"Ma ei taha siin enam töötada, ma lõpetan," teatab ootamatult töötaja, kellega lootsite. Pealegi tahtsite sellesse aega ja vaeva investeerida. Noh, kui ta hoiatas teid ette, mitte ei kadunud lihtsalt kuhugi. Mõnikord oleme valmis pakkuma palgatõusu, tõstmist või rohkem vabadust.
Mõnele tööandjale meeldib katseajal lahkuvat, paljutõotavat vastikut juhtkonda hirmutada uue töökoha, ebakindluse ja täieliku läbikukkumise pärast, nad heidutavad neid igal võimalikul viisil, kuid sageli selgub, et on juba hilja.
"Me kasvatasime selle spetsialisti üles ja ta lahkus!" - Mõned juhid tajuvad seda olukorda alatuse ja reetmisena, mis on põhimõtteliselt vale. Inimene tahab alati rohkem kui see, mis tal on, see on motivatsioonikonflikti ammendamatuse olemus.
Ei ole mõtet veenda inimest jääma palgatõusu pakkudes või tema tingimusi aktsepteerides, sest sellest saab vaid probleemi lühiajaline lahendus, mis loob ohtliku pretsedendi. Lisaks on see ebaõiglane teiste töötajate suhtes.
Teeme esimesed järeldused:
- kaadri voolavus on loomulik protsess, kui see ei ületa aastas kehtestatud näitajat;
- väike käive on kasulik, kuna suudab juurutada mõningaid organisatsiooni arengu elemente;
- kui kaadri voolavus ületab kõik mõeldavad näitajad, siis pole asi töötajates, vaid juhtkonnas ja ei tasu süüdistada inimesi, et nad tahavad otsida perspektiivsemat tööd. Tuleb üle vaadata töötingimused, palgaarvestus ja personal, mitte joosta lahkujate järel. Käsitleme seda küsimust järjekorras.
Mitmed meie endised töötajad, kes võtsid vastu "ülilubavaid" pakkumisi, leidsid lõpuks, et väljavaated pole kaugeltki nii muljetavaldavad kui töö ulatus ise, rääkimata ettevõtte kultuurist. Mõned neist said teada, kas on võimalik tagasi pöörduda.
Oli ka vastupidiseid olukordi – inimesed jäid uute töötingimustega igati rahule. Meie, nagu paljud tööandjad, ei võtnud lahkunud töötajaid tagasi. Kuidas suhtume töötajatesse, kes võtavad vastu pakkumised ja lahkuvad ettevõttest? Muidugi läheme lahku nii normaalselt kui võimalik, sest nad jäävad kuidagi meie esindajateks välismaailmale ja tahaksime, et nad võtaksid kaasa vaid häid mälestusi.
Liinipersonali jaoks on peamiseks motivaatoriks palk
Venemaa turg on alles kasvufaasis, nõudlus kesk- ja tippjuhtide järele ületab pakkumise. Sageli eelistavad uued hotelliettevõtted andekaid töötajaid “välja osta” ettevõtetest, millel on väljakujunenud traditsioonid ja kõrge professionaalne meeskond, pakkudes üüratuid palku ja kõrgetasemelisi ametikohti. Olukorra ebaõiglus seisneb selles, et uus töö on alati ülehinnatud (meie kujutlusvõime viib meid sageli eksiteele) ning praegune töö tundub alati rutiinsem ja vähem perspektiivikas.
Ainus, mis ei lase inimesel sageli töökohta vahetada, on hirm muutuste ees. Sellest järeldub, et värbajast võib saada muutuste katalüsaator vaid siis, kui töötaja pole rahul oma organisatsiooni või otsese tööga. Väga sageli levib rahulolematus nagu epideemia – piisab ühest rahulolematust töötajast.
Kolm peamist põhjust töökoha vahetamiseks
Esiteks hakkavad inimesed uut tööd otsima, kui nad ei saa aru, mida tööandja neilt ootab ja kuidas ta neid hindab. See on juhtimisprobleem.
Teiseks lahkuvad need töötajad, kes usuvad, et praegustes tingimustes on võimatu oma võimetele ja annetele väärilist rakendust leida ning nad vajavad arenemiseks dünaamilisemat keskkonda. Jällegi on see juhtimisprobleem.
