елементів, що перестали сприяти успіху цілого. Таким чином, тут визначається два напрями подолання конфліктів: позитивний та негативний. За позитивного передбачається усунути причини, що заважають нормальній узгодженій діяльності людей, а при негативному - видалити одну з конфліктуючих сторін. До позитивних заходів слід віднести: покращення організації праці, забезпечення ритмічності, координованості, підвищення продуктивності праці, що позначається на матеріальному становищі робочих бригад і призводить до підвищення їх моральної задоволеності, забезпечення сировиною та інструментами, матеріалами тощо. Поряд з цим дуже важливо усунути психологічні бар'єри між конфліктуючими сторонами та сприяти їхньому взаєморозуміння. Слід зазначити, що в конфліктних умовах керівник повинен діяти чітко та у прямій відповідності до закону стосовно конфліктуючих. У жодному разі не можна прагнути задоволення суб'єктивних, необгрунтованих домагань конфліктуючих. Попередження таких конфліктів можливе шляхом проведення регулярної роз'яснювально-виховної роботи, правильної розстановки кадрів, напрямів діяльності колективу на виконання поставлених завдань. Якщо ж керівник стане на шлях задоволення необґрунтованих домагань однієї з конфліктуючих сторін, це призведе до підриву його авторитету серед інших співробітників, негативно позначиться на їхньому настрої, превалюватиме думка, що успіху можуть досягти лише «рвачі», «настирні» люди. При вирішенні конфліктів необхідно також враховувати розумовий кругозір співробітників, інтерес та їх здатність до виконуваної роботи, рівень їх емоційного стану та ставлення до суспільно необхідних цілей та соціальних цінностей. Для подолання зазначених конфліктних ситуацій керівнику необхідно постійно вивчати і спрямовувати взаємини у колективі, особливу увагу приділяючи противникам і прибічникам колишнього стилю керівництва, підтримуючи прогресивні і правильні тенденції у діяльності колишнього керівництва, критикуючи і пояснюючи недоліки. Водночас дії керівника в умовах передконфліктних та конфліктних ситуацій мають бути чіткими, конкретними та дієвими, що повністю відповідають законам стосовно конфліктуючих, особливо якщо конфлікт набуває форми ділових, виробничих, принципових розбіжностей.
Потенціал персоналу
Поняття персонального потенціалу пов'язане з конкретнимиособистостями. Воно включає наявність, рівень прояви, значимість ділових аспектів керівника, тобто. йдеться про потенціал окремих працівників. По кожній конкретній посаді потенціал кадрів фіксується у професійно-кваліфікаційних вимогах або професійних програмах, які включають систему необхідних якостей та рівень їх прояву, необхідний для виконання відповідних функцій, надання прав та несення відповідальності. Поняття кадрового потенціалу, чи потенціалу персоналу, пов'язане з підрозділами та організацією загалом. Категорія "кадровий потенціал" не ідентична категорії "кадри", оскільки під кадрами розуміється сукупність працівників різних професій та спеціальностей, рівень їхньої підготовки та освіти. У це поняття включаються як власне кадри, а й певний рівень спільних можливостей кадрів задля досягнення заданих целей. Кадровий потенціал організації, звичайно, залежить від потенціалів кадрів цієї організації, але не є їхньою сумою. Він має властивість цілісності, принципово відрізняється від властивостей, властивих потенціалу кожного працівника окремо. потенціал синтезує те, що у літературі радянського періоду називали людським чинником, а західної - персоналом організації, її структурою управління, і навіть характерні для цієї організації форми управлінських відносин, чи стилі управління.
p align="justify"> Категорія "кадровий потенціал" передбачає розгляд кадрів як активних елементів організації на відміну від терміна "людські (трудові) ресурси", що прирівнює кадри до інших видів ресурсів. Цим наголошується, що головне в організації – не потенціали окремих працівників, а її єдиний кадровий потенціал, як, наприклад, головне в системі – не самі елементи, а взаємодія між ними. Тому кадровий менеджмент важливо розглядати у взаємозв'язку зі структурою, цілями, завданнями цієї організації.
Необхідною передумовою успішної кадрової політики на будь-якому її рівні є аналіз взаємозв'язків між функціональним поділом праці та його кооперацією на всіх стадіях виробництва та управління, що відбивається в раціональній організації праці та побудові відповідних організаційних структур. Робота з кадрами у відриві від штатних розкладів перестав бути кадрової політикою. Отже, управління персоналом - ширше поняття, ніж кадрова політика.
У кадровій політиці як наслідок функціонального поділу праці поряд з поняттям "кадровий потенціал" існує поняття "кадровий потенціал управління організацією", до якого включаються склад та кваліфікація лише управлінських кадрів, а також структура та стиль роботи апарату управління. Така політика невіддільна від принципів, цілей та стратегій управління персоналом.
