"Я не хочу більше тут працювати, я звільняюся", - раптово повідомляє вам співробітник, на якого ви розраховували. Більше того, ви хотіли в нього вкладати час та зусилля. Добре, якщо він попередив вас заздалегідь, а не просто зник у нікуди. Іноді ми готові пропонувати збільшення зарплати, підвищення чи більшу свободу.
Деякі роботодавці люблять лякати того, хто йде, обіцяючи поганий менеджмент на новій роботі, невідомість і повний провал протягом випробувального терміну, всіляко відмовляють, але найчастіше виявляється, що пізно.
"Ми виростили цього фахівця, а він пішов!" - ця ситуація деякими керівниками сприймається як підлість і зрада, що докорінно неправильно. Людині завжди хочеться більше, що вона має, у цьому суть невичерпності мотиваційного конфлікту.
Сенсу переконувати людину залишитися, пропонуючи збільшення зарплати або приймаючи її умови, немає, оскільки це стає лише короткостроковим вирішенням проблеми, що створює небезпечний прецедент. До того ж це несправедливо по відношенню до інших співробітників.
Зробимо перші висновки:
- плинність кадрів - процес природний, а то й перевищує встановленого показника на рік;
- невелика плинність корисна, оскільки вона здатна вносити деякі елементи організаційного розвитку;
- якщо плинність кадрів перевищує всі мислимі показники - справа не в співробітниках, а в менеджменті, і звинувачувати людей за бажання шукати більш перспективне місце роботи не варто. Треба переглядати умови роботи, фонд заробітної плати та штатний розпис, а не бігати за тими, хто звільняється. Розберемося у цьому питанні по порядку.
Декілька наших колишніх співробітників, які прийняли «супермнообіцяючі» пропозиції, зрештою зіткнулися з тим, що перспективи виявилися далеко не такими вражаючими, як і масштаб самої роботи, не кажучи вже про корпоративну культуру. Деякі з них дізнавалися, чи є можливість повернутись.
Були й обернені ситуації - люди були повністю задоволені новими умовами праці. Ми, як і багато роботодавців, співробітників, що пішли, назад не взяли. Як ми ставимося до співробітників, які приймають пропозиції та йдуть з компанії? Звичайно, ми розлучаємося по можливості нормально, оскільки вони так чи інакше залишаються нашими представниками для зовнішнього світу, і нам хотілося б, щоб вони забирали з собою лише добрі спогади.
Для лінійного персоналу головний мотиватор – зарплата
Російський ринок все ще перебуває на стадії зростання, попит на керівників середнього та вищого рівня перевищує пропозицію. Найчастіше нові готельні підприємства воліють «перекуповувати» талановитих співробітників із підприємств із традиціями, що склалися, і високопрофесійною командою, пропонуючи захмарні зарплати та гучні посади. Несправедливість ситуації полягає в тому, що нове робоче місце завжди переоцінюється (наша уява часто вводить нас в оману), а поточна робота завжди виглядає більш рутинною і менш перспективною.
Єдине, що утримує людину від частої зміни роботи – це страх змін. Звідси випливає, що рекрутер може стати каталізатором змін лише тому випадку, якщо співробітник незадоволений своєю організацією чи безпосередньою роботою. Дуже часто незадоволеність поширюється як епідемія – достатньо мати одного незадоволеного співробітника.
Три основні причини зміни роботи
По-перше, люди починають шукати нове місце роботи, якщо не розуміють, що очікує від них роботодавець і як він їх оцінює. Це проблема управління.
По-друге, йдуть ті співробітники, які вважають, що в існуючих умовах неможливо знайти гідне застосування їх здібностям та талантам, і що для розвитку їм потрібне динамічніше середовище. Це знову проблема управління.
І, нарешті, працівники починають замислюватися про звільнення, тому що начальникам немає до них справи. Це проблема під назвою "втома" бізнесу.
Коли керівництво повертається до співробітника спиною, він замислюється про зміну роботи
Що шукає спеціаліст на новому місці? Чим вище позиція співробітника, тим більший набір параметрів використовується для прийняття рішень. Для невисоких посад часто достатньою умовою є вища зарплата. У міру зростання професіоналізму все більший наголос робиться на утримання роботи. На найвищих позиціях менеджерів цікавлять ресурси та повноваження, які вони матимуть у своєму розпорядженні.
Людина є основним ресурсом організації. Тому «боротьба за таланти» лише загострюватиметься. Якщо не надавати цьому значення, то рано чи пізно готельне чи ресторанне підприємство чекають на лихоліття. Багато хто вже давно зрозумів це.
Прості правила для запобігання плинності кадрів
Ефективна комунікація - запорука успіху у роботі з персоналом. Вам необхідно регулярно отримувати інформацію від своїх співробітників. Можливо, людині давно не піднімали зарплатню чи не відпускали у відпустку? Ви взяли його на низьку посаду з прицілом на майбутнє, але співробітник уже засидівся, хоче спробувати щось нове та почувається недооціненим? Можливо, його не влаштовує робоче місце чи має напружені стосунки з колегами? Без наявності добре налагодженої комунікації ви не почуєте підлеглого та образите його. Більше того, швидше за все, він вам нічого і не скаже до того моменту, коли ситуація стане нерозв'язною. Регулярне спілкування менеджерів з підлеглими щодо перспектив зростання та щоденної роботи – недорогий та ефективний спосіб знизити можливість емоційно прийнятих рішень.
Доброзичливий клімат (не сім'я, а й не серпентарій) - запорука успішного формування команди. У успішній команді всі повинні довіряти та допомагати один одному, а це найчастіше неможливо без симпатії, близького знайомства і навіть дружби.
Менеджер, як лідер команди, має гуртувати співробітників. Регулярно нагороджуйте найкращих - цим ви спонукаєте здорове змагання, згуртуєте колектив і покажете успішним співробітникам їхню важливість для компанії. Мотивуйте не лише грошима – всі способи хороші. Якщо ви можете надати цінним співробітникам додатковий відпочинок чи освіту, зробіть це. Зручний та приємний офіс із зонами відпочинку та розвагами для співробітників – завжди плюс. Гнучкий графік та індивідуальний підхід лише додасть вам симпатій.
Недовіра лише шкодить продуктивній праці, тому не приховуйте бачення розвитку компанії та плани щодо майбутнього співробітника. Ви дуже цінуєте його, але поки не вважаєте готовим до чогось більшого? Чи не можете поки що дозволити собі його просування? Краще чесно повідомити про це, а не викликати невиправданих надій та подальшого розчарування.
Заражайте своїм драйвом інших. Від менеджера залежить так багато! Більшість людей насправді не знає чого хоче. Розмовляйте зі своїм підлеглим, постарайтеся з'ясувати його інтереси та плани на майбутнє та разом виробіть його роль у колективі. Стати наставником і поступово вирощуйте його - ставте перед ним нові проблеми, слухайте його ідеї і не бійтеся доручати йому складніші завдання. Цінний кадр повинен довіряти вам та відчувати вашу підтримку.
Не бійтеся прислухатися до ідей молодих співробітників, дайте їм можливість експериментувати та проявити себе в бойових умовах, замість того, щоб змушувати їх сидіти на лаві запасних. Заохочуйте тих менеджерів, які приділяють особливу увагу наставництву та роботі з перспективними співробітниками, адже саме вони будують у компанії культуру освіти, яка допоможе мінімізувати збитки від уникнення ключових співробітників.
І, мабуть, найголовніше: якщо обіцяєте – виконуйте. Думаю, що це правило не потребує коментарів.