Ja lõpuks hakkavad töötajad mõtlema lahkumisele, sest ülemused ei hooli neist. Seda probleemi nimetatakse äriväsimuseks.
Kui juhtkond töötajale selja pöörab, mõtleb ta töökoha vahetamisele
Mida otsib spetsialist uues kohas? Mida kõrgem on töötaja ametikoht, seda suurem on otsuste tegemisel kasutatav parameetrite kogum. Madalatel ametikohtadel piisab sageli kõrgemast palgast. Professionaalsuse kasvades pannakse aina rohkem rõhku töö sisule. Kõrgeimatel ametikohtadel olevad juhid on huvitatud nende käsutuses olevatest ressurssidest ja volitustest.
Inimene on organisatsiooni peamine ressurss. Seetõttu "võitlus talentide pärast" ainult süveneb. Kui te seda ei tähtsusta, on hotelli- või restoraniäril varem või hiljem rasked ajad. Paljud on sellest juba ammu aru saanud.
Lihtsad reeglid töötajate voolavuse vältimiseks
Tõhus suhtlus on personaliga töötamise edu võti. Peate oma töötajatelt regulaarselt teavet saama. Võib-olla pole inimesel pikka aega palka tõstetud või ei lastud puhkusele? Võtsite ta madalale ametikohale tulevikku silmas pidades, kuid töötaja on juba liiga kauaks jäänud, tahab midagi uut proovida ja tunneb end alahinnatuna? Võib-olla pole ta töökohaga rahul või on tal pingelised suhted kolleegidega? Ilma väljakujunenud suhtluseta ei kuule te alluvat ega solva teda. Veelgi enam, suure tõenäosusega ei ütle ta teile midagi enne, kui olukord muutub lahendamatuks. Regulaarne suhtlus juhtide ja alluvate vahel kasvuperspektiivide ja igapäevaste töötulemuste osas on odav ja tõhus viis emotsionaalselt langetatud otsuste võimaluse vähendamiseks.
Heatahtlik kliima (mitte perekond, aga ka mitte serpentarium) on meeskonna eduka moodustamise võti. Edukas meeskonnas peavad kõik üksteist usaldama ja aitama ning see on sageli võimatu ilma sümpaatia, lähedase tutvuse ja isegi sõpruseta.
Juht kui meeskonna juht peab koondama töötajaid. Premeerige parimaid regulaarselt – see õhutab tervet konkurentsi, koondab meeskonda ja näitab edukatele töötajatele nende tähtsust ettevõtte jaoks. Motiveerige mitte ainult rahaga – kõik meetodid on head. Kui saate anda oma väärtuslikele töötajatele lisaaega või koolitust, siis tehke seda. Mugav ja meeldiv kontor koos puhkealade ja töötajate meelelahutusega on alati plussiks. Paindlik ajakava ja individuaalne lähenemine ainult suurendavad teie kaastunnet.
Usaldamatus kahjustab ainult tulemuslikku tööd, seega ära varja oma nägemust ettevõtte arengust ja plaane tulevase töötaja suhtes. Kas hindate seda väga, kuid ei pea seda veel millekski enamaks valmis? Või ei saa te seda veel reklaamida? Parem on olla selles aus, mitte tekitada põhjendamatuid lootusi ja hilisemat pettumust.
Nakata teisi oma sõiduga. Nii palju sõltub juhist! Enamik inimesi ei tea tegelikult, mida nad tahavad. Rääkige oma alluvaga, proovige välja selgitada tema huvid ja tulevikuplaanid ning töötage koos välja tema roll meeskonnas. Hakka mentoriks ja kasvata teda tasapisi – esita talle väljakutseid uute probleemidega, kuula tema ideid ja ära karda usaldada talle üha raskemaid ülesandeid. Väärtuslik raam peab sind usaldama ja tundma sinu toetust.
Ärge kartke kuulata noorte töötajate ideid, andke neile võimalus katsetada ja end lahingutingimustes tõestada, selle asemel, et sundida neid pingile istuma. Julgustage neid juhte, kes pööravad erilist tähelepanu mentorlusele ja lootustandvate töötajatega töötamisele, sest just nemad loovad ettevõttes hariduskultuuri, mis aitab võtmetöötajate kaotusest tulenevat kahju minimeerida.
Ja mis ehk kõige tähtsam, kui lubad, siis pea sellest kinni. Arvan, et see reegel ei vaja kommentaare.