Керівник, викритий своїм посадовим становищем, ставить перед
членами колективу завдання, часом не найпростіші. Їхнє виконання вимагає
певної напруги, покращення організації праці, перегляду сформованих
уявлень. У такій ситуації не всі працівники здатні одразу зрозуміти ситуацію
та швидко перебудуватися. Частина все ж таки працюватиме по-старому і заважатиме
колективу виконати поставлене завдання. Стає очевидним, що
нездатність швидко перебудуватися може породити напруженість. Оскільки
новий начальник недостатньо знав робітників і не довіряв їм, він вирішив, що
потрібна жорстка дисципліна. Робітників образило таке ставлення, і вони стали
працювати гірше, не на повну силу. Але суворий нагляд не допоміг вирішити проблему. І
в результаті утворилося порочне коло, коли байдужість робітників до своїх
обов'язкам стало причиною суворішої дисципліни, що викликало ще більше
байдужість та опір. Робітники були вороже налаштовані, бо
відчували, що керівник поводився так, ніби був «краще» своїх
підлеглих. Знаючий і досвідчений керівник візьме до рук управління
ситуацією, встановить нормальні людські стосунки та не допустить
переростання протиріччя конфлікт.
Стиль керівника має відповідати рівню розвитку колективу. Для
нормальної обстановки в колективі необхідно, щоб офіційна позиція
керівника не перебувала у суперечності з його становищем у неофіційній
структуру групи. Його діяльність має задовольняти вимоги, які
пред'являють щодо нього члени колективу. Велике значення тут має грамотна
постановка контролю виконання. Так, кожен має знати ті вимоги, які
пред'являються до обсягу та якості нею роботи, терміни та види контролю. І найкращий
Контроль - систематична увага до роботи підлеглого. Добросовісна та
якісно виконувана робота має бути відзначена керівником. Важливо
пам'ятати - нічого не коштує так дешево і не цінується так дорого, як добре слово.
Критичні зауваження та форма їх висловлювання мають вибиратися з урахуванням
особистісних особливостей підлеглого працівника Керівник повинен при цьому
враховувати такі загальні правила:
Перше зауваження робиться наодинці, що дозволяє з'ясувати причини,
які можуть бути усунені без участі інших працівників, щоб не зачепити
самолюбство;
Необхідно прагнути зрозуміти точку зору опонента, не відкидаючи її
одночасно і різко;
Помилку та невірний крок підлеглого слід визнавати швидко та
рішуче.
Конфлікти в організації можуть виникати, якщо керівник та підлеглі
по-різному, з різних позицій, розуміють завдання, що стоять перед ними.
Так, суть конфлікту між керівником і працівниками
конструкторське бюро полягало в наступному: перед впровадженням у виробництво
Важливо провести стендові випробування всіх агрегатів, але терміни визначені дуже
стислі. Керівник ухвалив рішення провести випробування лише найважливіших
вузлів, а працівники конструкторського бюро висловили невдоволення. Якби
співробітники конструкторського бюро були знайомі з усіма умовами, вимогами,
то й не було конфліктної ситуації.
Керівник покликаний регулювати взаємини у колективі. В умовах
переходу до ринкової економіки успіх керівника визначатиметься ступенем
розвитку його ділових та особистісних якостей, уміння досягати компромісів,
уникати міжособистісних конфліктів. Від етичних норм керівника, його вміння
спілкуватися з підлеглими, від сили його на людей залежать і успіх
колективу, та його особисті успіхи. Керівник повинен володіти та розвивати такі
якості, як дипломатичність, гнучкість у методах управління, вміння бути
Важливим і мати мистецтво домагатися компромісу.
Серед найбільш поширених факторів, що викликають загострення між
керівником та підлеглими, можна виділити наступні:
Взаємна ворожість сторін;
Порушення єдності суспільних та особистих інтересів;
ігнорування норм законодавства;
Недотримання моральних принципів;
Ігнорування вимог трудової та виробничої дисципліни.
Взаємна ворожість між керівником та підлеглими може бути породжена
різними обставинами: невиконанням керівником своїх обіцянок,
неувагою його до запитів та інтересів працівників тощо. І як реакція у відповідь
Неприязнь щодо нього підлеглих. Наприклад, щоб виконати замовлення
працівникам бригади затримають відпустку, але позитивний результат, досягнутий
бригадою та підприємством, буде отримано ціною зневаги інтересів
співробітників.
Слід зазначити, що така якість, як ворожість, може ініціюватися
та самими підлеглими. Цьому можуть сприяти недисциплінованість,
норовливість, протиставлення особистих інтересів суспільним. Раз виникнувши,
ворожість може ускладнити протиріччя та призвести до нових конфліктів.
Керівник є найбільш впливовою та авторитетною особою у створенні
нормальних міжособистісних відносин. Якщо керівник не помічає своїх
підлеглих, не зважає на їх думку - може виникнути конфлікт.
